Методы оценки персонала
| Метод | Характеристика | Принимаемые решения | Преимущества | Недостатки |
| Аттестация | Оценка профессиональных знаний и умений сотрудника · Истинная аттестация имеет официальный статус (наличие утверждённых документов) · Могут быть исключены отдельные категории сотрудников (например, молодые специалисты) · Может проводиться не более 3 раз в год · Необходимо создание аттестационной комиссии (может быть даже несколько) | Результаты могут служить основанием для · обучения, · изменения оплаты труда, · перевода на другую должность · увольнения | · Хорошо знаком и проработан · Позволяет принимать юридические решения · Коллегиальное решение | · Стресс для сотрудников · Может применяться не на все категории сотрудников · Требует больших затрат ресурсов · Оценка результатов в прошлом и нет обратной связи |
| Управление по целям (MBO – management by objectives) | Совместная постановка задач руководителем и сотрудником (сотрудники должны уметь ставить сами себе задачи) и оценка результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (необходимо участие всего персонала) · Менеджер сам определяет задачи, доводит до подчинённого и впоследствии немного их корректирует · Менеджер и сотрудник независимо прописывают задачи, а потом согласовывают их и вырабатывают критерии их выполнения | · изменение оплаты труда · выплата премий и бонусов · нематериальная мотивация | · Сотрудник понимает критерии успешности ещё до начала работы · Трансляция стратегии · Обратная связь · Меньше временных затрат | · Субъективность (выполнение задач оценивает только менеджер) · Оценка результатов в прошлом, нет ориентации на развитие |
| Управление результативностью (PM – performance management) | Сотрудничество менеджера и подчинённого, а не контроль. · Оценка не только результатов, но и компетенций сотрудника(личностных качеств, необходимых для достижения целей) · Необходимо участие всего персонала. · Несколько раз в год проводятся собеседования с обратной связью по работе сотрудника · Постановка задач и оценка их выполнения осуществляются менеджером и подчинённым | · Изменение оплаты труда · Выплата премий и бонусов · Составление индивидуального плана развития · Карьерное передвижение | · Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места · Тесная связь со стратегией и KPI · Трансляция корпоративной культуры · Ориентация на обучение и развитие сотрудников (компания должна быть готова выделять большой бюджет) · Обратная связь в течение всего года (менеджеры уже привыкли давать обратную связь, даже неформальную) | · Большие временные затраты · Необходима высокая развитость корпоративной культуры · Необходима большая предварительная работа HR-департамента |
| 360 градусов | Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником | Часть программы саморазвития или управления развитием - Поддержка обучения и развития - Поддержка аттестации и планирования человеческих ресурсов - Поддержка решений об оплате | · «Перекрываемость» информации " более точное представление о ценности работника для организации на основе комплексной оценки его сильных и слабых сторон · Выявление ключевых сфер развития конкретного работника " возможность корректировки самовосприятия и поведения на основе полученной информации | · Сложность обратной связи · Возможность негативной реакции · Проблема обеспечения конфиденциальности мнений · Проблема совместимости с организационной культурой · Отсутствие ясных параметров в задании |
| Ассессмент-центр | Оценка сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу Для оценки топ-менеджмента используют бихевиоральное интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв – на бизнес-играх Процедура проведения ассессмент-центра: разработка модели компетенций, проведение деловой игры (направленной на проявление нужных компетенций), индивидуальное интервью, общая оценка каждого участника, предоставление обратной связи, составление отчёта по итогам | · Подбор кандидатов на руководящие должности Выдвижение кандидатов в кадровый резерв |
Таблица 1. Этапы работы сотрудника в компании и методы оценки
(+ — может применяться отдельно; - — применяется только в сочетании с другими методами)
|
Что выбрать?
Эффективность метода зависит от его соответствия бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения.
В системе оценки одной компании могут сочетаться несколько методов.
Ошибки и трудности
· Несоответствие метода оценки степени зрелости (компания может быть не готова к внедрению новых практик)
· Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы (нужно объяснить преимущества оценки: развитие, карьерный рост)
· Оценка личных качеств в отрыве от должностных обязанностей и компетенций (нужно четко прописать компетенции, критерии измерения)
· Система оценок не связана с системой материальной и нематериальной мотивации
· Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени
· Участие сотрудников в постановке задач минимально
· Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать её
· Заниженная или завышенная самооценка сотрудников
ПРОЧИТАЙ http://www.hr-portal.ru/article/metody-ocenki-personala-2
Дата добавления: 2017-10-09; просмотров: 643;