Определить критерии выполнения задач подразделений и сотрудников.

Критерии выполнения задач определяются с целью получения возможности планировать и вести учет их выполнения. Показатели, характеризующие степень достижения цели (выполнения задачи), называются критериями.У каждой задачи (цели), стоящие перед предприятием. . Существует четыре критерия, отражающие степень выполнения задач: количество, качество, сроки., стоимость.

Выполнение задачиозначает, что фактические значения всехэтих критериев совпадают с плановыми значениями, либо отличаются от них в лучшую сторону. Однако на практике разработка критериев связана с рядом трудностей: для определенного типа задач не возможно установить плановые значения некоторых критериев. Например, при планировании работы ремонтных служб предприятия невозможно предугадать, сколько станков выйдет из строя в планируемом месяце, и, следовательно, установить плановое задание. Задача ремонтного подразделения должна заключаться не в ремонте какого-то количества станков, а в неукоснительном соблюдении ремонтных циклов и планомерном контроле правил эксплуатации оборудования, строгом соблюдении технологий ремонта. Другими словами, выполнение задачи должно измеряться количеством обязательных процедур, предусмотренных различными ситуациями и описанных в технологических инструкциях.

Не всегда возможно заранее точно определить и стоимость задачи. Это касается задач творческих, с высокой степенью неопределенности. Например, невозможно с высокой степенью точности определить, сколько будет стоить разработка нового продукта или внедрение продукта на рынок. В таких случаях на выполнение работ необходимо определять лимиты денежных средств (бюджеты) и всемерно поощрять экономию средств. Но при этом важно помнить, что зачастую сама возможность получения хоть какого-то результата при выполнении таких задач может потребовать дополнительных вложений. Для определения плановых значений критериев выполнения различных работ используют нормыих выполнения, показывающие либо количество работы, выполняемое за единицу времени (нормы выработки),либо количество времени, необходимого для выполнения определенного объема работ (нормы времени).

Для привязки величины вознаграждениянеобходимо выбрать только один из критериев выполнения задачи. Привязка вознаграждения ко всем критериям - слишком сложное мероприятие, результат которого может не оправдать затрат на его осуществление. Для привязки величины вознаграждения выбирается важнейший из критериев для данной задачи.

Таким образом, на основании всего вышеизложенного можно сформулировать ряд правил, выполнение которых позволит увеличивать стимулирующую силу денежного вознаграждения:

Как и любой стимул, денежное вознаграждение должно быть дифференцировано в зависимости от результатов работысотрудников, результатов выполнения ими своих задач. Такая связь бывает непосредственной только при сдельной форме оплаты труда.В других системах оплаты труда функцию дифференциации заработной платы выполняет премия.

2. Дифференциация заработной платы в пределах менее 10% от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования.Это означает, что правила определения величины премии должны быть такими, чтобы повышение результативности труда работника на определенное, существенное для предприятия, значение, вознаграждалось значительнымиденежными суммами, и наоборот, ощутимое для предприятия снижение результативности труда работника лишало его значительныхденежных сумм.

3. Как и любой другой стимул, денежное вознаграждение должно быть тесно связано с работой во времени(не должно проходить много времени между работой и вознаграждением за нее). Это означает, что премии, по всей возможности должны выплачиваться ежемесячно, должно быть меньше премий, выплачиваемых по итогам работы за квартал, полугодие, год. С другой стороны, результаты многих действий работников могут быть определены только по истечении большого периода времени. Такие действия тоже важно поощрять.

4. Сотрудник не должен сталкиваться на своей работе с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы.Такими явлениями могут быть: отрицательные оценки окружающих, неприемлемый стиль руководства, используемый начальником, высокие нервно-психические или физические нагрузки, слишком продолжительная рабочая неделя, не оставляющая времени на удовлетворение культурных потребностей и т. п.

5. Количество составляющих заработной платы не должно быть слишком большим.Речь, конечно же, идет о переменной части денежного вознаграждения. Это означает, что должно быть ограничено количество задач, к которым привязан размер денежного вознаграждения.

6. Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные результаты.Это способствует сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений. Эти факторы все чаще играют решающую роль в работе современных предприятий. Кроме того, интересы структурных подразделений объективно могут вступать в конфликт.

Общекорпоративные премии снимают подобные проблемы. В идеальном случае работник должен получать три премии:

a. за индивидуальные результаты,что стимулирует его личную производительность труда;

b. за результаты работы его подразделения,что способствует хорошему климату в подразделении и повышению производительности труда;

c. за результаты работы предприятия в целом,что способствует отождествлению работником целей предприятия.

