Технологія прийняття управлінських рішень

У теорії прийняття рішень виділяють організаційно-технологічний напрямок досліджень, в якому предметами досліджень є методи і технологія підготовки і прийняття рішень. Особливості прийняття організаційно-технологічних рішень полягають у наступному:

1. Процес розробки і прийняття управлінських рішень застосовується за своєю технологією, що є об'єктом оцінки, планування і розвитку.

2. Знання технології прийняття рішень – найважливіша умова функціонування керівника будь-якого рівня, його ефективної роботи.

3. Науково обґрунтована система прийняття рішень – одна із сучасних моделей організаційно-технічних систем управління, що поєднує незалежно сформовані механічну, природну, загальну моделі управління.

Механічна модель управління (створена на початкуXX ст.) у першу чергу приділяє увагу раціональній організації робіт, розглядаючи людину як елемент організаційної системи, що виконує визначені функції і не має соціально-психологічних якостей.

Природна модель (сформована в середині XX ст.) практично не враховує ролі цілей організації і технології робіт з їх досягнення, а основна увага приділяється соціально-психологічним мотивам поведінки працівників підприємства.

Загальна система ухвалення рішення — модель організаційних систем, у якій первинним елементом є рішення. Ця модель доповнила принципи механічної моделі соціальною і психологічною специфікою.

4. Організаційно-технологічний підхід до проблеми створив підставу для автоматизації процедур технологічного процесу прийняття рішень, доведення їх до виконавців і контролю реалізації за допомогою ЕОМ.

Етапи розробки та реалізації управлінських рішень:

1. Постановка задачі. Проводиться аналіз проблемної ситуації, вивчення положення справ і цілей, попереднього формулювання критеріїв рішення.

2 Формування рішення. Складається у визначенні й обґрунтуванні обмежень і визначенні альтернатив. Причиною проблеми можуть бути як внутрішнє, так і зовнішнє середовище. Необхідно виділити джерело, суть обмежень, і потім намітити можливі дії, що усувають причини проблеми.

Пошук альтернативних варіантів рішень полягає в наступному.

1) Знаходять можливу область і характер рішення. Під областю розуміється конкретна підсистема управління виробничо-господарською діяльністю підприємства: управління економічною діяльністю, матеріально-технічними ресурсами, забезпечення кадрами, соціальним розвитком тощо. Усі підсистеми управління підприємством містять визначений набір функцій з управління факторами виробництва, що до них відносяться (засоби праці, предмети праці, кадри і т.п.), і повний управлінський цикл, у межах якого приймаються і виконуються рішення.

2) Визначають тип рішення задачі рішення. Усю безліч рішень умовно можна представити у виді стандартних, застосовуваних у типових проблемних ситуаціях, і оригінальних. В управлінні виробництвом більшість проблемних ситуацій є стандартними, тобто часто повторюються, мають аналоги в минулому. Але у кожній ситуації є свої особливості. Стандартне рішення потрібно конкретизувати, розглядати із врахуванням особливостей сформованої ситуації. Оригінальні рішення необхідні, коли потрібен принципово новий підхід.

3) Проводять пошук крайніх варіантів рішення. Повинна бути лише обкреслена область, у якій розробляється пошук альтернатив.

4) Формулюють альтернативні варіанти рішень, розташовані між найгіршими і найкращими варіантами. При цьому необхідно співвідносити очікуваний ефект від обраного рішення з витратами на його пошук.

5) Оцінюють ймовірність реалізації альтернативних варіантів рішень. Виключають явно неприйнятні варіанти, залишаючи лише ті, котрі можуть бути надалі використані і здатні принести ефект.

6) Проводять техніко-економічне обґрунтування рішень (абсолютна оцінка переваг кожного рішення окремо) і вибирають єдине рішення з усіх варіантів.

У практиці управління виробництвом проводиться ранжування варіантів рішень за кожним окремим показником. Порівняльна оцінка всіх показників дозволяє експерту оцінити кожне рішення (порівняти ефект) і прийняти єдине.

3. Вибір рішення. На цій стадії приймається рішення, дається його оцінка.

На етапі вибору оптимального рішення виконуються наступні операції: визначають припустимі рішення із знайдених на етапі пошуку альтернативних варіантів рішень; визначають ефективність рішень шляхом звуження безлічі припустимих рішень до підмножини ефективних рішень на основі вибору й аналізу переваг; здійснюється вибір єдиного рішення з безлічі ефективних.

При виборі остаточного рішення останнє слово завжди повинне належати керівнику.

4. Виконання, контроль за реалізацією рішення. На цьому етапі приймаються міри для конкретизації рішення і доведення його до виконавців. У процесі контролю виявляються відхилення, вносяться корегування.

