Теорії лідерства, стилі лідерства

У будь-якій організації існують формальні та неформальні групи.

1. Формальні групи— це такі групи, що створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикладом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

2. Неформальні групи— це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Відмінності механізмів утворення формальних та неформальних груп подано на рис.10.1

Рис Механізм утворення формальних і неформальних груп

Деякі суттєві відмінності формальних і неформальних груп подані в табл. 10.1.

Таблиця 10.1

Основні відмінності формальних і неформальних груп

Формальний лідер діє в рамках делегуємих йому повноважень. Дія неформального лідера визначається інтересами групи або організації і може виходити за межи формальних відносин.

Більшість керівників організацій негативно ставляться до неформальних груп, вважаючи їх результатом поганого керівництва. Але неформальні групи – це явище природне та від якості управління не залежить. На процес управління вони можуть впливати і позитивно і негативно.

Сучасна теорія менеджменту вважає за необхідне використовувати неформальні зв’язки в інтересах офіційного управління, що потребує виконання певних тез, серед яких:

1. Признати неформальну групу та співробітничати з нею.

2. Прислуховуватись до думок членів та лідерів неформальних груп.

3. Не застосовувати дій, які можуть негативно вплинути на неформальну групу.

4. Практикувати прийняття рішень разом із неформальною групою.

5. Для запобігання чуток прискорювати доступність офіційної інформації.

Досвід та дослідження зарубіжних вчених свідчать, що найбільша ефективність групи виявляється, коли кількість її членів не більше 11 чоловік. Більша кількість членами групи сприймається психологічно негативно, оскільки зменшується контактність, збільшується суперечливість думок.

На ефективність роботи групи впливають норми, які прийняти групою. Як, наприклад, гордість за організацію, досягнення цілей, прибутковість, професіоналізм, нововведення, чесність.

Важливим у менеджменті є питання поведінки керівника, котрий є лідером, тобто здатен впливати на окремі особи та групи працівників з метою зосередження їхніх зусиль на досягненні цілей організації. Відповісти на питання які саме засоби впливу та стилі поведінки є найбільш ефективнимироблять спробу три підходи, розроблені американськими вченими-біхевіористами та доповнені й розвинуті науковцями інших країн.

Підхід з позицій особистих якостей базується на виявленні властивостей та особистісних характеристик “ефективних” керівників. Згідно з так званою теорією великих людей (особистісна теорія лідерства) найкращі керівники мають певний перелік особистих якостей, які є загальними для всіх (чесність, рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, освіта, особливо еконо­мічна і соціальна, впевненість в собі, здоровий глузд, мудрість).

Але визначити перелік якостей, характерних для кращих керівників, не вдалося (дослідження Стогділла). В різних ситуаціях вимагаються різні здібності та якості. Стогділл зазначав, що структура особистих якостей керівника має порівнюватися з особистими якостями, діяльністю та завданнями підлеглих.

Підхід з позиції поведінки. Згідно з цією позицією ефективність керівництва визначається не особистими якостями, а манерою поведінки керівника. Роберт Таненбаум і Ворен Шмідт запропонували універсальну класи­фікацію поведінки лідерів. Розроблений ними континуум лідерства (рис. 10.2.) показує, що можливий дуже широкий спектр поведінки лідерів — від орієнтованої на керівника (автократичної), з лівого боку моделі, до орієнтованої на працівників (ліберальної), на правому боці.

Рис. 10.2 Континуум поведінки лідерів

Аналізуючи, яку поведінку обирають для використання лідери, Таненбаум і Шмідт дійшли висновку, що менеджери обирають стиль поведінки з урахуванням своїх внутрішніх сил, (таких, як рівень комфорту, пов'язаний з вибраним стилем лідерства), сил, що діють з боку працівників (наприклад, готовність взяти на себе відповідальність), сил, що діють з боку ситуації (наприклад, брак часу). Автори вважають, що менеджерам у тривалій перспективі слід намагатися застосовувати стилі, орієнтовані на працівників, оскільки така поведінка сприяє підвищенню мотивації останніх, поліпшенню якості, організації командної роботи, морального стану та розвитку.

Керівник, зосереджений на роботі (завданнях, виробничих досягненнях), перш за все, піклується про проектування завдань і створення мотиваційної системи винагород для стимулювання продуктивності праці і трудових звершень.

На противагу йому, керівник, зосереджений на людині, концентрує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприятливого мікроклі­мату, заохочує взаємодопомогу, надає підлеглим максимальну свободу і ак­тивно залучає їх до участі у прийнятті управлінських рішень, орієнтуючи на високий рівень продуктивності праці.

