Різновиди організаційних структур

В залежності від характеру зв'язків між підрозділами підприємства розрізняють наступні типи ОСУ: прості, комбіновані, програмно-цільові, матричні, конгломерати.

Прості організаційні структури управління, в свою чергу, класифікуються на лінійні та функціональні. При лінійній ОСУ (Рис.6.1) всі її елементи перебувають у прямолінійному підпорядкуванні, від верхнього до нижнього рівня. При цьому нижчий рівень підкоряється вищому, тобто будь-який підрозділ має одного менеджера, через якого проходять усі команди управління.

Основні переваги лінійної структури управління: зберігається принцип єдиного керівництва; інформація передається тільки по одному каналу; структура ефективна на невеликих підприємствах.

Рис.6.1. Линійна організаційна структура управління

До недоліків лінійного управління слід віднести те, що керівник кожного рівня повинен вирішувати цілий комплекс питань за напрямами, в яких він не завжди є спеціалістом; негнучкість цієї структури, оскільки, чим більше рівнів управління, тим складніше передача інформації.

Функціональна структура (Рис.6.2) ефективна на малих і деяких середніх формах підприємств. Функціональне управління забезпечується визначеною сукупністю підрозділів, спеціалізованих на здійсненні конкретних видів робіт. При цій структурі перевага надається фахівцям, що мають високий рівень знань у конкретній області і відповідають за визначені напрямки.

А,Б,В,Г- функції управління

Рис.6.2. Функціональна організаційна структура управління

Перевагою функціональної структури є: стабільність (найбільш ефективна в стабільному середовищі); економія на управлінських витратах; спеціалізація і компетентність; швидке вирішення нескладних проблем, які знаходяться в компетенції однієї функціональної служби; орієнтація на діючи технології і ринок, що склався.

До недоліків функціональної структури слід віднести те, що функціональні підрозділи в процесі можуть відійти від загальної мети підприємства і приділяти більше зусиль виконанню своїх внутрішніх задач, що може призвести до зовнішніх конфліктних ситуацій; неоднозначний канал передачі інформації; функціональні підрозділи не несуть безпосередньої відповідальності за результат діяльності всього підприємства; стійка організаційна структура погано реагує на зміни.

Комбіновані організаційні структури управління підрозділяються на штабні та лінійно-функціональні. При штабній організаційній структурі (Рис.6.3) для забезпечення більшої компетентності управлінських рішень на кожному рівні управління створюється відповідний консультативний, допоміжний орган (штаб), який складається зі спеціалістів по функціях управління. Але рішення приймає не штаб, а лінійний керівник.

Рис.6.3. Штабна організаційна структура управління

Використання штабної ОСУ ефективне в управлінні підприємством з масовим чи багатосерійним типом виробництва.

Перевагою цієї організаційної структури є те, що управлінські рішення мають більш компетентний характер.

До недоліків штабної організаційної структури слід віднести те, що збільшується обсяг навантаження на менеджерів, а також штаби нижчих рівнів не пов’язані зі штабами вищих рівнів. Щоб усунути цей недолік, виникла линійно-функціональна організаційна структура, де штаби поєднані між собою.

При лінійно-функціональній структурі управління (Рис.6.4) всю повноту відповідальності бере на себе лінійний менеджер. З ростом підприємства в його менеджерів виникає потреба в залученні висококваліфікованих фахівців експертів. Вони можуть бути при головному менеджері - помічники, радники, референти, юридична служба, фахівці з маркетингу, служба охорони, служба незалежного контролю.

Рис.6.4. Лінійно-функціональна структура управління

Позитивні моменти лінійно-функціональної структури: більш ретельна підготовка рішень і планів, зв'язаних зі спеціалізацією співробітників; звільнення головного менеджера від необхідності глибокого вивчення проблем; можливість ефективного використання консультантів і експертів.

До недоліків лінійно-функціональної структури управління слід віднести: відсутність близьких взаємозв'язків між виробничими підрозділами; - недостатньо чіткий розподіл відповідальності у зв'язку з тим, що фахівець, який готує рішення, як правило, не бере участі в його реалізації; високий рівень взаємодії по вертикалі, тобто підпорядкування по ієрархії управління, і як наслідок — прагнення до надмірної централізації.

