Загальні функції управління

В сучасній західній теорії управління існує система функцій, яка складається з загальних універсальних та конкретних функцій. Загальні, універсальні функції управління відображають зміст процесу управління в будь-якій організації та не залежать від специфіки об’єкта управління. Конкретні функції базуються на факторі оригінальності об’єкта управління.

До найбільш важливих загальних функцій управління відносяться наступні:

1) планування та прогнозування;

2) організація взаємодії та повноважень;

3) координація та регулювання;

4) контроль;

5) мотивація.

Функція планування та прогнозування представляє визначення цілей фірми та вияв шляхів, методів та засобів їх досягнення. Процес планування вміщує декілька етапів:

- виявлення мети організації, тобто заради чого вона функціонує;

- визначення задач діяльності організації. Цей процес проводиться одночасно на всіх рівнях менеджменту;

- складання планів робіт з виконання визначених раніше задач;

- розробка загальних напрямів реалізації планів на кожному управлінському рівні;

- розробка конкретних схем й правил виконання задач. В даному разі під схемою розуміється серія послідовних дій з рішення встановленої задачі. Правила виступають в якості специфічних й детальних вказівок на те, як необхідно чи, навпаки, не слід виконувати ту чи іншу роботу.

Усю різноманітність розроблюваних планів можна класифікувати за такими ознаками:

- за предметом планування: планування цілей, планування засобів, планування процесів;

- за терміном планування: перспективне (довгострокове) – більш ніж 5 років; середньострокове – від 1 до 5 років; короткострокове – від 1 місяця до 1 року; оперативне – на день, декаду, місяць;

- за масштабами планування: загальне планування організації; планування по галузях діяльності; планування проектів (завдань);

- за сферами планування: фінансове планування; планування виробничої діяльності; планування робочої сили тощо.

Для того щоб функція планування досягла зазначених цілей, вона повинна ґрунтуватися на наступних принципах: повноти, точності, економічності, безперервності, масовості.

Перспективне планування у сучасному західному виробництві набуло риси стратегічного планування, а іноді більш того – стратегічного управління. Стратегічне планування – це процес виконання сукупності систематизованих і взаємозалежних робіт, пов'язаних з визначенням довгострокових цілей і напрямків діяльності підприємства. Стратегічне управління більш широке поняття з врахуванням ризику, тобто непередбачених ситуацій в майбутньому.

Етапи процесу стратегічного управління можна зобразити на рис.5.1

Процес стратегічного

планування

Рис.5.1. Процес стратегічного управління

Формування місії (I етап) та цілей (II етап) організації є вихідним етапом процесу стратегічного управління.

Місія – це чітко визначена причина існування фірми. Цілі – конкретні кінцеві становища або бажаний результат, який передбачається досягти спільною працею колективу організації. Цілі можуть бути короткостроковими (ті, що направлені на сьогочасне отримання бажаних результатів) та довгостроковими (ті, що спрямовані на укріплення положення фірми та на покращення показників в довгостроковій перспективі). Існують два основні типи цілей: фінансові та стратегічні. Фінансові –спрямовані на збільшення показників (прибуток, віддача від інвестицій, розміри займів та дивідендів). Стратегічні – відносяться до конкурентноздатності фірми та спрямовані на забезпечення більш високих темпів зростання, на збільшення частки ринку, на покращення якості продукції ніж у конкурентів.

Аналіз етапів зовнішнього (III етап) та внутрішнього (IV етап) середовища дозволяє закласти основу для вибору стратегії, що допомагає організації досягти своїх цілей. Мета аналізу зовнішнього середовища – визначення можливостей і загроз з його боку. Мета аналізу внутрішнього середовища – визначення сильних і слабких сторін організації (і на який потенціал вона може розраховувати в конкурентній боротьбі).

Етап V (вибору стратегії) – вважається серцевиною управління і є завершальним етапом процесу стратегічного планування.

Серед найвідоміших основних видів стратегій виділяються:

- стратегія зростання – відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень;

- стратегія стабілізації (сталості) – характеризує прагнення підприємства зберегти досягнуті обсяги виробництва в умовах суттєвої нестабільності обсягів продажу і прибутку;

- стратегія виживання – оборонна стратегія в умовах глибокої кризи діяльності підприємства.

