Приведем пример разработки стратегии международной маркетинговой деятельности Донецкой торгово-промышленной палаты.

Разработка рыночной стратегии является важным направлением маркетинговой деятельности Донецкой торгово-промышленной палаты (ДТПП). Все средства и методы маркетинговой деятельности должны быть направлены на обоснованное определение прибыльности каждой услуги в частности и всех отделений в целом.

Комплекс маркетинга лежит в основе формирования стратегии торгово-промышленной палаты, и данная взаимосвязь характеризуется определенной взаимосвязью и соподчиненностью (рис. 10.2.1).

Миссия ДТПП. Повышение конкурентоспособности членов Донецкой Торгово-Промышленной Палаты на внешнем и внутреннем рынках путем оказания комплекса услуг и представительства их интересов на региональном и государственном уровнях исходя из принципов открытой экономики.

Система ценностей и перспективы. Исходя из проработанной миссии, с целью выражения интересов предприятий - членов Палаты следует разработать новые механизмы взаимодействия между предприятиями, палатой и местными органами власти.

Рис. 10.2.1. Соподчиненность и взаимосвязь целей торгово-промышленной

палаты

В процессе развития услуг во внимание будут приниматься: интенсивный спрос на квалифицированные управленческие кадры, развитие малого бизнеса, стремление предприятий к повышению качества продукции, спрос на услуги по защите интеллектуальной собственности.

Успешное выполнение поставленных задач будет измеряться количеством членов Донецкой торгово-промышленной палаты, объемом предоставляемых и развитием новых услуг.

Палате следует активно следить за удовлетворением потребности своих клиентов в качественном предоставлении услуг, за совершенствованием знаний и навыков сотрудников Палаты, а также содействовать развитию международного сотрудничества.

ДТПП стремится стать ведущей и влиятельной деловой ассоциацией предпринимателей региона, отвечающей европейским стандартам деятельности торгово-промышленных палат, способной предоставлять услуги на самом высоком уровне.

Донецкая ТПП верит, что:

Палата является важным общественным институтом, способным влиять на экономическую ситуацию в области.

Экономический потенциал области заложен в людях, в деловых ресурсах, полная реализация которых возможна только при наличии независимой общественной организации;

Являясь частью инфраструктуры поддержки экономики, Палата инициирует развитие наиболее эффективного менеджмента, необходимого для адекватного реагирования бизнеса на изменчивые требования рынка.

Экономика области войдет в фазу стабильного развития, а продукция предприятий будет конкурентоспособной как на внутреннем, так и внешнем рынках

Требования МСБ не в полной мере удовлетворяются в области, что может привести к экономической стагнации.

Палата должна предлагать специализированный пакет услуг для предприятий МСБ, оказывать действенную помощь в развитии МСБ.

Рост количества членов ДТПП будет происходить за счет экспортеров и МСБ.

Увеличение количества членов требует внедрения новых механизмов взаимодействия с членами Палаты, одним из которых является организация и проведение совместных мероприятий с органами местной и центральной власти.

Диверсификация услуг потребует высококвалифицированного персонала, способного выполнить новые задачи. Персонал Палаты активно вовлекается в процесс ее развития, используя свой потенциал и творческое отношение к труду, а руководство мотивирует персонал и делегирует ему свои полномочия.

Взаимодействие руководства и персонала должно определяться четкими рабочими процедурами.

Производственная политика. В своей деятельности Донецкая ТПП осуществляет следующую политику:

- потенциал Палаты используется с максимальной пользой для ее клиентов, причем, в работе с членами ТПП используется преференциальная ценовая политика;

- в процессе вовлечения предприятий в члены Палаты участвует весь коллектив;

- взаимодействие Палаты с членами осуществляется на основе плана мероприятий;

- предпринимаются конкретные меры по развитию новых услуг для предприятий МСБ;

- развиваемые Палатой услуги соответствуют потребностям рынка;

- продвижение услуг Палаты проводится на основе маркетингового плана. Палата систематически проводит мониторинг потребностей своих членов и клиентов;

- развитие базы данных предприятий области проводится на основе плана и принципе ее максимальной актуализации. Постоянно ведется работа по систематизации справочно-информационного фонда Палаты;

- с целью повышения качества услуг персонал Палаты проходит тренинги и обучение, на что планируется расходовать 3% прибыли;

- взаимодействия с конкурентами по определенным видам услуг, осуществляется в соответствии со стратегией развития Палаты;

- Палата проводит постоянную работу в области имиджа, с целью создания устойчивой потребности в своих услугах;

- для улучшения работы Палаты с ее членами разработана система расходования членских взносов. Работа с членами ДТПП возлагается на специализированное управление.

«Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей её средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет представления покупателю продукта фирмы» [16, с.197].

Стратегия предприятия является основой его дальнейшего развития, поэтому предприятие, нацеленное на долгосрочное существование на рынке, в своей деятельности не может обходиться без стратегии.

Основой формирования стратегии является соответствующее исследование рынка, которое позволяет определить ключевых клиентов, приоритетные услуги (товары), предпочтения потребителей к услугам и факторы, препятствующие потреблению услуг. После выявления всех вышеизложенных аспектов служба маркетинга формирует комплекс маркетинга, который и выступает средством для реализации стратегии. Схематически данный процесс выглядит следующим образом (рис. 10.2.2).

Стратегия развития ДТПП вытекает из ее миссии и заключается в следующем - стать ведущей организацией, представляющей интересы предприятий области, усилить роль и влияние ДТПП на экономическое развитие Донецкой области в сфере предпринимательства, регулирования товарных отношений:

1. Стать региональным информационным центром по вопросам экономического взаимодействия предприятий Донецкой области с предприятиями Украины и других стран.

