Система оплати праці торгових агентів

Фірма повинна розробити привабливу систему винагород для того, щоб привернути необхідну кількість торгових агентів. Такі системи відрізняються одна від одної не тільки в компаніях різних галузей, але і в компаніях однієї галузі. Рівень оплати, що встанов­люється компанією, повинен відповідати "поточним ринковим цінам" на конкретний вид торгової діяльності та кваліфікації співробітника. Оплата нижча за середню ринкову ціну зацікавить небагатьох кваліфікованих фахівців, а платити більше — немає сенсу.

Загальна сума винагороди складається з кількох елементів: фіксовані та разові ви­плати, відшкодування витрат і додаткові виплати. Фіксовані виплати, тобто зарплата, покликані забезпечити торговому агентові стабільний дохід. Разові виплати, тобто ко­місійні або премія за успішно виконану роботу, винагороджують зусилля продавця. Відшкодування витрат дає торговому агентові можливість застосовувати комерційні заходи, які він вважає доцільними. Додаткові виплати у вигляді відпускних, допомоги при хворобі чи нещасному випадку, пенсії і страхування життя забезпечують впевне­ність у майбутньому і задоволення роботою.

Керівництво компанії має вирішити, яке поєднання названих виплат найкраще підходить для кожного виду торгової діяльності. їх можна згрупувати таким чином: оклад, комісійні, оклад плюс премія, оклад плюс комісійні. Дослідження, присвячене вивченню різних видів винагород, що практикуються різними службами збуту, пока­зало, що близько 70% компаній практикують "оклад плюс якась винагорода". Зазви­чай загальна сума на 60% складається із окладу, а 40% становить винагорода [15].

Система заохочення співробітників служби збуту повинна розроблятися як з ураху­ванням посилення мотивації торгових агентів, так й для безпосередньої орієнтації їхньої діяльності. Наприклад, коли керівництво служби збуту хоче стимулювати своїх співробі­тників до укладення нових торгових контрактів, воно може застосувати виплату винаго­роди за кожну укладену угоду. Система заохочення повинна орієнтувати службу збуту на види діяльності, значимі з точки зору загальних маркетингових цілей компанії.

В табл. 13.1 показано, яким чином система заохочення компанії відбиває її загальну маркетингову стратегію. Наприклад, коли загальна стратегія полягає в тому, щоб швид­ше збільшити товарообіг і охопити більшу частку ринку, система заохочення повинна стимулювати торгівельну активність і зацікавлювати торгових агентів до укладення но­вих контрактів. У цьому випадку можна сплачувати більші комісійні разом з преміями за нові замовлення. З іншого боку, коли маркетингова ціль компанії полягає у максимізації прибутковості уже укладених контрактів, план винагородження може полягати у збіль­шенні питомої ваги фіксованої ставки з додатковими стимулами, що залежать від обсягу продажу за поточними контрактами і рівня задоволеності замовника.

Насправді, все більше і більше компаній відмовляється від системи комісійних за високий рівень продажу, котра змушує торгових агентів нав'язувати угоди будь-якою ціною, аби тільки отримати бонус, замість налагодження дружніх тривалих і взаємо­вигідних стосунків з покупцем. Один експерт з продажу зазначив: "Навряд чи ви захо­тіли б, щоб хтось з ваших торгових агентів зіпсував стосунки з клієнтом тільки тому, що надто нав'язливо домагався укладення угоди". Натомість компанії компанії запро­ваджують системи комісійних, які винагороджують торгових агентів за налагодження тривалих і взаємовигідних відносин з кожним покупцем [16].Керівництво торговими агентами

Для успішної організації роботи торгових агентів-новачків необхідно не тільки закріпи­ти за ними певну територію, запровадити систему заохочень і навчання, потрібно також організувати керівництво їхньою діяльністю. За допомогою системи керівництва своєю службою збуту компанія безпосередньо спрямовує і мотивує всю її поточну діяльність.