Етап VI (реалізації стратегії) – є критичним етапом процесу стратегічного управління, бо тільки в разі його успішного виконання організація досягає поставлених цілей.

Останній, VII етап процесу стратегічного управління – стратегічний контроль, який забезпечує стійкий зворотній зв’язок між тим як іде процес досягнення цілей і власне цілями організацій. Стратегічний контроль принципово відрізняється від оперативного контролю тим, що його не цікавить правильність кроків з досягнення стратегії (окремих робіт, функцій тощо). Стратегічний контроль сфокусований на тому чи можна в подальшій роботі реалізувати прийняту стратегію, чи призведе її реалізація до поставлених цілей.

Що стосується процесу оперативного планування, то він починається після прийняття за основу варіанта перспективного плану.

Функція “організації взаємодій та повноважень” є базовою функцією менеджменту. В широкому розумінні – це вид діяльності управлінського персоналу, який зорієнтований на забезпечення оптимального функціонування фірми.

Процес організації вміщує наступні стадії роботи:

- визначення видів робіт, які необхідно виконати для вирішення поставлених задач;

- оцінку людських ресурсів;

- групування функцій (видів робіт) та людських ресурсів до організаційних структур (функціоналізація та департаментація);

- вияв та оцінка ступені відповідальності та характеру повноважень управлінського персоналу різних рівнів;

- вияв специфічних видів діяльності на фірмі;

- оформлення та затвердження посадових інструкцій, схем, нормативів.

Із розподілом менеджерської праці пов’язано створення різних відділів в організації. У західному менеджменті цей процес називається “департаментація” (department - відділ).

Важливим аспектом організаційної функції менеджменту є вирішення питань взаємовідносин між вищим та нижчим рівнями управління, тобто співвідношення таких характеристик діяльності менеджера як повноваження, відповідальність. Повноваження – це обмежене право розпоряджатися ресурсами та розподіляти задачі (завдання). Повноваження надаються посаді. Делегування повноважень – це процес передачі задач та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Даний процес є засобом, за допомогою якого керівництво встановлює зв’язок між управлінськими рівнями.

До цілей делегування відносяться: вивільнення вищих керівників від поточних справ та створення найкращих умов щодо рішення стратегічних та перспективних задач управління; підвищення дієздатності нижчих ланок управління; активізування “людського фактору”, підвищення зацікавленості працівників.

Відповідальність – це обов’язок працівника виконувати делеговані йому задачі і відповідати за їх задовільне рішення.

Існують 2 види повноважень:

- лінійні повноваження;

- штабні повноваження.

Лінійні повноваження – це повноваження, які реалізуються по вертикалі.

Штабні повноваження виконуються у функціональних підрозділах. Штабні повноваження класифікуються на:

- рекомендовані повноваження;

- паралельні повноваження;

- функціональні повноваження.

Рекомендовані повноваження штабного апарату є найбільш обмеженими і зводяться, як правило, до консультування лінійного керівництва. Паралельні повноваження являють подальше розширення штабних повноважень і включають право відхиляти визначені рішення лінійного керівництва. Введення процедури обов’язкової узгодженості забезпечує розширення рекомендованих повноважень й зобов’язує лінійне керівництво узгоджувати певні рішення із штабним апаратом. Функціональні повноваження надають штабному апарату права як пропонувати так і забороняти визначені дії в межах своєї компетенції.

Необхідність реалізації штабних функцій та повноважень визначила формування спеціального штабного (адміністративного) апарату в організаціях.

Функція координації та регулювання – це узгодженість дій виконавців відповідно цілям організацій. Координація та регулювання в управлінні здійснюється шляхом забезпечення взаємодії різних підрозділів в системі виробництва. Ця управлінська діяльність спрямована на забезпечення необхідної відповідності між елементами системи, на ліквідування відхилень від планових завдань, графіків, норм вироблення. Регулювання – це складний механізм управління, основою якого є інформаційні системи.

Функція контролю – це процес, за допомогою якого керівництво організації отримує інформацію поточного стану справ з виконання плану, розвитку рішень поставлених задач. Цей процес вміщує правила корегування дій у випадку, якщо з’являються значні розбіжності між результатами та встановленими параметрами.

