Зовнішня та внутрішня служби збуту

Компанія може організувати або зовнішню ("польову"),або внутрішню,або обидві служби збуту. Зовнішні агенти здійснюють виїзди за викликом замовників. Внутрішні торгові агенти виконують свої службові обов'язки на робочому місці, контактуючи із за­мовниками по телефону, а також ведуть прийом замовників та потенційних покупців.

Багато компаній, заощаджуючи затрати часу зовнішньої служби збуту, збільшують кіль­кість співробітників внутрішньої служби збуту, до якої входять фахівці з технічного супро­воду та обслуговування, торгові асистенти та "телефонні продавці". Фахівці з технічного су­проводу й обслуговування надають клієнтам технічну інформацію та відповідають на їхні за­питання. Торгові асистенти забезпечують таку важливу ланку роботи, як зв'язок із зовнішніми торговими агентами. Вони заздалегідь налагоджують телефонний контакт із замовником, підтверджують призначену зустріч, контролюють попередню оплату, відван­таження і доставку продукції та відповідають на запитання користувачів, коли торговий агент відсутній. Телефонні продавці використовують телефон для пошуку й оцінки нових перспективних замовників, укладення угод і обслуговування замовлень напряму.

Внутрішня служба збуту бере частину клієнтів на себе з тим, щоб зовнішні торгові агенти мали більше часу на обслуговування великих замовлень та пошук нових перс­пективних замовників. Залежно від ступеню складності продукції та ситуації спожива­ча, телефонний продавець виконує від 20 до 33 контактів на день, приймаючи відпо­відальні рішення. Це можна порівняти з чотирма викликами на день, що їх зазвичай обслуговує зовнішній торговий агент. При торгівлі деякими видами продукції та за деяких торгових обставин телемаркетинг може бути таким же ефективним, як й особи­сті зустрічі, але набагато дешевшим. Наприклад, один типовий візит торгового агента коштує приблизно 110 доларів, а звичайний телефонний контакт з промисловим клієн­том коштує всього 5—20 доларів, залежно від ступеню складності контакту [5]. Теле­маркетинг успішно практикується як крупними, так і малими компаніями.

■ Компанія Du Pont для полегшення збуту деяких видів своєї складної хімічної про­дукції користується послугами досвідчених торгових агентів, які мають практику "польової" роботи, а нині виконують роль агентів телефонного маркетингу. Для них спеціально обладнаний за новітньою технологією Центр контактів зі спожи­вачами, де ці телефонні продавці приймають від замовників різноманітні технічні запитання, вирішують проблеми, що виникли з продукцією або її доставкою, а також налагоджують та розвивають перспективні контакти. Команда таких фахів­ців працює дуже ефективно — 50% контактів, переадресованих польовій службі, завершилися покупками. Один з телефонних продавців розповідає: "Моя теле­фонна робота ефективніша. Якщо ви працюєте в "полі", то ви часто дарма витра­чаєте час, коли не застаєте клієнта в офісі. Така телефонна "мандрівка" забирає лише 15 секунд. Я виявив ще одну перевагу, — зазначає цей представник. — Вам не загрожує побиття, ... і вас не зацькують злющими псами" [6]. Компанія Climax Portable Machine Tools штатним прикладом довела, що й малі ком­панії можуть заощаджувати гроші за допомогою телефона і зберігати привабливість для покупців. За старої системи торгові інженери компанії Climax проводили трети­ну робочого часу у роз'їздах, займаючись підготовкою торгових агентів своїх дис-трибуторів або відвідуючи разом з ними замовників. Вони встигали зробити тільки чотири візити за день. Нині кожен з п'яти торгових інженерів, об'єднаних у групу телефонного маркетингу компанії Climax, виконує щоденно до ЗО замовлень, що надходять під впливом реклами або прямої поштової розсипки. Оскільки кожна уго­да потребує в середньому п'ять телефонних контактів, менеджер з торгівлі по закін­ченні кожного контакту зі споживачем занотовує всю необхідну інформацію до спе­ціальної бази даних, де він фіксує свої зобов'язання, вимоги споживача, дату насту­пного контакту і свої зауваження. "Коли замовник згадає, що збирається на рибалку, то менеджер з торгівлі занотовує це до персонального файлу клієнта, і під час наступного контакту він запитає клієнта про рибалку", — говорить президент Climax, зазначивши, що це — один зі способів налагодження добрих взаємин із за­мовником. Існує інший спосіб: надсилаючи перспективному замовникові першу ко­респонденцію, торговий менеджер покладе до конверта свою візитну картку з фо­тографією. Звичайно ж, для того, щоб продавати по телефону обладнання на 15 ти­сяч доларів (а окремі контакти можуть "тягнути" на 200 тисяч доларів), недостатньо бути просто приязним співбесідником, а треба володіти кваліфікацію вищого ґатун­ку. Коли під час опитування споживачів компанії Climax їх запитали, чи часто вони зустрічаються з менеджер з торгівлі компанії, то у більшості випадків отримали ствердну відповідь. Вочевидь, багато хто з опитаних навіть не усвідомлював, що він контактував з компанією Climax тільки по телефону [7].

Командна торгівля

Минають ті часи, коли торговий агент міг сам виконати замовлення крупного і знач­ного замовника. Більшість сучасних компаній переходить до командної торгівліпри обслу­говуванні великих та складних замовлень. До торгових команд входять фахівці з торгівлі, маркетингу, інжинірингу, фінансів, технічного супроводу і навіть менеджери найвищої ланки. Наприклад, компанія Procter & Gamble для роботи з крупними оптовими замовни­ками Wal-Mart, Kmart або Target створила спеціальні команди, що об'єднують торгових агентів, менеджерш з маркетингу, фахівців служби технічного супроводу і навіть фахівців з логістики та інформаційних систем. У таких командах торгові агенти виконують роль "диригентів", що координують зусилля усієї компанії щодо налагодження взаємовигідних стосунків з важливими споживачами (врізка 13.1. "Практика маркетингу") [8].

Компанії усвідомлюють, що тільки заклики до командної роботи — замалий сти­мул. Компаніям слід переглянути свою систему стимулів, коли вона хоче забезпечити дієве заохочення до командної роботи з обслуговування замовлень. Крім того, вони повинні конкретніше формулювати цілі та механізм оцінки діяльності своєї служби збуту. При підготовці фахівців варто акцентувати увагу на цінності командної роботи, не забуваючи підкреслити значимість індивідуальної ініціативи.