Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании респондентов по определенному критерию от «лучшего к худшему» с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе респондентов находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование «Бланка групповой оценки» (см. табл. 7). На пересечении отмечаются фамилия того сотрудника, который в данной паре оценщику кажется наиболее эффективным.

Таблица 7 Бланк групповой оценки

Рейтинг или метод сравнения.Данный метод основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять оцениваемый сотрудник. После составления списка задач, который может быть взят и из должностных инструкций происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. В результате происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается оценить работника в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% — неудовлетворительно
20% — удовлетворительно
40% — вполне удовлетворительно
20% — хорошо
10% — отлично

Всего — 100 %

От специалиста, проводящего оценку единственное, что требует это - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Затем лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок - метод основан на использовании "решающих ситуаций" (см. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые лично от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Метод достаточно дорогостоящий и трудоемкий, но вместе с тем доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, однако. вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод весьма трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет - включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Методика проведения интервью заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

a. интеллектуальная сфера; мотивационная сфера;

b. темперамент, характер;

c. профессиональный и жизненный опыт;

d. здоровье;

e. отношение к профессиональной деятельности

f. ранние годы;

g. детский сад;

h. школа;

i. профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

j. служба в армии;

k. отношение к работе на фирме;

l. увлечения;

m. самооценка возможностей, здоровья;

n. семейное положение, отношения в семье;

o. формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Обработка результатов производится с помощью средств ВТ, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии, как правило, 6-7 человек задают респонденту разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности респондента. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "—",в случае его неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

a. квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

b. психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

c. физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

1-ый этап:- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

2-ой этап: - определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

3 - ий этап: - составляются три списка работ:

a. работы, которые удается решить успешно;

b. работы, которые удаются от случая к случаю;

c. работы, которые никогда не удаются;

4-ый этап: - выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде включает следующие четыре действия:

a. выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

b. использование разных методов сбора информации;

c. оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

d. сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемый набор качеств разрабатывается с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки. Обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников. С помощью этого метода решаются, как правило, две задачи:

a. выясняются личные и деловые качества работника;

b. определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время. Так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Ниже представлены некоторые из используемых для оценки процедур:

a. выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

b. обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

c. принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

d. разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

e. подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода).

Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Оценка персонала может быть выполнена и с помощью совокупности различных методов.

Контрольные вопросы

1. Назовите классификационные признаки дифференциации издержек

на персонал ?

2. Что понимается под трудовой мотивацией работников?

3. Каковы цели оценки персонала?

4. Назовите основные подходы к оценке эффективности управления.

5. В чем суть каждого из подходов к оценке эффективности

управления?

6. Какие документы формируются по результатам оценки персонала?

7. Какой из методов оценки персонала используется для оценки

руководящих сотрудников. Какие задачи с помощью этого метода

решаются ?

8. В чем разница между понятиями « результативность» и

«производительность»?

9. На чем основан метод рейтинговых поведенческих установок?

10. Каково основное назначение и цель оценки труда ?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы в связи с усложнением среды деятельности организации все большее внимание уделяется использованию организационных ресурсов как способа повышения эф­фективности работы. и глубже укореняется представление о принципиальной необходимости эффективного использования человеческого капитала, разработки и принятия управленческих решений, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности.

Современные теории о стоимости человеческой составляющей организации, выделяют параметры, существенно повышающие или снижающие капитал организации, инвести­рованный в персонал. По тому, сколько и на что тратятся средства в области работы с персоналом, можно оценивать состояние дел в организации и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Поэтому теория управления персоналом становится сегодня уникальным инструментом планирования и оценки эффективности работы всей организации.

Управление людьми - одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. В связи с этим система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однаправленной, сводящейся с каким-либо отдельным мероприятиям. Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства.

Лишь максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия – может стать ключевым фактором его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов. Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Трудовой потенциал представляет собой систему, состоящую из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой, симпатий и т.д.). Значит, необходимо выделить такие компоненты, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и задачам конкретного предприятия. Выбор метода, позволяющего выделять наиболее приоритетные для достижения производственных целей компоненты, - крайне сложная проблема, требующая знания современных методов и технологий работы с кадрами. Наличие у менеджеров такой системы знаний, имеющей достаточно сложную структуру, обеспечит возможность выполнять регулятивную функцию на достаточно высоком профессиональном уровне.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии их оценки

Сегодня любой менеджер (управленец) должен обладать не только знанием производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития, но и умением выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах. Наличие специальных знаний в области управления предприятием и его персоналом, способность применять их в своей практической деятельности, умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач является главной задачей руководителя любого уровня и функциональной направленности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

Основная и дополнительная литература

1.Аширов Д. А. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Д. А. Аширов. – Москва : Проспект, 2009. – 432 с.

2. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах [Текст] : учебное пособие / В. Р. Веснин. – Москва : Проспект, 2009. – 95 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб.для студентов по спец. «Упр.персоналом» и «Менеджмент орг.»/А.П.Егоршин.-5-е изд., доп.и перераб.-Н.Новогород: НИМБ, 2010.-720с. – Рек.М-вом образования РФ.

4.Егоршин А.П.Основы управления персоналом [Текст] : учебное пособие по специальности «Управление персоналом». Допущено Министерством образования РФ / А. П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. И доп. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 352 с.

5.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учеб.пособие для студентов вузов по спец. «Менеджмент орг.» и «Упр. Персоналом»/А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова.-М.:ИНФРА-М,2010.-301 с.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. для студентов вузов по спец. «Менеджмент орг.» и «Упр. Персоналом»/А. Я. Кибанов. – М.:ИНФРА-М, 2008.-447 Кадровая политика организации [Текст] : учеб. – метод. пособие / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост.: Т. А. Самылкина, А. Н. Поздеев. – Красноярск : СФУ, 2012. – 58 с.