Функція контролю тісно пов’язана з аналізом та обліком. В той же час в багатьох випадках облік є засобом контролю. В його основі лежить збір різних даних, кількісно характеризуючих етап виробництва. Серед видів обліку виділяються: оперативно-технічний, статистичний, бухгалтерський тощо. До принципів обліку відносяться: цілісність, системність, ієрархічність, динамічність, адаптивність, ритмічність тощо. В результаті аналізу оцінюється стан об’єкта управління, підсумки рішень поставлених задач та потенційної можливості.

Процес контролю — це діяльність об'єднаних у визначену структуру об'єктів контролю (органів контролю, керівників, контролерів, аудиторів, орга­нізацій державного регулювання), спрямована на гарантію досягнення постав­лених цілей управління. Найбільш ефективно та продуктивно це досягається через реалізацію визначених завдань контролю і застосування відповідних принципів, типів, методів і техніки контролю.

Суть процесу визначають такі характеристики: змістова, організаційна і технологічна.

Змістова характеристика дає відповідь на питання: що робиться в межах процесу контролю? Організаційна — ким робиться й у якому порядку це відбувається? Технологічна — як робиться?

Існує два підходи у виділенні стадій процесу контролю.

Перший передбачає три етапи:

1) встановлення стандартів (норм функціонування), тобто конкретних цілей, що підлягають виміру та визначенню у часі. Для управління необхідні стан­дарти у формі показників результативності виробництва для всіх його основних галузей (продуктивність, собівартість, рентабельність, фондо-та матеріаломісткість), що визначаються при плануванні діяльності;

2) оцінка виконання встановлених норм. При цьому досягнуті результати порівнюються з плановими показниками на основі обраного масштабу допустимих відхилень. Система контролю повинна реагувати лише на істотні критичні відхилення від заданих меж функціонування, в іншому випадку вона стає нестабільною та неекономічною;

3) коригування відхилень від встановлених норм і планів.

Відповідно до другого підходу процедура контролю за кожною системною характеристикою передбачає чотири основні стадії:

1) встановлення стандарту або початкова стадія контролю (для кожної характеристики повинні бути встановлені базисні специфікації);

2) власне процедура вимірювання;

3) контрольні механізми;

4) оцінка ефективності контролю.

У даному випадку запроваджується новий елемент - контроль контролю, тобто оцінка механізму контролю.

Процес контролю поділяється на кілька послідовних етапів:

• визначення бажаного результату (стандарту);
• вимірювання фактичного результату виконання;
• оцінка результатів виконання;
• коригуючі дії.

Контрольна діяльність, як і вся управлінська праця, розпочинається з вста­новлення мети. Коли мета відома, необхідно відобразити бажаний результат у вимірюваних величинах, якщо це можливо.

Процедура виміру фактичного результату виконання — це засіб отриман­ня необхідної інформації для суб'єкта управління та контролю. Цю процедуру можна визначити як зіставлення фактичної величини з еталоном.

До основних типів виміру в процесі виробництва належать фізичний та ди­намічний виміри. Фізичний вимір відображає форму, розмір, зовнішній вигляд об'єкта контролю. Основні одиниці фізичного виміру — штуки, метри, тонни, гривні тощо. Динамічний вимір характеризує рівень використання тих чи інших ресурсів за відповідною якістю чи властивістю, наприклад, інтенсивність, темп, питома вага, повторюваність. Прикладами одиниць динамічного виміру можуть бути показники фондовіддачі, енергоозброєності, рівня продуктивності.

Стадія порівняння та оцінки фактичного та очікуваного результатів безпо­середньо стосується ходу виконання господарської операції. При цьому відбу­вається не тільки оцінка контрольної ситуації, а й вироблення альтернативних рішень для застосування коригуючих дій.

Завдання даної фази процесу контролю:

· визначення адресата тієї чи іншої інформації (кому призначається?);

· отримання інформації, що відповідає таким характеристикам — швидкість її передачі чи надходження, точність, достатність, надлишковість, ре­гулярність, корисність та ін.;

· адекватне відображення отриманої інформації у звітності (звітах, допові­дях, довідках).

Контрольні звіти є індикаторами відхилень від плану. За результатами цих звітів досліджуються причини проблем, розробляються варіанти їх подолання і виправляється стан справ застосуванням коригуючих дій.