7. При определении окладов и тарифных ставок важно обеспечить объективный, непредвзятый и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест.Справедливая оценка рабочих мест важна потому, что на трудовую мораль и производительность влияет не столько абсолютный размер зарплаты, сколько соотношения в оплате различных видов работ.

8. Работник должен заранее знать, сколько он может заработать,насколько его зарплата зависит от его усилий. Стимул является таковым только при осведомленности работника обо всех требованиях, предъявляемых к его работе и всех правил, определяющих его вознаграждение. В противном случае работник будет трудиться в соответствии с собственными, субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда.

Для разработки эффективной системы стимулирования персонала менеджерам важно помнить закон снижения стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его роста: при определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности своего труда.

7 . 5. Внедрение новой системы оплаты труда.

После того, как определены потребности работников и подобраны соответствующие им формы стимулирования, разработана система целей, задач и критериев их выполнения, налажена система определения плановых заданий и учета труда, известны условия применения стимулов, необходимо «запустить» разработанную систему оплаты труда в действие. Для того чтобы «запустить» новую систему оплаты труда, ее необходимо зафиксировать в организационных документах, имеющих в организации статус закона. Такими документами для системы оплаты труда могут являться:

1. Положение об оплате трудаявляется основным документом, определяющим правила оплаты труда в организации.

2. Положение о премировании— может создаваться в дополнение к Положению об оплате труда.

3. Тарифная сетка.В этом документе определяется число разрядов, которые присваиваются 'Каждому работнику организации, и разрабатывается шкала, определяющая соотношение тарифных ставок работников разных разрядов.

4. Тарифные коэффициенты и ставкимогут быть зафиксированы в отдельном документе.

5. Квалификационные характеристики рабочих мест и должностей,

определяющие различные требования к работникам. Квалификационные

требования могут быть внесены в состав должностных инструкций.

Важнейшие задачи сотрудников и подразделений и критерии оценки их выполнения могут быть отражены в должностных инструкциях и положениях о структурных подразделениях. Порядок определения плановых заданий, порядок определения фонда оплаты труда предприятия, порядок распределения прибыли, порядок наполнения и расходования целевых фондов, используемых для выплаты различных компонент заработной платы, может отражаться в различных технологических инструкцияхфинансовой и плановой служб предприятия.

Различные изменения в механизме стимулирования и, соответственно, вышеперечисленных документах, могут быть отражены в Приказах по предприятию.

Окончательные варианты перечисленных документов должны согласовываться таким же образом, каким создавался проект системы оплаты труда: с руководителями, специалистами, исполнителями - работниками, которые будут получать вознаграждение по новым правилам. Коллектив предприятия должен сразу информироваться о появляющихся замыслах, принимаемых решениях и изменениях, вносимых в проектируемый механизм системы оплаты труда.

После создания окончательных вариантов документов, фиксирующих разработанный механизм оплаты труда, они вводятся в действие на определенный период в режиме апробации.В течение этого периода работникам выплачивается заработная плата по старым правилам, но при этом параллельно рассчитывается и демонстрируется работнику размер заработной платы по новым правилам, т. е. работник видит, сколько денег он получил бы за сделанную работу по новым правилам и может сравнивать старую и новую системы оплаты. Апробация, или «обкатка», необходима по следующим причинам:

1. В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации каждый работник должен быть предупрежден об изменениях существенных условий трудового договора, каковым является изменение правил оплаты труда, за два месяца в письменной форме. Поэтому разработанную систему оплаты труда по закону невозможно внедрить, не известив и не получив согласие на это каждого работника.

2. В этот период происходит адаптация сотрудников к новым условиям работы, к моменту внедрения они готовы работать по новым правилам. Кроме того, в этот период работники осознают преимущества новой системы оплаты труда, у них существенно повышается трудовая мотивация и производительность труда.

3. Проект системы оплаты труда создавался умозрительно, на практике могут обнаружиться различные недочеты. Целесообразно выявить их и устранить до окончательного внедрения, чтобы избежать потерь. В период апробации также необходимо поддерживать с коллективом обратную связь, собирать различные мнения и замечания по новой системе оплаты труда, инициировать внесение сотрудниками конструктивных предложений по корректировке созданной системы.

В период апробации также целесообразно проводить обучение работе по новым правилам тех сотрудников, которые должны будут участвовать в планировании и оценке труда, применять новые правила для стимулирования необходимых результатов работы подчиненных им коллективов, рассчитывать и начислять заработную плату, аттестовать персонал.