7.Лукичева Л.И. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» : рекомендовано Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента / Л. И. Лукичева. – 5-е изд., стер. – Москва : Омега-Л, 2009. – 263 с.

8.Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом [Текст] : учебное пособие по специальности «Управление персоналом» : допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента / В. В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. И доп. – Москва : Кнорус, 2008. – 240 с. : табл. – Список лит.: с. 240.

9.Лукашевич В.В.. Основы управления персоналом [Текст]: учеб.

пособие по спец. «Упр. Персоналом»/В. В. Лукашевич.-2-е изд, перераб. И

доп.-М.:Кнорус,2008.-240 с.

10. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст] / И. К. Макарова ; Академия народного хозяйства [АНХ] при Правительстве РФ. Институт бизнеса и делового администрирования. – [2-е изд.]. – Москва : Дело, 2008. – 231 с.

11. Прохорова М.В. Все этапы кадровой работы. Оформление. Аудит. Автоматизация [Текст] : монография / М. В. Прохорова, Ю. И. Кондратьева. – Москва : Омега-Л, 2008. – 245 с.

12. Прохорова М.В. Эффективная система оплаты труда: разработка и внедрение [Текст] : [практическое пособие] / М. В. Прохорова, Ю. И. Кондратьева. – Москва : Омега-Л, 2008. – 180 с.

13. Пызин В.А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления. Политическая профессиология [Текст] : монография / В. А. Пызин. – 3-е изд., [испр. И доп.]. – Тверь : Издатель Алексей Ушаков, 2008. – 254 с.

Дополнительная литература

14.Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст]:учеб. пособие/А. Н. Аверин; РАН, Моск. Психол.-социал. Ин-т.-М.:Флинта,2005.-224 с.

15. Управление персоналом: HR [Электронный ресурс] : учеб.-метод.

пособие для самост. работы студентов спец. 080504.65 «Государственное и муниципальное управление» / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. Н. Д. Макушкина. – Электрон. Текстовые дан. (PDF, 337 Кб). – Красноярск : СФУ, 2012. – 32 с

16. Управление персоналом: HR [Электронный ресурс] : учеб.-метод. п собие для семинар. Занятий студентов спец. 080504.65 «Государственное и муниципальное управление» / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. Н. Д. Макушкина. – Электрон. Текстовые дан. (PDF, 225 Кб). – Красноярск : СФУ, 2012. – 20 с.

17. Управление персоналом организации [Электронный

ресурс] : учеб.метод. пособие для практ. Занятий студентов спец. 080104.65 «Экономика труда» / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. Н. Д. Макушкина. – Электрон. Текстовые дан. (PDF, 270 Кб). – Красноярск : СФУ, 2012. – 24 с.

18. Управление персоналом организации [Электронный ресурс] :учеб.метод. пособие для практ. Занятий студентов спец. 080104.65 «Экономика труда» / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. Н. Д. Макушкина. – Электрон. Текстовые дан. (PDF, 270 Кб). – Красноярск : СФУ, 2012. – 24 с.

19. Управление персоналом организации [Электронный ресурс] :учеб.метод. пособие для самост. работы студентов спец. 080104.65 «Экономика труда» / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. Н. Д. Макушкина. – Электрон. Текстовые дан. (PDF, 270 Кб). – Красноярск : СФУ, 2012. – 20 с.

20. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учеб.-метод. пособие для практич. Занятий [для студентов спец. 080507.65 «Менеджмент организации»] / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. Н. В. Разнова. – Электрон. Текстовые дан. (PDF, 376 Кб). – Красноярск : СФУ, 2012. – 34 с.

21. Управление персоналом: HR [Электронный ресурс] : учеб.-метод. пособие [для самостоят. Работы студентов спец. 080504.65 «Государственное и муниципальное управление», 080507.65 «Менеджмент организации»] / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. А. Н. Поздеев. – Красноярск : СФУ, 2012. – 19 с.

22. Управление персоналом [Текст] : учеб. – метод. пособие для практических занятий / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. Н. В. Разнова. – Красноярск : СФУ, 2012. – 36 с. – Библиогр.: с. 34.

23. Психотехнологии управления человеческими ресурсами [Текст] : учеб. – метод. пособие / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. Т. Л. Ядрышникова. – Красноярск : СФУ, 2012. – 38 с.

24. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учеб.-метод. пособие для самостоятельных работ [для студентов спец. 080507.65.00 «Менеджмент организаций»] / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. Н. В. Разнова. – Электрон. Текстовые дан. (PDF, 348 Кб). – Красноярск : СФУ, 2012. – 30 с. – Загл. С титул. Экрана. – Библиогр.: с. 30.

25. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учеб.-метод. пособие для лаб. работ [для студентов спец. 080507.65.00 «Менеджмент организаций»] / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. Н. В. Разнова. – Электрон. Текстовые дан. (PDF, 348 Кб). – Красноярск : СФУ, 2012. – 33 с. – Загл. С титул. Экрана. – Библиогр.: с. 25.

26. Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс] : учеб-метод. пособие [для студентов профиля 080200.62.13 «Менеджмент организации»] / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост. Н. В. Разнова. – Электрон. Текстовые дан. (PDF, 2,6 Мб). – Красноярск : СФУ, 2012. – 216 с.

27. Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс] : учеб.-метод. пособие [для студентов программы подг. 050100.68.01 «Управление человеческими ресурсами»] / Сиб. Федерал. Ун-т ; сост.: И. А. Ковалевич, В. А. Ковалевич. – Электрон. Текстовые дан. (PDF, 312 Кб). – Красноярск : СФУ, 2013. – 23 с. – (Магистратура). – Загл. С титул. Экрана. – Библиогр.: с. 23.