Існує два типи коригуючих дій:

1) за рахунок внутрішніх зусиль і резервів, без зміни показників затвердженого плану, виконання виробничої програми досягається в повному обсязі;

2) змінюються плани, їх обсяги, номенклатура продукції.

Корекція може бути негайною чи відстроченою.

В управлінні відокремлюють три основні види контролю: попередній, поточний, заключний. Попередній контроль здійснюється до визначення цілей і задач діяльності організації. Поточний або оперативний контроль здійснюється з початку управлінської або господарської операції до отримання певного результату. Мета поточного контролю – своєчасне виявлення відхилень від намічених планів для виключення помилок або перебоїв в діяльності фірми. Заключний контроль – це контроль параметрів та результатів рішення задач. Цей тип контролю надає менеджеру інформацію, дозволяючи планувати види діяльності, подібні або відмінні від здійсненої роботи. Позитивною стороною заключного контролю є не тільки моральне, але й матеріальне заохочення за успішно здійснену роботу.

Функція мотивації – це процес спонукання особистості до діяльності досягнення суб’єктивних цілей і цілей організації (фірми).

Існують різні теорії мотивації, включаючи психологічний та організаційно-економічний напрям. Але всі їх можна віднести до двох груп:

- змістовні теорії мотивації, які мають з’ясовувати причини тієї чи іншої поведінки людини;

- процесуальні теорії мотивації, які з’явилися нещодавно, та засновані, в першу чергу, на факторі поведінки людей у відповідності їхнього виховання та пізнання.

Змістовні теорії найчастіше називають “теоріями потреб”. Існують три основні теорії потреб: ієрархія потреб Абрахама Маслоу, двофакторна теорія Фредеріка Герцберга і теорія мотивації Девіда Мак-Клеланда.

Абрахам Маслоу вважав, що поведінка людини залежить від того, який з п’яти основних видів потреб на даний час є домінуючим. При застосуванні ієрархії потреб за Маслоу велика роль відводиться інтуїції, що й пояснює її популярність. Але є складність у застосуванні цієї теорії. Одна з них виникає при вимірі потреб людини. У більшості з нас з’являються великі складності у визначенні своїх особистих потреб під час розташування пріоритетів. По-друге, іноді буває важко визначити рівень потреб, задоволенням яких можливо мотивувати людину на даному етапі.

Теорія мотивації Фредеріка Герцберга

ФедерікГерцберґ та група його послідовників у другій половині 50-х років ХХ-го ст. розробили ще одну модель мотивації, заснованої на потребах. Вона дістала назву "двофакторної теорії". Модель побудована на результатах соціологічного опитування широкого загалу інженерно-технічного персоналу. Пропонувалося дати відповідь на питання: "Коли (в яких ситуаціях) після виконання службових обов'язків ви відчували себе особливо добре та навпаки?"

За результатами відповідей Герцберґ побудував двофакторну теорію, у якій виділив дві категорії: гігієнічні чинники та мотиватори (табл. 5.1).

Таблиця 5.1

Герцбергова теорія мотивації

Гігієнічні чинникипов'язані з оточуючим середовищем, у якому здій­снюється праця (виконується робота), мотиватори — з характером та змістом роботи. При відсутності чи недостатній мірі присутності гігієнічних чинників у працівника виникає та формується відчуття невдоволення роботою. Але навіть їх достатня кількість не може мотивувати людину до чогось. Відсутність чи неадекватність мотивацій не пов'язане напряму з незадоволенням роботою, проте їх наявність викликає задоволення і підштовхує виконавців на підвищення ефективності діяльності.

Для ефективного практичного використання теорії Герцберґа адміні­страції організації необхідно скласти перелік гігієнічних чинників та мотиваторів, а також надати можливість працівникам самим визначати і вказувати на те, що їм до вподоби, а надалі постійно зважати на це.

Недолік теорії полягає в тому, що виконавці інстинктивно, на рівні підсві­домого пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості та об'єкта, який вони контролюють, а несприятливі — з факторами, що об'єктивно не залежать від опитуваних. Тобто люди прагнуть списати негаразди на "об'єктивні причини", а позитивні результаті вважають власним здобутком.