Програмно-цільові організаційні структуриз’являються в тих організаціях, в яких при різних обставинах виділяються відносно відокремлені, з великими правами при здійснені своєї діяльності структурні підрозділи, відділення. Критеріями для виділення таких підрозділів може бути: виробництво різних продуктів в спеціалізованих підрозділах (продуктова організаційна структура); здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях (регіональна організаційна структура); робота з різними спеціалізованими покупцями (споживацька організаційна структура). Керівництво таких підрозділів має право самостійно обирати стратегію для свого відділення і підпорядковується безпосередньо вищому керівництву організації. (рис.6.5, 6.6, 6.7).

Рис.6.5.Продуктова організаційна структура управління

Прикладом продуктової організаційної структури є діяльність компанії “Проктер енд Гембл”, яка випускає миючи засоби, засоби гігієни та косметики.

Рис.6.6. Регіональна організаційна структура управління

Прикладом регіональної організаційної структури можуть служити різні міжнародні компанії, страхові компанії, виборчі компанії тощо.

Рис.6.7.Споживацька організаційна структура управління

Прикладом споживацької організаційної структури може служити банківська діяльність, видавнича діяльність (навчальна література, дитяча та художня література тощо).

Серед переваг програмно-цільових організаційних структур виділяються: оперативність прийняття рішень; міждисциплінарний підхід; швидке вирішення між функціональних проблем; орієнтація на нові технології і ринки; гнучкість; робота в декількох напрямках діяльності, тобто диференціювання.

До недоліків можна віднести проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації, наявність випадків надмірної конкуренції між підолзділами за ресурси та увагу корпорації, проблематичність формування політики одноманітності.

Матрична організаційна структура управління віддзеркалює в організаційній побудові фірми два напрямки керівництва. Вертикальний напрямок – керівництво структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрямок – керівництво окремими проектами або програмами, для реалізації яких залучаються люди і ресурси різних підрозділів організації.

При матричній структурі управління (Рис.6.8) на підприємстві організується розробка декількох проектів, кінцевою метою яких є випуск продукції. За кожен проект і вид виробів, що випускаються, відповідає окремий менеджер. Усі співробітники виконують визначений ланцюжок функцій, що забезпечує створення продукції та її продаж.

Матрична структура управління має наступні переваги:

– можливість динамічної адаптації управління до змінюваних зовнішніх і внутрішніх умов підприємства;

– більш раціонально використовуються трудові ресурси за рахунок спеціалізації визначених видів діяльності;

– підсилюється контроль за процесом рішення задач проекту;

– підвищується особиста відповідальність виконавців щодо результатів виконання програми в цілому та її складових частин.

До недоліків матричної організаційної структури слід віднести:

- громіздка структура супідрядності, у результаті чого з'являються складності, пов'язані з установленням черговості виконання завдань;

- поява некоректного суперництва між менеджерами проектів;

- складність в одержанні навичок, необхідних для виконання нового проекту.

Створення матричної структури управління найбільше ефективно в тих випадках, коли з'являється потреба в освоєнні ряду нових технологічно складних виробів за короткий час, у впровадженні інновацій і динамічної реакції на ринкові коливання попиту та пропозиції.

0 – функціональні групи для кожного з проектів

Рис.6.8 Матрична організаційна структура управління

Окремим видом ОСУ може бути конгломератна, тобто структура управління, яка створюється у конгломератах. Конгломерати – організації, які розвиваються не за рахунок внутрішніх резервів, а за рахунок поглинання інших організацій. Організаційна структура може представляти комбінацію різних структур, що були впроваджені на цих підприємствах.

6.3.Етапи розробки організаційних структур управління

При розробці і оптимізації організаційних структур треба пам’ятати, що: неприпустимо закріплення однієї функції за двома або більше підрозділами чи службами; в ієрархії служб повинно бути підпорядкування одному суб’єкту управління більш ніж шести-семи об’єктів.

Розробку організаційної структури можна виконувати в декілька етапів:

1. Визначення видів діяльності, продуктів, послуг, які є в організації.

2. Визначення переліку забезпечуючих напрямків і функцій.