Контроль за виконанням рішень є остаточною стадією управлінського циклу і приймає форму зворотнього зв'язку, за допомогою якого можна одержати інформацію з виконання рішення, досягнення суб'єктом господарювання поставлених цілей. Правильно організований контроль на стадії реалізації рішень дозволяє: організувати роботу виконавців без перебоїв; організувати навчання виконавців; оперативно ліквідувати виникаючі в процесі реалізації рішень відхилення; внести зміни в раніше прийняте рішення; проаналізувати існуючу систему прийняття рішень на підприємстві і розробити заходи щодо її удосконалювання й ефективного використання.

Питання до обговорення

1. Сутність та значення рішень в досягненні мети організації.

2. Класифікація управлінських рішень за визначеними ознаками.

3. У чому полягає роль менеджера організації при розробці, прийнятті та реалізації управлінських рішень?

4. Процес та етапи розробки управлінських рішень.

5. Основні фактори, що впливають на процес прийняття рішень.

6. Основні вимоги до управлінських рішень.

7. Методи прийняття рішень.

Практичне завдання

1. Скласти схему класифікації управлінських рішень.

2. Побудувати блок-схему алгоритму формування механізму виконання прийнятого рішення.

Тести

1. Що таке управлінське рішення?

1.1. Форма впливу керуючої системи на керовану.

1.2. Засіб впливу керуючої системи на керовану.

1.3. Метод впливу керуючої системи на керовану.

2. Що становить мету розробки і реалізації управлінських рішень на будь-якому рівні управління?

2.1.Отримання прибутку.

2.2. Виконання виробничих завдань.

2.3. Досягнення цілей організації.

3. Що означає прийняти управлінське рішення?

3.1. Втілити його в норму, яка зобов'язує до його виконання.

3.2. Одержати його і зареєструвати.

3.3. Ознайомитися з його змістом і підтвердити розуміння.

4. Для чого керівник організації повинен залучати членів трудового колективу у виробленні управлінських рішень?

4.1. Щоб створити про себе думку як про керівника-демократа.

4.2. Щоб зняти з себе відповідальність за їхнє обґрунтування.

4.3. Щоб розширити базу знань з конкретних питань та скористатися колективним досвідом.

5. Чому певні управлінські рішення називаються реальними?

5.1. Тому, що вони спрямовані на досягнення певних цілей.

5.2. Тому, що вони вироблені з урахуванням наявних можливостей їхнього виконання.

5.3. Тому, що вони виробляються людьми і є наявними.

6. Що означає вимога: управлінське рішення повинно бути повним?

6.1. Зміст якого не може стати причиною його невиконання.

6.2. Бути досить деталізованим та ясним.

6.3. Бути таким, що не містить ніяких, особливо неприйнятих скорочень.

7. Чому необхідно здійснювати контроль за виконанням управлінських рішень?

7.1. Щоб виконавці боялися і добре їх виконували.

7.2. Щоб своєчасно виявити відхилення у виконанні рішень і вжити відповідних заходів.

7.З. Тому, що є працівники, які за контроль отримують гроші, і вони контролюють усе.

8. Чому здійснюється коригування управлінських рішень?

8.1. Щоб зробити їх кращими.

8.2. Тому, що з плином часу все змінюється.

8.3. Тому, що виявлено відхилення в їхньому виконанні.

9. Для чого роблять оцінку виконання управлінських рішень?

9.1. Щоб визначити ефективність витрат та збагатити практичний досвід.

9.2. Щоб переконатися, що вони виконані або не виконані.

9.3. Щоб виявити кращих працівників і нагородити їх.

10. Що допомагає виробляти та приймати управлінські рішення в умовах невизначеності?

10.1. Принциповість керівника.

10.2. Добрий фізичний стан та ораторські здібності керівника.

10.3. Практичний-досвід, та інтуїція керівника.

11. Чому у здійсненні організаційних заходів відповідні рішення приймає не функціональний, а перший (лінійний) керівник?

11.1.Тому, що склалася така традиція.

11.2.Це випливає з вимог принципу єдиноначальності.

11.3.Тому, що перші керівники не хочуть ділитися владою.

12. Які управлінські рішення викликають у колективі найбільшого обурення?

12.1. Єдиноначальні.

12.2. Передчасні.

12.3. Некомпетентні.