Видатний теоретик в галузі мотиваційних змістовних досліджень – Девід МакКлеланд віддавав належне працям Маслоу, не заперечував його висновків, але вважав теорію ієрархії потреб неповною і не зовсім досконалою. МакКлелланд запропонував власну теорію — “трьох потреб”,де наголошує на потребах вищих рівнів, бо на його думку, потреби нижчих рівнів відіграють дедалі менше значення (під час еволюції людства та суспільства задовольнити їх поступово ставало все простіше і сучасна людина може легко їх задовольнити повністю або хоча б частково).

Критикуючи теорію Маслоу, МакКлелланд розширив її, запропонувавши нові фактори мотивації, а саме потреби влади, досягнення та належності.

Потреба владивизначається як бажання, послідовне намагання впливати на інших людей з якоюсь метою, контролювати їх, визначати їх поведінку чи брати на себе відповідальність. Люди з чітко усвідомленою потребою влади — енергійні, ініціативні, послідовні, віддані справі, відверті та честолюбні. Іноді трапляється й крайній вияв — егоїзм, деспотизм і тиранія.

Потреба досягнення(успіху) задовольняється в процесі виконання, доведення роботи до якомога успішнішого завершення. Це бажання робити що-небудь краще чи ефективніше, вирішувати проблеми чи справлятися зі складними завданнями. Просте проголошення успіху лише підтверджує цей статус, але не дає повноцінного морального задоволення. Люди з розвине­ною потребою успіху обирають ситуації, де є можливість виявити чи краще зарекомендувати себе, беруть на себе відповідальність за ухвалення рішень і прагнуть відповідного заохочення за досягнуті позитивні результати.

Потреба в належності (причетності, приєднанні) реалізовується під час соціальної взаємодії та спілкуванні. Йдеться про налагодження і підтри­мування дружніх стосунків з іншими особами. Про таких людей кажуть, що вони "душа компанії". Вони зацікавлені в наявності кола співрозмов­ників, потребують уваги, проблеми групи чи колективу сприймають як свої власні, підтримують дружні стосунки та сприятливий мікроклімат і діють як неформальні лідери.

МакКлелланд виявив, що поєднання сильної потреби влади та нерозви­нутого відчуття належності в характері однієї особи, дозволяє людині бути ефективним керівником на вищих організаційних рівнях.

Існують чотири основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань Віктора Врума (рис. 5.2), розширена модель очікувань Лаймана Портера та Едвара Лоулера, теорія справедливості Дж. Стейсі Адамса і теорія посилення, популяризована Б.Ф. Скінером.

Теорія очікування, заснована на дослідженнях Віктора Врума, стверджує, що наявність активної потреби не є єдиною необ­хідною умовою мотивації людини для досягнення певного результату. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний нею тип поведінки дійсно приведе до задоволення потреби чи до набуття бажаного.

Очікуваннярозглядається, як оцінка даною особистістю ймовірності здійснення певної події. При аналізі мотивації до праці теорія очікування зосереджується на трьох залежностях: витрати праці — результати; результати — винагороди; валентність (сила переваги, яку надає людина тому чи іншому результатові, тобто стимули чи ступінь задово­лення винагородою).

Очікування відносно витрат праці — результатів(ВП — Р) — це спів­відношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами. На­приклад, виконавець робіт сподівається, що за вироблену продукцію високої якості з мінімальними витратами матеріалів, керівництво підвищить його професійний розряд. Якщо прямої залежності між витраченими зусиллями та досягнутими результатами немає, то згідно з теорією очікування, мотивація слабшає. Відсутність взаємозв'язку може відбутися через неправильну самооцінку працівника, погану підготовку чи недостатні повноваження для виконання поставленого завдання.

Сподівання відносно результатів — винагород(Р — В) — це очіку­вання певних винагород чи заохочень у відповідь на досягнутий рівень ре­зультатів. Розвиваючи наведений приклад, зазначимо, що робітник, підви­щивши розряд, отримуватиме вищу заробітну плату чи стане майстром. Аналогічно, якщо людина впевнена у тому, що досягнуті результати будуть помічені й відзначені, але при реально допустимих витратах зусиль ці ре­зультати не будуть досягнуті, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

Третій чинник, що визначає мотивацію в теорії очікування — це валент­ність або цінність винагороди чи заохочення. Валентність — це перед­бачуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Оскільки у різних людей потреби та бажання відносно винагород істотно відрізняються, конкретна винагорода, що пропонується у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для них ніякої цінності. Якщо валентність низька, то цінність отриманої винагороди для виконавця не досить велика і мотивація трудової діяльності слабка.

Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначен­ня мотивації чинників буде малим, то і мотивація буде слабкою і резуль­тати праці низькими. Співвідношення цих факторів визначається формулою:

Рис. 5.2 Модель мотивації за Врумом (теорія очікування)

Оскільки потреби людей відрізняються, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Відповідно, керівництво організації повинно зіставити винагороду, що пропонується, з потребами співробітників та привести їх у відповідність.

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що передбачала поєднання елементів теорій очіку­вання та справедливості. Модель побудована на основі взаємодії п'яти змінних: витрачених зусиль, сприйняття, отриманих результатів, винагород і відносної міри задоволення.

Рис. 5.3 Модель Портера-Лоулера

Послідовно розглянемо принцип дії механізму мотивації. Цифри подані за рис. 5.3. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результати, що досягнуті співробітником, залежать від витрачених зусиль (3), здібностей і характер­них особливостей виконавця (4) та усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль пов'язаний із цінністю винагороди (1) і того, чи справді існує об'єктивна залежність між витратами зусиль і можливими винагородами (2). Досягнення відповідного рівня результатив­ності (6) викличе внутрішні (7а) та зовнішні винагороди (76).

Пунктирними лініями на малюнку зображено існування опосередкованої (непрямої) залежності між результативністю та зовнішніми винагородами, а також суб'єктивний характер власної оцінки співробітником міри справед­ливості тієї чи іншої винагороди.

Задоволення (9) — це результат внутрішніх та зовнішніх винагород з врахуванням їх справедливості (8). Задоволення є еталоном виміру того, наскільки цінна винагорода насправді (1). Ця оцінка впливатиме у майбут­ньому на сприйняття людиною схожих ситуацій.

Загальний висновок теорії полягає в тому, що результативна праця приведе до задоволення потреби, а не навпаки, як вважали прихильники школи людських стосунків.

Теорія справедливості пропонує інше пояснення того, як люди розподіляють та спрямовують свої зусилля для досягнення поставленої мети.

Згідно з нею, люди суб'єктивно визначають відношення отриманої вина­городи до витрачених зусиль і зіставляють його з винагородою інших людей, які виконували аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс та несправедливість, виникає психологічна напруга. У підсумку складається ситуація, при якій необхідно стимулювати конкретного співро­бітника, зняти напругу і для відновлення справедливості ліквідувати дисбаланс.

Баланс та відчуття справедливості відновлюється за рахунок зміни рівня зусиль, що витрачаються, або зміни рівня отриманої винагороди. Отже, співробітники, які вважають, що недоотримують порівняно з іншими, почи­нають працювати менш інтенсивно, або намагаються підвищити рівень винагород. Співробітники, що вважають себе більш стимульованими, ніж решта їх співробітників, намагаються підтримувати інтенсивність праці на досягнутому рівні чи навіть підвищувати його.

Основний висновок теорії полягає у тому, що люди намагатимуться зменшити інтенсивність праці, поки не отримають справедливої винагороди. Однак, сприйняття та оцінка справедливості носить суб'єктивний, відносний характер.

Згідно теорії В.Ф.Скіннера поведінка людини зумовлена результатом її дії у схожій ситуації в минулому. Теорія мала і своїх послідовників і критиків. Останні наголошують на тому, що теорія жорстка та ігнорує соціальні процеси, а також не враховує індивідуальні особливості людей. Але, не дивлячись на це, теорія знайшла широке застосування.

5.2.Конкретні функції менеджменту

Один з підходів класифікації функцій менеджменту заснований на критерії врахування особливостей об’єкта управління. При цьому виділяється система конкретних функцій управління, які виконуються спеціалізованими виробничими (функціональними) підрозділами. Конкретні функції виступають як форма спрямованої дії тільки на частину об’єкта управління. Склад цих функцій управління на різних підприємствах відображає специфіку виробництва (тип, складність виробництва та продукції, спеціалізацію тощо). Таким чином, носієм конкретних функцій є частини управляючої системи. Тоді, як носієм загальних функцій виступає вся управляюча система. До основних конкретних функцій управління відносять: технологічну, фінансову, комерційну, облікову тощо.