3. Визначення переліку функцій менеджменту, які реалізуються в організації.

4. Визначення переліку структурних підрозділів організації.

5. Закріплення видів діяльності, функцій менеджменту за структурними підрозділами організації.

6. Розробка схеми організаційної структури організації.

Перші чотири етапи пов’язані з інвентаризацією і складанням переліків видів діяльності, функцій структурних підрозділів. В процесі організаційної інвентаризації всі об’єкти обліку за наведеними вище позиціям виявляються, фіксуються, розміщуються у списки і нумеруються. Результати інвентаризації надаються в системно складених формах.

На етапі 5 необхідно визначити зони відповідальності організаційних підрозділів (ланок) за реалізацією видів діяльності і функцій. В цьому випадку використовують технологію, що називається “метод проекції”. При реалізації методу треба закріпити види діяльності і функції за організаційними підрозділами (ланками).

При розробці організаційної структури має місце такий загальний порядок:

1. Створення робочої групи, призначення керівника.

2. Ознайомлення з методикою і переліком питань по обслідуванню організаційної структури організації.

3. Ознайомлення з прикладом заповнення форм.

4. Проведення обслідування організаційної структури організації і заповнення відповідних форм.

5. Підготовка проекту організаційної структури.

6. Затвердження організаційної структури.

7. Підготовка і затвердження наказу щодо впровадження нової організаційної структури.

6.4. Методи формування організаційних структур управління

Існують чотири основні метода формування ОСУ:

1..Метод аналогій використовується коли необхідно розробити ОСУ для нового підприємства та вже існує підприємство того ж призначення з приблизно однаковими параметрами. При користуванні цим методом необхідно провести аналіз для з’ясування, чим нове підприємство відрізняється від аналога, після чого формувати ОСУ із врахуванням результатів аналізу.

2..Експертний метод застосовується при реорганізації структури підприємства. Група експертів аналізує переваги та недоліки існуючої ОСУ і розробляє пропозиції для її вдосконалення. Пропозиції розглядаються керівництвом.

3..Метод структуризації цілей. Розробляється “Дерево цілей” – графічне відображення зв’язків між цілями та засобами їх досягнення. “Дерево цілей” будується з використанням таксономії (упорядкування) цілей. У процесі їх визначення здійснюється класифікація і градація цілей за певними критеріями, формується ієрархія цілей, яка закінчується завданнями. Завдання – це роботи, які можуть бути виконані визначеним способом і у раніше встановлені строки.

У процесі ієрархічного розгортання цілей на вершині піраміди записується сформульована генеральна мета організації, а потім – підцілі першого порядку, реалізація яких має забезпечити досягнення генеральної мети. Засоби, що служать для реалізації підцілей першого порядку, являють собою підцілі другого порядку, засобами для реалізації яких є підцілі третього порядку і т.п., завершується дерево цілей завданнями.

Правильно збудоване дерево цілей повинно задовольняти наступним принципам:

- повнота – дерево цілей повинно включати всю сукупність підцілей;

- визначеність – формулювання цілей повинно забезпечувати спроможність оцінки їх досягнення в кількісній та якісній формах;

- порівнянність – на кожному рівні дерева цілей повинні бути представлені цілі, порівняльні за значимістю та масштабом;

- співпорядкування – цілі кожного послідовного рівня повинні підкорятися цілям попереднього (більш високого), представляти їх складові, забезпечувати їх досяжність.

При цьому методі ОСУ розробляється таким чином, щоб всі цілі були “покриті” структурними підрозділами. Підрозділи не повинні виконувати однакову функцію або реалізовувати однакову ціль.

4..Метод організаційного моделювання базується на розробці формалізованих графічних або математичних моделях розподілу повноважень і відповідальності при управлінні. Організація моделювання проводиться в 3 етапи:

1 етап. Аналітичний. Аналізуються всі сторони функціонування системи, цілі та задачі підприємства, стан об’єкта та суб’єкта управління, існуючи взаємозв’язки, функції та методи обґрунтування і реалізації рішень тощо;

2 етап. Проектування. Розробляється варіант ОСУ, проводиться розрахунок параметрів системи управління: склад та структура підрозділів; кількість управлінського персоналу за підрозділами; формується інформаційна система підприємства; визначається завантаженість підрозділів та співробітників.

