Створення взаємовигідних стосунків зі споживачем

Управління попитом означає управління споживачами. Попит на продукцію компанії створюють дві групи покупців — нові клієнти та постійні клієнти. Теорія та практика тра­диційного маркетингу завжди зосереджувалися на залученні нових клієнтів та продажу їм товарів та послуг. Сьогодні, однак, ситуація змінилась. Окрім розробки стратегій, спрямо­ваних на залучення нових клієнтів та укладання з ними угод, компанії роблять все можливе, щоб утримати старих клієнтів та підтримувати з ними постійні стосунків.

Чому така увага приділяється збереженню клієнтів? Коли компанії працювали в умо­вах екстенсивної економіки, швидкий розвиток ринків дозволяв використовувати в мар­кетингу так званий "підхід дірявого цебра". Розширення ринків забезпечувало безперер­вний приплив великої кількості нових споживачів. Компанії мали можливість постійно наповнювати маркетингове "цебро" новими клієнтами та не хвилювалися про те, що старі клієнти залишають "цебро" через "діряве дно". Однак сьогодні компанії змушені рахуватися з новими реаліями як в економіці, так й в маркетингу. Демографічні зміни, уповільнення темпів економічного зростання, посилення конкуренції, криза перевироб­ництва в багатьох галузях економіки — всі ці фактори призводять до того, що кількість нових клієнтів зменшується. Багато компаній змагаються сьогодні за частки ринків, які суттєво зменшились чи збідніли. Тому вартість зусиль, спрямованих на залучення нових клієнтів, збільшується. Якщо говорити точніше, то залучення нового клієнта коштує в п'ять разів дорожче, ніж підтримка задоволення старого

Компанії також розуміють, що втрата клієнта значить дещо більше, ніж втрата однієї угоди, — це означає втрату цілої низки купівель, які клієнт міг би зробити під час своєї прихильності компанії. Наприклад, вартість споживчої активності постійного клієнта компанії Tako Bell більше, ніж 12 тисяч доларів. В General Motors чи в Ford вартість спо­живчої активності може перевищити 340 тисяч доларів. Отже, робота над збереженням старих клієнтів має великий економічний сенс. Компанія може втратити гроші на одній угоді, проте отримати чималий прибуток від довгострокової співпраці зі споживачем [16].

Залучення нових клієнтів залишається найважливішим завданням управління мар­кетингом. Однак сьогодні акцент переносять на збереження старих клієнтів та ство­рення вигідних довгострокових стосунків з ними. Ключ до збереження клієнтів — вища споживча цінність та повне задоволення покупців. Дотримуючись цих принци­пів, багато компаній вдаються до незвичайних заходів, намагаючись постійно задово­льняти своїх клієнтів (врізка 1.2. "Практика маркетингу".)Деякі компанії роблять практично неможливе, намагаючись максимально задовольнити своїх клієнтів. Розглянемо декілька прикладів.

• Один з клієнтів L.L. Bean заявив, що позбувся всього свого рибальського спорядження та трохи не втратив життя через те, що резиновий човен L.L. Вест, якого він купив у цій компанії, протікав; бідолаха був змушений пливти до берега самотужки. Він віді­слав човна компанії разом з листом, в якому вимагав нового човна та 700 доларів на купівлю нового рибальського спорядження, яке він, за його твердженням, втратив. Компанія не гаячи часу вислала йому все, про що йшлося в тому листі.

• Володар кредитної картки American Express не зміг оплатити вересневий рахунок, су­ма якого перевищила 5000 доларів. Він пояснив це тим, що під час літнього відпо­чинку купив у Турції дуже дорогі килими. Коли він привіз їх додому, спеціалісти по­яснили йому, що килими не варті й половини тієї суми, яку він заплатив. Замість того, щоб вимагати погашення боргу, представник American Express записав суть про­блеми, попросив лист з результатами оцінки спеціалістів та запропонував свою до­помогу. Поки клієнт не вирішив свої проблеми з компанією, яка торгувала килима­ми, American Express не вимагала виплати боргу.

• Під гарячим весняним сонцем працівник компанії Southwest Airlines закрив двері Бої­нга 737, пілот почав виводити свого літака на злітну смугу. В цей момент, обтираючи піт з лоба, до турнікету підбігла пасажирка, що спізнилась. Вона була сильно розча­рована ... Однак пілот помітив її, і літак поїхав назад. Віце-президент з питань об­слуговування пасажирів компанії Southwest Airlines сказав з цього приводу: "Пілот по­рушив всі правила, але ми вдячні йому за відмінну працю".