Кожна конкретна функція на підприємстві є комплексною за змістом і включає планування, організацію, координацію, мотивацію, контроль організаційно відокремлених об’єктів впливу.

Як показує практика, функції управління діяльністю підприємства, а відповідно й способи їхньої реалізації, не є строго фіксованими. Вони постійно змінюються та модифікуються, завдяки чому змінюється склад робіт, які виконуються у відповідності з їх потребами. Розвиток та модифікація функцій управління відбувається не тільки під впливом внутрішніх закономірностей їх вдосконалення, але й під впливом вимог розвитку інших функцій.

Кожна з функцій як частина системи управління повинна удосконалюватися у напрямку загальних цілей та задач розвитку підприємства в конкретних економічних умовах.

Питання до обговорення

1. Класифікація функцій.

2. У чому полягає суть конкретних функцій?

3. Види планування та їхній взаємозв'язок.

4. Порядок визначення місії та цілей організації.

5. Вибір стратегії та підходи до її оцінки.

6. Делегування повноважень в організації.

7. Лінійні та функціональні повноваження.

8. Сутність і роль мотивації у досягненні поставленої мети.

9. Класифікація мотиваційних теорій.

10. Попередній, поточний та заключний контроль, їхня характеристика.

Практичні завдання

Розроблення місії підприємства.

Компанія "Отіс Елевейтор" працює на двох тісно пов'язаних ринках:

1) розроблення, виготовлення і встановлення ліфтів, ескалаторів та рухомих тротуарів;

2) обслуговування встановленого обладнання.

Компанія планує розробити місію, яка б відповідала орієнтації підприємства на потреби споживачів. Спробуйте розробити таку місію для компанії.

Тести

1. Що становлять функції менеджменту ?

1.1. Вид управлінської діяльності.

1.2. Конкретний особливий вид діяльності, що визначає напрямки або стадії процесу управління.

1.3. Стадії процесу управління.

2. Які функції менеджменту слід вважати загальними ?

2.1. Планування, організації, мотивації та контролю.

2.2. Планування і мотивації.

2.3. Контролю і організації.

3. Як слід розуміти функцію мотивації ?

3.1. Процес досягнення поставлених перед організацією цілей.

3.2. Спонукання себе до ефективної діяльності.

3.3. Процес спонукання себе та інших до ефективної діяльності і досягнення поставлених перед організацією цілей.

4. Що передбачає функція контролю ?

4.1. Спостереження за дотриманням об'єктами управління певних норм та правил.

4.2. Виявлення відхилень від встановлених норм та правил.

4.1. Спостереження за дотриманням об'єктами управління певних норм та правил.

4.3. Систематичне спостереження за діяльністю об'єкта

управління з метою виявлення відхилень від встановлених норм та правил у процесі виконання певних завдань.

5. Коли здійснюється попередній контроль в організації ?

5.1. До фактичного початку виконання певних робіт.

5.2. У період виконання запланованих робіт.

5.3. Після виконання запланованих робіт.

6. На що переважно спрямовані функції менеджменту ?.

6.1. На виконання виробничих завдань

6.2. На досягнення певної мети організації

6.3. На досягнення відповідних економічних та соціальних показників діяльності організації.

7. Як слід розуміти функцію організації ?

7.1. Процес створення структури організації.

7.2. Встановлення постійних взаємовідносин між ланками управління.

7.3. Визначення певного порядку в системі управління.

8. Як слід розуміти функцію планування ?

8.1. Встановлення цілей організації,

8.2. Встановлення цілей та завдань розвитку об'єктів управління, визначення шляхів та засобів їхнього досягнення.

8.3. Визначення способів і засобів виконання завдань.

9.Коли здійснюється поточний контроль в організації ?

9.1.До фактичного початку виконання певних робіт.

9.2.Після виконання певних робіт.

9.3. У ході проведення певних робіт.

10.Коли здійснюється заключний контроль в організації ?