3 етап. Реалізації. Впроваджується нова ОСУ. Проводиться аналіз недоліків та корегування їх.

На формування ОСУ найбільш суттєвий вплив мають такі елементи системи управління як цілі, функції, методи та кадри управління.

Питання до обговорення

1. Сутність організаційної структури управління та її роль в досягненні мети.

2. Типи організаційної структури, відмінності та сфера застосування.

3. Елементи організаційної структури управління та зв'язок між ними.

4. Методи проектування різноманітних організаційних структур управління.

5. Основні переваги та недоліки різноманітних організаційних структур управління.

6. Принципи побудови організаційних структур управління.

7. Підходи до розробки критеріїв оцінки ефективності як діючих структур, так і організаційних структур управління, що проектуються.

Практичне завдання

Побудуйте органіграму типової організаційної структури управління відкритим акціонерним торговельним товариством та прокоментуйте тип структури, число рівнів, приклади підрозділів, виділених за різними ознаками.

Тести

1. Як слід розуміти організаційну структуру управління ?

1.1.Склад ланок управління організацією.

1.2. Супідрядність управлінських взаємозалежних ланок управління.

1.3. Склад і супідрядність взаємозв'язаних управлінських ланок, які забезпечують здійснення функцій і завдань управління організацією.

2. Що належить до елементів організаційних структур управління?

2.1. Органи всіх систем управління організацією та взаємозв'язки між ними.

2.2. Ланки управління організацією.

2.3. Система взаємозв'язків між органами управління.

3. Як слід розуміти орган управління в організації ?

3.1. Всі ланки управління організацією.

3.2. Ланка або сукупність ланок керуючої системи.

3.3. Сукупність ланок керованої системи.

4. Що визначає взаємозв'язок (супідрядність) ланок в організації ?

4.1. Органи управління організацією.

4.2. Порядок підпорядкування органів управління організацією.

4.3. Рівень управління.

5. Що створює структуру управління організацією ?

5.1. Сукупність лінійних органів управління.

5.2. Сукупність лінійних і функціональних служб (органів).

5.3. Сукупність функціональних служб.

6. Де переважно застосовується лінійна структура управління ?

6.1. В управлінні малими організаціями.

6.2. В управлінні великими організаціями.

6.3. В управлінні об'єднаними організаціями.

7. Де переважно застосовується функціональна структура управління ?

7.1. В управлінні середніми за розміром та чисельністю працюючими організаціями.

7.2. В управлінні великими організаціями.

7.3. В управлінні об'єднаними організаціями.

8. Де переважно застосовується лінійно-функціональна структура управління ?

8.1. В управлінні малими організаціями.

8.2. В управлінні великими сучасними організаціями.

8.3. В управлінні середніми за розміром організаціями.

9. Де переважно застосовуються матричні організаційні структури управління ?

9.1. В управлінні спільними організаціями.

9.2. В управлінні середніми за розміром організаціями.

9.3. В управлінні багато профільними організаціями з великою кількістю виробництв, надання послуг обмеженого життєвого циклу.

10. При лінійно-штабній організаційній структурі:

10.1 на чолі кожного виробничого колективу стоїть керівник (орган управління), який здійснює всі функції управління;

10.2 при лінійному керівникові створюються групи фахівців, об'єднаних у відділи (служби) за функціональною ознакою, а на чолі кожного функціонального підрозділу стоїть функціональний керівник, який має право у межах своїх повноважень приймати управлінські рішення.

10.3 при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій і не володіють правами прийняття управлінських рішень, а лише розробляють їх проекти, які подають на розгляд лінійних керівників.

Ситуаційна вправа:

Користуючись наведеним в табл. 6.1 переліком посад працівників дочірнього торговельно-комерційного підприємства В А Т "Виробниче об'єднання "Сигнал", побудуйте схему його організаційної структури управління, передбачивши відповідніпосади лінійних менедокерів (директора підприємства та його заступників), та функціональних менеджерів відповідно до сформованих управлінських підрозділів.

Таблиця 6.1

Примірний перелік посад'працівників для побудови схеми організаційної структури управління торговельно- комерційним підприємством