Понятие и классификация центров ответственности

Управленческий учет часто определяют как учет по центрам ответственности. Концепцию учета по центрам ответственности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс в 1952 г. Он писал, что учет по центрам ответственности — это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Следует отметить, что в мировом бухгалтерском учете широко используется правило Хиггинса, согласно которому построение и определение результатов и ответственности в рамках теории центров ответственности сводится к тому, что надо учитывать и контролировать лишь доходы и расходы, зависящие от соответствующего центра.

В СССР теорию центров ответственности развивал В. Б. Ивашкевич. Он определял центр ответственности как «область деятельности наделенного правами и обязанностями руководителя определенного уровня управления». Профессор Я. В. Соколов в теории центров ответственности связывает их функционирование с местами возникновения затрат.

В настоящее время в управленческом учёте под центром ответственности понимаетсяструктурное подразделение внутри предприятия, возглавляемое конкретным лицом, принимающим управленческие решения и несущим за них ответственность.

Существуют различные классификации центров ответственности. Наиболее распространённой является классификация в зависимости от направления контроля. Всоответствии с данным признаком принято выделять следующие четыре типа центров ответственности:

Центр затрат;

Центр доходов;

Центр прибыли;

Центр инвестиций.

Как правило, наиболее многочисленной группой являются центры затрат. Центр затрат —это то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет затрат с целью наблюдения, контроля и управления ими. Как правило, это подразделение, обслуживающее другие центры ответственности. Финансируется центр затрат за счет центров прибыли. Руководитель центра затрат обладает наименьшими управленческими полномочиями, следовательно, несет минимальную ответственность за полученные результаты. На управляющего данного центра возлагается ответственность лишь за формирование затрат, при этом за доходы и прибыль он ответственности не несет. Примерами центров затрат могут быть различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, отдел снабжения).

При выделении структурного подразделения как центра затрат на промышленном предприятии следует придерживаться определенных принципов:

1) каждый центр затрат, возглавляемый начальником отдела, оказывающим помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен быть отдельной сферой ответственности;

2) центры затрат должны объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера, что облегчит определение совокупности факторов, которые оказывают влияние на величину расходов данного центра затрат;

3) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат.

В зависимости от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности, различается степень детализации затрат. Так, центр затрат может представлять лишь рабочее место, т. е. быть достаточно мелким. Центр затрат может объединять несколько рабочих мест в один отдел (цех), т. е. быть средним. И, наконец, центр затрат может быть достаточно большим, например представлен заводом в целом, либо администрацией крупного предприятия.

Иногда выделяют центры регулируемых и частично регулируемых затрат. Часто выделяют центры нормативных затрат (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, бухгалтерия, административный отдел, служба безопасности).

В соответствии с принципом эффективности управления затратами центры затрат могут работать одному из двух направлений:

- получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;

- свести к минимуму вложения, необходимые для достижения заданного результата.

Центр доходов — это центр ответственности, управляющий которого отвечает за формирование доходов, но не несет ответственности за формирование расходов. Руководитель данного центра имеет возможность контролировать цены и объемы продаж. Это не означает, что в таких центрах отсутствуют какие-либо затраты. Просто они незначительны и не могут оказать влияние на оценку деятельности руководителей таких центров. Примером центров дохода являются подразделения предприятия, которые занимаются реализацией готовой продукции (отдел продаж или отдел сбыта, склад-магазин, экспедиция, фирменный магазин). Центр доходов иногда называют центром по сбыту продукции или центром продаж.

Центр прибыли — это центр ответственности, управляющий которого отвечает как за затраты, так за прибыль. Руководитель центра прибыли принимает решения относительно количества потребляемых ресурсов и размера ожидаемой выручки. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может быть как филиал либо подразделение предприятия, так и само предприятие. В свою очередь центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат.

Цель центра прибыли заключается в получении максимальной прибыли за счет оптимального сочетания параметров трёх основных факторов:

-вкладываемых ресурсов;

-объема выпускаемой продукции;

-цены.

Можно выделить как положительные, так и отрицательные свойства центров прибыли, что представлено в таблице 9.1.

Таблица 9.1.— Свойства центров прибыли

Центр инвестиций — это центр ответственности, руководитель которого не только контролирует расходы и доходы своего подразделения, но и следит за эффективностью использования инвестированных в него средств. Центры инвестиций обеспечивают идентификацию и контроль инвестиций, затрат, доходов и результатов. Примером таких центров могут быть как подразделения предприятия, так и само предприятие.

Руководители центров инвестиций несут наивысшую ответственность в сравнении с центрами затрат, доходов и прибыли. В тоже время они обладают наибольшими правами, например, принимать собственные инвестиционные решения. Центры прибыли и инвестиций характерны для децентрализованных систем управления, а центры затрат и доходов — для централизованных. Часто центры инвестиций совмещены с центрами прибыли. Особенно на высших уровнях управления. Комплексные центры несут ответственность за получение прибыли, эффективность использования инвестиций, в том числе и в активы самих центров.

Итак, суть деления организации на центры ответственности базируется на том, что каждую структурную единицу предприятия обременяют только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует. Структуризация бизнеса является типовой для всех организаций, независимо от их отраслевой принадлежности, размеров и организационной формы, что представлено на рисунке 9.1.

Рисунок 9.1. — Степень влияния руководителей центров