10.1. До фактичного початку виконання робіт.

10.2.Після виконання запланованих робіт.

10.3.У ході проведення певних робіт.

Ситуаційні вправи:

Ситуація 1

Ознайомтеся з "Пам'яткою для менеджера" стосовно організації діяльності підприємства:

1. Постійна реорганізація структури компанії зумовлена законами бізнесу: "Якщо хочеш вижити — перебудовуйся.¹"

2. Не можнапоспішати з реорганізацією. Передчасні зусилля у перебудові структури компанії можуть лише зашкодити справі.

3. Менеджер повинен серцем прийняти перебудову, інакше йому важко буде виконувати свої основні функції.

4. Якщо в житті одна людина не може бути слугою двох господарів, то в бізнесі може.

5. Не завжди допомагає рішуче заперечення старої структури. Іноді успіх забезпечується лише однією невеликою зміною (доповненням, вдосконаленням).

Завдання:

Поясніть,в яких ситуаціях реалізуються згадані правила. Подайте приклади.

Ситуація 2

Спробуйте створити перелік потреб випускника вищого навчального закладу, який ось-ось отримає диплом і шукає роботу за фахом.

Які вимоги ставить він до майбутньої роботи?

Запитання:

Складіть структуру потреб і розподіліть їх за ступенем важливості.

Ситуація 3

Із спостережень президента залізничної компанії:

"Більшість менеджерів управлінь залізниць зайняті тим, що перевіряють квитки, змащують деталі локомотива, прочищають парові свистки та демонструють кухарю вагону-ресторану, як робиться салат. А потім ще дивуються, що їх справи йдуть дедалі гірше."

Запитання:

1. А що ж власне повинні робити менеджери залізниці?

2. Чи можна назвати такі їх дії контрольними?

Ситуація 4

Система матеріальної винагороди за всіх часів була тим бази­сом, на якому надбудовувалася корпоративна культура. Це не дивно, адже щоб ставити перед людиною, навіть творчим, висо­кі цілі, необхідно, щоб вона знала, що її праця буде гідно вина­городжена. Система матеріального стимулювання персоналу в "ЗМ" по праву може бути названа зразковою для Заходу. Систе­ма стимулювання персоналу "ЗМ" покликана об'єднати інтереси двох сторін: тих, хто прагне високої "якості трудового життя" (інакше кажучи, адекватної зарплати і визнання результатів сво­єї праці), і корпорації, чиїм головним завданням є - найняти кра­щих у своїй області професіоналів, людей, які б сформували органічне, перейняте високим підприємницьким духом корпора­тивне середовище. На це виділяються колосальні засоби. Щоб мати уяву, про які кошти йдеться, досить зауважити, що, напри­клад, на початку 90-х тільки на зарплату персоналу "ЗМ" витрачала 26% від обсягу продажів, а це близько 3 млрд. доларів! Утім, гідна зарплата - це далеко не єдиний, хоча, може бути, і головний компонент системи стимулювання персоналу.

Система стимулювання персоналу в "ЗМ" поділяється на два напрями: матеріальна винагорода і додаткові стимули.

Матеріальна винагорода це: зарплата, бонуси, участь у при­бутках, додаткові виплати, відстрочені платежі, участь в акціо­нерному капіталі.

До додаткових стимулів входять: машини компанії, оплата транспортних затрат, субсидії на харчування, знижки на при­дбання товарів фірми, допомога в оплаті витрат на освіту, при­дбання, стипендіальні програми, асоціація одержання кредитів, членство в корпоративних клубах (спорт та ін.), заміські поїздки і пікніки, консультативні служби, медичне обстеження, членство в профспілкових організаціях, змагання працівників збуту, стра­хування життя, страхування життя утриманця, страхування від нещасних випадків, медичне і стоматологічне обслуговування, виплати при коротко/довгостроковій непрацездатності, інші оплачені невиходи на роботу, ощадні фонди, заощадження, пен­сії, відпустки, вихідні дні.

Запитання

1. Як Ви гадаєте, чим відрізняється стимулювання праці пер­соналу, що обслуговує зрілий ринок, і працівників, задія-них на нових напрямах?

2. Чим можна доповнити систему стимулювання праці в ком­панії "ЗМ"?