Ответственности на параметры производственной деятельности

Центры ответственности на рисунке расположены в последовательности возрастания степени ответственности руководителей за результаты хозяйствования, что, в свою очередь, предполагает делегирование им большей самостоятельности в принятии управленческих решений.

Много внимания уделяется классификации центров ответственности по принципу осуществления производственных функций, в соответствии с которой можно выделить следующие центры ответственности: снабжения, производства, сбыта продукции, управления.

Центр ответственности за снабжениепланирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Центры ответственности за производствопланируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость.

Центры ответственности по сбыту продукции(центры продаж) планируют, учитывают и контролируют затраты по продаже продукции (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов.

Центры управления(службы главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета и т. д.) планируют, учитывают и контролируют затраты на их функционирование и определяют эффективность своей деятельности.

Важное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций. В соответствии с данным признаком выделяют два вида центров ответственности:

основные центры ответственности

вспомогательные центры ответственности.

К основным центрам ответственности относятся участки и цехи основного производства, отдел сбыта, т. е. такие подразделения предприятия, которые занимаются непосредственно производством продукции (работ, услуг). Затраты таких центров ответственности напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг).

К вспомогательным центрам можно отнести администрацию, ремонтный цех, отдел технического контроля, т. е. те подразделения предприятия, которые обслуживают основные центры ответственности. Затраты указанных центров сначала распределяются по основным центрам ответственности, и лишь потом в составе полных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции (работ, услуг).

Кроме того, существуют другие признаки классификации центров ответственности:

по уровню управления — корпоративные, предприятия, подразделения и т.д.;

по целеполаганию — стратегические, тактические, оперативные;

по степени совпадения с местами возникновения затрат— совпадающие и несовпадающие.

по месту внутрипроизводственной кооперации труда — центры ответственности основного производства, вспомогательного производства, функциональных отделов.

В основу определения центров ответственности должны быть положены следующие принципы:

функциональности;

территориальности;

сходства структуры затрат;

соответствия организационной структуры.

Функциональный признак означает, что затраты предприятия вызваны определенной деятельностью. Такими видами деятельности могут быть производственная, снабженческо-заготовительная, обслуживающая, инвестиционная, управленческая и т.д. Все виды деятельности одного предприятия с одной стороны связаны между собой, с другой стороны — существуют особенности формирования затрат в конкретных подразделениях. Следовательно, для каждого подразделения определяется степень детализации затрат, последовательность их обобщения.

Принцип территориальности дополняет деление по функциональному признаку. Данный принцип предполагает определение центром ответственности территориально обособленного подразделения. Причем это подразделение может как выполнять несколько функций (например, филиал), так и одну (например, склад).

В основе принципа сходства структуры затрат лежит объединение в одну структуру объектов с одинаковыми калькуляциями и нормативами затрат (например, станки в рамках одного цеха).

Принцип соответствия организационной структуры предполагает, что центрами ответственности являются структурные подразделения.

Как правило, основой формирования центров ответственности является организационная структура управления предприятия, на вид которой оказывают влияние различные факторы. К таким факторам можно отнести технологические условия производства, степень рассредоточенности производственных объектов, степень управляемости подразделения и предприятия в целом и т. д. Выделяют следующие формы организационной структуры управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.

При линейной структуре управления имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определённым вышестоящим звеньям. Как правило, данная структура характерна для управления производственными цехами и участками предприятия.

При функциональном управлении высшее звено руководит всеми или частью низовых звеньев, но только в пределах одной функции. Такими функциями могут быть финансы, снабжение, сбыт, внешнеэкономические связи и т.д. В данном случае, у одного подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия при линейно-функциональной структуре управления. Такая структура предполагает, что линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным. В качестве специализированных функциональных подразделений могут быть отдел маркетинга, плановый отдел, финансовый отдел и т.д.

Матричная организационная структура предполагает, что параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные группы для решения конкретных задач. Такие группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии, что улучшает взаимодействие отдельных подразделений предприятия. В основе матричной структуры управления лежит широкая сеть горизонтальных связей, которые постоянно пересекаются с вертикалью в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Следует отметить, что какая бы не была организационная структура управления предприятием, полномочия и ответственность должны быть четко распределены. Только в таком случае можно обеспечить эффективность управления предприятием.