• Власник будинку з жалем помітив, що йому доведеться робити складний та, мабуть, дорогий ремонт водогону. Він відвідав найближчий магазин Home Depot, поблукав між полицями та набрав багато запчастин та будматерішіів — всього на суму 67 доларів, які, на його думку, необхідні для ремонту. Але, перш ніж він встиг заплатити, до нього пі­дійшов працівник компанії Home Depot. Він вмовив покупця розповісти про свої проб­леми, і той розповів, що сталося. Досвідчений службовець пояснив безталанному "слюсарю", що саме йому варто купите та як усунути пошкодження. Результат — купі­вля на суму 5,99 доларів та безкоштовна консультація.

• Продавець магазину мережі Nordstrom зупинив покупницю та запитав, чи не в їх крам­ниці вона купувала свої черевики. Отримавши відповідь, він домовився про заміну че­ревиків, оскільки "їх якість була не такого високого рівня, якою повинна бути". В тому ж самому магазині продавець замінив незадоволеному покупцеві автомобільну шину — Nordstrom не продає шини, однак її політика — ніколи не казати '"Ні!".

З точки зору отримання доларів та центів всі вищезазначені випадки — класичні при­клади того, як не треба вести справи. Хіба можна отримати прибуток, якщо задарма від­давати свою продукцію, надавати безкоштовні послуги, вмовляти покупця платити мен­ше, ніж він хоче заплатити, чи надавати клієнту відстрочку в погашенні боргу? Однак дослідження показують, що такі нетрадиційні методи задоволення споживачів, які кош­тують іноді компаніям чимало, прямо пов'язані з прибутковістю. Задоволений клієнт обов'язково прийде до вас ще не один раз. Отже, на сучасному, висококонкурентному ринку компанії можуть дозволити собі втратити гроші на угоді, якщо це допоможе запо­чаткувати вигідні довгострокові відносини з клієнтами.

Підтримка задоволення клієнтів передбачає дещо більше, ніж просто організацію розг­ляду скарг, навчання персоналу щирим посмішкам та ввічливим манерам. Компанії, які щиро турбуються про клієнтів, встановлюють високі стандарти обслуговування та для їх досягнення йдуть іноді на досить незвичайні дії. В таких компаніях найвища якість об­слуговування — не механічно завчений набір прийомів, а загальна політика в масштабах усієї компанії, важлива частина культури обслуговування клієнтів.В American Express полюбляють розповідати історії про те, як службовці цієї компанії ря­тували своїх клієнтів від усіляких негараздів — від громадянської війни до землетрусів, скільки б їм (службовцям) це не коштувало. Компанія сплачує спеціальну премію "Найкращому працівникові" в розмірі 1000 доларів. Як приклад можна навести Барбару Вебер, яка, зустрівшись з бюрократизмом в держдепартаменті та казначействі, зробила неймовірне — подолала опір чиновників та змогла відшкодувати клієнту чеки на суму 980 доларів, які викрали в нього на Кубі. Мережа готелів Four Seasons, яка відома своїм неперевершеним сервісом, теж має свою повчальну історію для працівників. Рон Дю-мент, швейцар з Торонто, забув покласти в таксі клієнта, який виїздив з готелю, його валізу-дипломат. Дюмент зателефонував цьому клієнту, який виявився адвокатом з Ва­шингтона, та дізнався, що в того наступного ранку запланована зустріч, і цей дипломат йому вкрай потрібен тому, що в ньому залишились важливі документи. Не спитавши дозволу у керівництва, Дюмент сів в літак і особисто віддав дипломат володареві. Ком­панія проголосила Дюмента "Службовцем року". Мережа Nordstrom теж має чим пиша­тись: її службовці здійснюють маленькі подвиги — безкоштовно доставляють клієнтам покупки, які вони залишили, чи прогрівають двигуни автомобілів, якщо клієнти затри­муються в магазинах довше, ніж планували. Був і такий випадок: одна з постійних кліє­нток компанії Nordstrom померла, не встигнувши оплатити рахунок в 1000 доларів. Ком­панія не лише не вимагала з чоловіка ані цента, але й надіслала на похорон квіти. Не існує якоїсь простої формули турботи про клієнтів, але нема й тут таємниць. Ось що каже президент L.L. Bean: "Кожен в змозі розповісти багато цікавого про те, як треба обслуговувати клієнтів, ... насправді ж це просто щоденна, безперервна, нескінченна, за­взята праця, яка вимагає повної віддачі". Для компаній, які добре вміють це робити, та­ка турбота забезпечує ше й непоганий прибуток.