Ситуаційні вправи:

Ситуація 1

Прийняття рішень можна назвати ключовим процесом управління організацією. Рішення приймаються менеджерами на різних рівнях управління і від того, яке рішення прийняте, залежить ефективність роботи організації. В процесі прийняття рішень керівник може використовувати, на різних етапах прийняття рішення і у різних формах, потенціал підлеглих, або приймати рішення без спілкування з ними, тобто самостійно. Можна виділити декілька варіантів прийняття рішень керівником з використанням потенціалу коллектива співробітників або самостійно:

- керівник приймає рішення самостійно і потім доводить його до підлеглих, якщо це необхідно;

- керівник приймає рішення і роз'яснює, чому він його прийняв;

- керівник приймає рішення, але при цьому цікавиться думкою підлеглих, вітає їх питання, маючи, таким чином, можливість перевірити рішення і в разі необхідності внести зміни;

- керівник приймає рішення і направляє групі співробітників на дороботку;

- керівник викладає суть проблеми, запитує, які будуть пропозиції, і вислухавши їх, приймає рішення;

- керівник викладає проблему і просить групу співробітників запропонувати декілька варіантів рішення, оставляючи за собою право на вибір і затвердження одного з варіантів;

- керівник викладає проблему і просить групу співробітників прийняти рішення і затверджує рішення, яке прийняла група.

Дайте відповідь на питання:

Який з наведених варіантів, на ваш погляд, має переваги?

Обгрунтуйте свою думку.

Чи повний наведений перелік варіантів? Якщо ні, то наведіть і інші варіанти і розкрийте їх сутність.

Ситуація 2

Ринок брендів дизайнерського одягу та аксесуарів категорії „люкс" сьогодні високо концентрований. Умови на цьому ринку диктують близько десяти великих брендів, найвідоміші з яких мають французьке (Неrmes,LVMH, Chanel), італійське (Gucci, Bvlgari, Dolce& Gabbana, Versace) та американське по­ходження (DKNY, Calvin Klein). Лише один відомий дизай­нерський бренд - Burberry - є британським.

Компанія Burberry існує близько 150 років, але нинішнє її положення як одного із провідних брендів - досягнення кінця 90-х. Хоча стилю засновника компанії Томаса Бер-беррі вдалося набути популярності на британському ринку ще в другій половині XIX ст., й фірмова клітинка Burberry була запатентована ще в 1920-х роках, наприкінці сторіччя бренд явно почав стагнувати. Традиційному британському стилю було важко конкурувати з яскравими винаходами французьких та італійських дизайнерів. Фірмова клітинка й класичний підхід до стилю набридли споживачам. Це відбилось на фінансових показниках - в середині 90-х при­бутковість бізнесу стала дуже низькою.

Щоб змінити ситуацію, власник Burberry - компанія GUS - зважився на серйозні кадрові зміни. Генеральним директором на початку 1998 року була призначена амери­канка Роуз Марі Браво, яка зробила кар'єру в мережі універмагів R.Н. Масу & Со. і з 1992 року займала посаду президента американської компанії Saks Fifth Avenue. На посаду головного дизайнера був призначений італієць Роберто Менікетті. Поєднання аме-риканського маркетингу та італійської дизайнерської думки зробило в Burberry ре­волюцію. З назви Burberry's зникла буква "s", змінився дизайн логотипа. Рекламою Burberry зайнявся культовий лондонський фотограф - італієць Маріо Тестіно, який фо­тографував не тільки зірок кіно та шоу-бізнесу, а й бри­танську королівську родину. В рекламі стали зніматися зірки - від супермоделі Кейт Мосс до співачки Мадонни.

Ці та інші нововведення знов зробили бренд Burberry стильним і популярним, що позитивно відобразилося на фінансових показниках. Річний обсяг товарів, що були продані під маркою Burberry, в 2003 році перевищив 3,5 млрд. дол. Стійке фінансове положення дозволило власнику, фірмі CUS, у 2002 році успішно розмістити 11% акцій на Лондонській фондовій біржі.

Знайшовши нову формулу, яка дозволяє Burberry бути успішним бізнесом, компанія почала розширюватися, збільшуючи присутність на старих ринках та відкриваючи для себе нові.

Запитання

1. Яка проблема змусила керівництво компанії Burberry приймати важливі рішення?

2. У чому ці рішення полягали? Оцініть їх результати. Чи була досягнута поставлена мета?

3. Яку роль в процесі прийняття рішень відіграє стадія реалізації?

4. Рішення якого типу (запрограмовані чи незапрограмовані) наведені в ситуації?

Ситуація 3

26 липня 2005 року група Pernod Ricard - лідер серед світо­вих алкогольних груп (за винятком ринку США) офіційно за­явила про завершення всіх операцій з придбання спільно з американською групою Fortune Brands британської алкоголь­ної компанії Allied Domecq. Нове портфоліо Pernod Ricard налічує 14 стратегічних брендів (Ricard, Chivas Regal, Havana Club, Jameson, Martell, The Glenlivet, Jacob's Creek, Ballantine's, Malibu, Beefeater, Kahlua, Stolichnaya (дистрибуція тільки в США), Mumm, Perrier-Jouet), а також 27 сильних локальних брендів, серед яких такі відомі марки, як Seagram's Gin, Pastis 51, Amaro Ramazzotti, Becherovka, АрАрАт, Olmeca, Don Pedro, Tia Maria. Після придбання Allied Domecq група Pernod Ricard посідає друге місце у світовому рейтингу ал­когольних операторів у категорії Spirits and Wines (міцні ал­когольні напої і вина).