Згідно з висновками американського дослідника Ренсіса Лайкерта будь-якій керівник обов'язково тяжіє до однієї з крайнощів: орієнтації або на роботу, або на людину. Обидві якості в значній мірі одночасно не проде­монстрував жоден із керівників, які досліджувалися. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва (рис. 10.3).

Рис. 10.3 Типологія стилів лідерства Лайкерта

Керівників, які належать до першої системи, описано як типових авто­кратів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація підлеглих, вимогливість відрізняють їх від так званих "прихильних автократів", які поєднують тоталітарні риси з ініціативою підлеглих. Мотивація досягається не тільки примусово, але й через винагороди.

Керівники системи 3 — консультанти, — демонструють значну, хоча й не повну довіру до підлеглих. Спостерігається двостороннє спілкування і певна міра довіри обох сторін. Важливі рішення ухвалюються керівником, а конкретизуються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення, проекти яких висуваються ініціа­тивними підлеглими і після конструктивного обговорення схвалюються керівником. На думку Лайкерта, саме ця система виявляється найбільш дієвою. Спілкування нетрадиційне, стосунки дружні, панує атмосфера довіри, превалює орієнтація на людину.

Ситуаційний підхід. В основі підходу є визначення стилів поведінки і особистих якостей, що найбільше відповідають конкретним ситуаціям. Ситуаційні фактори включають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, яку має керівник тощо.

Розглянемо одну з моделей, яка демонструє ситуаційний підхід до керівництва та лідерства.

Теорія просування до мети була розроб­лена Робертом Гаузом і Теренсом Мітчеллом. Свою назву — "шлях-ціль" — вона отримала через те, що, на думку авторів, ефективні лідери прокладають шлях, аби дати змогу своїм підлеглим дістатися з точки, у якій вони перебувають зараз, до точки, в якій буде досягнуто цілей їхньої роботи, і зробити "подорож" уздовж цього маршруту максимально легкою, усуваючи перешкоди та оминаючи пастки. При цьому лідерство передбачає виконання як мінімум трьох видів завдань:

а) пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягати поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;

б) координаційна та направляюча діяльність, визначення проміжних цілей для полегшення орієнтації;

в) залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.

Ця модель не прагне визначити оптимальний стиль керівництва в конкрет­них умовах, навпаки, ґрунтується на переконанні, що поєднання різнома­нітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дозволить досягти кращих результатів. При цьому можливі чотири ситуації:

1. При використанні директивного стилю керівництвалідер визначає мету, часові та просторові обмеження, методи роботи і стандарти виконання операцій для своїх підлеглих.

2. Доброзичливе, чуйне керівництвоприділяє підлеглим максимум уваги. Створюється сприятливий мікроклімат, панує довіра і взаємоповага, виробничий процес здійснюється послідовно і без зривів.

3. Управління, орієнтоване на виробничі досягнення,засноване на пла­нуванні, контролі якості, модернізації виробництва. Все підпорядкову­ється виробництву, проте не за рахунок персоналу. За особливі досягнення передбачаються щедрі винагороди.

4. Управління, засноване на участі, прагне активно залучати підлеглих до процесів розроблення та ухвалення управлінських рішень. Керівник постійно враховує рекомендації, ідеї та оцінки, конструктивні пропозиції підлеглих і заохочує їх ініціативу.

Р. Гауз стверджує, що керівник-автократ досягне добрих результатів там, де вимагається виконання нестандартних, нових чи унікальних завдань. До­брозичливе керівництво виправдане у випадках, коли робота має монотон­ний характер. Якщо ж колектив володіє значним потенціалом, складається з ініціативних працівників, варто було б застосувати стиль керівництва, що орієнтується на виробничі досягнення. Високому рівню професійності, ком­петенції персоналу в поєднанні з невеликим досвідом виконання якоїсь кон­кретної роботи притаманне керівництво, орієнтоване на участь підлеглих у прийнятті рішень.

На рис. 10.4 показано два класи ситуаційних змінних, що визначають зв'язок між поведінкою лідера та результатами: змінні зовнішнього сере­довища, які перебувають за межами контролю підлеглих (структурованість завдання, формальна система влади і склад робочої групи), та змінні, які є складовими особистих якостей працівника (центр зосередження влади, досвід і потенціал). Чинники зовнішнього середовища визначають тип поведінки лідера, необхідний для максимізації результатів роботи, а особисті характеристики працівника визначають спосіб інтерпретації згаданого середовища та поведінки лідера?

Рис.10.4.Шляхово-цільова теорія