После истечения срока апробации, внесения всех корректив, получения согласия коллектива, необходимо административное закрепление новой системы оплаты труда Приказомпо предприятию.

После внедрения необходимо осуществить оценку всех участников проекта по изменению системы стимулирования персонала. По итогам этой оценки необходимо обязательно поощрить всех, чье участие было полезным. В ряду поощрений за выполненную работу обязательно должно быть официальное признание заслуг работников- как минимум, приказ с объявлением благодарности.

Саму внедренную систему оплаты труда также необходимо оценить. Эту оценку целесообразно проводить по двум направлениям:

1. Оценка того, насколько достигнуты цели и задачи совершенствования системы стимулирования, поставленные на первом этапе.

2. Оценка того, как проведенные изменения системы стимулирования повлияли на работу предприятия. Для этого оценивается изменение показателей, которые прямо или косвенно оценивают состояние системы стимулирования персонала:

Как показывает опыт, руководители отечественных предприятий часто считают, что все трудности в деятельности предприятия можно преодолеть за счет обучения руководителей среднего звена, [22. ]Это не совсем так. Источники проблем предприятия могут быть самые разные - например, нечеткое определение приоритетов деятельности, «размытые» полномочия подразделений, отсутствие достаточных стимулов к труду, нехватка сотрудников для того объема работы, который они должны выполнить (или перегрузка сотрудников) и т.д.

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте закон снижения стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его роста.

2. В чем состоит основная цельфункционирования системы стимулирования персонала

3. Какие основные задачи призвана решать система стимулирования персонал в целях повышение эффективности деятельности предприятия ?

4. В чем разница между мотивом и стимулом?

5. Что такое потребности человека?

6. Какую роль в мотивации играет вознаграждение? Назовите формы вознаграждения

7. Что такое качество трудовой жизни?

8. Назовите источники удовлетворения духовных потребностей?

9. Назовите основные документы, в которых фиксируется система стимулирования персонала и ее изменения ?

10. Каковы правила, выполнение которых позволяет увеличивать стимулирующую силу денежного вознаграждения сотрудников организации?

Глава 8. Оценка эффективности управления

персоналом

8. 1. Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала

и управлению его трудовой деятельностью

В работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия, функционирующего в условиях конкуренции, представляется вполне оправданной. Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.

Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.

Для процесса производства каждому предприятию необходимы материальные и трудовые ресурсы. Ресурсы иначе называются авансированными затратами, т.е. затратами, произведенными до осуществления самого процесса производства.

Понятие "трудовые ресурсы", хотя и содержит термин "ресурсы", фактически имеет совершенно иной смысл. "Ресурсы" здесь идентичны понятию "трудовой потенциал", характеризующий возможности участия человека в общественном производстве. Причем ресурс квалификационных возможностей работника может возрастать благодаря осуществлению целенаправленных мероприятий по их наращиванию, а иногда недоиспользуется по разным причинам производственного и личного характера.

В настоящее время предпринимаются попытки подойти к трудовым ресурсам с тех же позиций, т.е. как к авансированным затратам, выраженным в стоимостной форме. Это значит, что необходимо оценить стоимость нанятой предприятием рабочей силы, [11]. Однако применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего с характеристикой стоимости рабочей силы. Даже за рубежом ресурсный подход реализуется в усеченном виде, так как при этом характеризуется не стоимость рабочей силы, а сумма средств, показывающая, во что обходится предприятию конкретный работник. Такой персонифицированный учет отражает затраты на приобретение работника", оформление его на работу, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание и т.д.

Как известно, потребление ресурсов в процессе производства представляет собой текущие затраты, в связи с чем к характеристике потребления ресурсов труда на предприятии подходят по-особому.

Поскольку потребление рабочей силы есть сам труд, выраженный затратами времени (в человеко-часах, человеко-днях), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (ее себестоимость). Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных количественно, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с начислениями на нее) в текущем периоде. Кроме них в стоимостной форме учитываются и некоторые другие затраты, связанные с функционированием рабочей силы. Несмотря на то, что издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала, весьма многообразны их классификация позволила бы рассмотреть конкретные затраты под различным углом зрения и понять роль каждого их вида. Лишь в этом случае управление персоналом приобретет более целенаправленный характер. Анализ литературы позволил выявить ряд классификационных признаков дифференциации издержек на персонал, среди которых, (см. рис.6):

a. фазы процесса воспроизводства;

b. уровень подхода;

c. целевое назначение;

d. источники финансирования;

e. характер затрат;

f. время возмещения.

Затраты на производство рабочей силы