Коли в 1975 році в результаті злиття торгових марок анісо­вих аперитивів Pernod i Ricard була створена група Pernod Ricard, 83% її продукції продавалося у Франції. Головними зав­даннями тоді були збільшення кількості й диверсифікація брендів компанії, а також інтернаціоналізація або вихід на світо­вий ринок. Сьогодні у портфелі компанії кілька десятків відо­мих брендів, а 83% напоїв, що випускаються, продаються за межами Франції. У 2004 році обсяги продажу Pernod Ricard сягнули EURЗ,5 млрд.

За словами президента групи Pernod Ricard Патріка Рікара, основні принципи роботи компанії: децентралізація управління, делегування повноважень, диверсифікація лінії брендів, а також збереження унікальності та оригінальності виробництва. Сьогодні в компанії більше 150 філіалів, у яких працюють понад 12 000 осіб. Централізоване управлі­ння такою розгалуженою мережею було б досить складним, тому одним із принципів менеджменту є децентралізація. Компанія пішла на це ще й тому, що ринки алкоголю та його споживання в різних країнах і на різних континентах мають свою специфіку. У Pernod Ricard немає складної і бюрократичної системи прийняття рішень. Кожен керівник представництва Pernod Ricard у певній країні наділений широкими повноваженнями, щоб планувати розвиток ком­панії у своєму регіоні. Крім того, система управління про­зора і зрозуміла персоналу компанії.

Стратегічним напрямом розвитку компанії є придбання і просування відомих алкогольних брендів. Тільки за останні сім років компанія поповнила портфель брендів більше ніж десят­ком найменувань, серед яких віскі Chivas Regal, коньяк Martell, текіла Olmeca, коньяки Арарат, настойка на травах Becherovka.

Купуючи бренди, компанія зберігає оригінальну техноло­гію виробництва. Концепція групи Pernod Ricard - зберіга­ти автентичність і оригінальність своєї продукції - від місця виробництва до технологічних особливостей. Наприклад, ром Havana Club незмінно вироблятиметься тільки на Кубі, настойка на травах Becherovka - у Чехії, віскі Jameson - в Ірландії, а вино «Тамада» - в Грузії.

Пан Рікар зазначає: «Головні цінності Pernod Ricard -люди, бренди і децентралізований прозорий менеджмент. Принципи роботи нашої компанії ґрунтуються на командно­му дусі, високій мотивації та широких можливостях, які ма­ють працівники. Ми зацікавлені у професіоналах, тому кож­ний працівник компанії має можливість вчитися. Звільнення людей у нашій компанії - явище рідкісне. А це свідчить про те, що наші співробітники мають можливість реалізувати себе, що вони щасливі».

Управління компанією базується на ініціативі знизу, віта­ються нові ідеї і проекти. Якщо в якомусь із філіалів з'являєть­ся нова ідея, вона розглядається спільно, вивчаються можливості та перспективи, але рішення приймаються на місцях. З одного боку, такий підхід стимулює активність працівників, з іншого - ініціатива і довіра формують відповідальність людей за доручену справу.

Безумовно, для кожного регіону існує своя стратегія просу­вання. Так, у Франції, рекламуючи анісовий аперитив Ricard, компанія звертається до патріотичних почуттів французів. Тому слоган у Франції - « Ricard or nothing!» («Рікар або нічо­го!»). Але, приміром, у сусідній Німеччині такий лозунг якраз і означатиме «Нічого!», тому там Ricard позиціонується як ста­рий, провірений часом напій. Відмінність у просуванні має не тільки географічну специфіку. Просування торгової марки за­лежить і від того, на яку аудиторію розрахована кампанія. Так, промо коньяку Martell для молодих і прагматичних людей істотно відрізняється від реклами, розрахованої на традиційну аудиторію споживачів коньяку. Молоді пропонується коньяк у коктейлях, в той час як традиційно він вживається у чистому вигляді як дижестив.

Завдяки вдало обраним стратегії та механізму прийняття рішень за ЗО років Pernod Ricard перетворилася в найбільший міжнародний холдинг, що об'єднав багатьох провідних вироб­ників алкогольних напоїв. До придбання група була представ­лена у 82 країнах, а її річний оборот у 2004 році становив EURЗ,5 млрд.

Запитання

1. Чому компанія обрала принцип децентралізації для керу­вання своїми підрозділами?

2. Як розподіляються повноваження між вищим керівницт­вом та менеджерами структурних підрозділів? Чи ефективним є такий спосіб?

3. На яких принципах базується робота компанії?

4. Назвіть переваги децентралізації процесу прийняття рішень.