2. Совершенствование имеющихся и формирование новых механизмов достижения результатов, соответствующих миссии ТПП.

3. Ориентация деятельности на потребности малого и среднего бизнеса.

4. Ориентация на лоббирование интересов малого и среднего бизнеса в органах власти.

Рис. 10.2.2. Формирование стратегии в системе управления торгово-промышленными палатами

Формирование стратегии организации предполагает постановку задач, адекватных разработанной стратегии. Стратегические задачи вытекают из поставленных целей и миссии ДТПП. При этом выделяют общие стратегические задачи, краткосрочные стратегические задачи и долгосрочные стратегические задачи.

Общие стратегические задачи:

1. Осуществление функции провайдера в развитии номенклатуры услуг и консультанта в вопросах внедрения стратегического планирования развития в региональных ТПП и ТПП Украины.

2. Реинжиниринг услуг с целью максимального увеличения доходов, получаемых от реализации традиционных услуг.

3.Постоянное повышение качества оказываемых услуг путем профессионального обучения штата сотрудников.

4.Расширение номенклатуры предоставляемых услуг путем мониторинга потребности рынка.

5.Изучение и внедрение международного опыта современных технологий развития бизнеса и услуг.

6.Налаживание более тесного взаимодействия с областными и городскими администрациями, планирование рабочих контактов.

7.Создание системы непрерывной переподготовки и повышения квалификации в системе ДТПП. Обучение специалистов ДТПП по направлениям новых видов услуг, например, в области системы качества, принятой в международной ТПП.

8.Развитие образовательной деятельности, как наиболее эффективной и отвечающей миссии Палаты, во всех отделения, используя опыт, наработанный Краматорским отделением. Создание элитной бизнес школы при поддержке западных партнеров. Организация системы дошкольного воспитания и обучения при ДТПП.

9.Создание инновационного центра содействия проектам МСБ.

10. Выпуск периодического коммерческо-информационного бюллетеня.

11. Обеспечение информационного взаимодействия на уровне международной практики. Внедрение международных стандартов, правил торговли, торговых обычаев, способов развития предпринимательства в масштабах области.

Стратегические задачи на ближайшую перспективу (2003г.)

Донецкая ТПП предполагает до конца 2003 года реализовать следующие задачи:

1. Увеличение количества членов за счет вовлечения постоянных клиентов и привлечения новых. Расширить членство палаты на 10% и довести его до уровня 365 членов. Дальнейшее увеличение количества членов ТПП будет происходить за счет:

· формирования ценовой политики услуг;

· привлечения постоянных клиентов к членству путем оказания комплекса услуг для членов Палаты;

· расширения номенклатуры услуг, бесплатной консультационной помощи;

· более точной ориентации деятельности ТПП на потребности МСБ.

2. Организация систематической работы в области PR палаты. В том числе:

· разработка и проведение рекламной кампании об услугах и статусе ТПП на уровне области;

· формирование и поддержание имиджа Палаты в глазах предпринимателей, общественности и органов государственной власти;

· учреждение поощрительных стипендий от Президента ДТПП лучшим студентам ВУЗов Донбасса;

· взаимодействие с ВУЗами и другими учебными заведениями области с целью популяризации деятельности палаты и ознакомления студентов и профессорско-преподавательского состава с потребностями предприятий МСБ.

3. Начать реализацию программы маркетинга услуг. Провести оптимизацию пакета оказываемых услуг.

4. Создание усовершенствованной и действенной системы льгот для членов Палаты.

5. Организация бесплатной консультационной помощи для малого и среднего бизнеса. Организация серии семинаров, в том числе бесплатных, и конференций по проблемам МСБ с целью вовлечения МСБ в деятельность Палаты.

6. Организация маркетинговых исследований рынка с целью изучения потребности в новых услугах.

7. Внедрение системы услуг, направленных на обеспечение и поддержание общественного и социального имиджа качества продукции производителей Донбасса, сертификации качества для клиентов и членов Палаты. Проведение конкурсов: «Брэнд года», Национального конкурса по качеству, региональных конкурсов «Фестиваль качества».

8. Внедрение новых информационных технологий и представление услуг в режиме Он-лайн.

Долгосрочные стратегические задачи (2004-2006 гг.):

1. Создание авторитетного органа для защиты интересов предприятий МСБ - третейского суда.

2. Совершенствование технической базы ТПП. Приобретение выставочного оборудования.

3. Создание и развитие отделений и представительств ТПП в других городах области по оказанию услуг на местах.

4. Внедрение новой производственной культуры - корпоративной.

Таким образом, сформированная миссия и стратегия ДТПП позволяет полностью задействовать классический комплекс маркетинга, способный на данном этапе развития предприятия обеспечить повышение эффективности деятельности торгово-промышленной палаты. Однако, следует выделить тот факт, что в зависимости от эффективности комплекса маркетинга находится эффективность стратегии торгово-промышленной палаты, что ставит во главу необходимость измерения эффективности комплекса маркетинга в системе деятельности ДТПП.

Оценка эффективности комплекса маркетинга организации является завершающим этапом процесса формирования стратегии и представляет собой достаточно сложную процедуру. Это обусловлено тем, что, во-первых, не всякую деятельность можно оценить количественно, и во-вторых, оценка ряда специфических мероприятий требует индивидуальной методики оценки эффективности.

Сама по себе эффективность представляет собой относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

В целом система показателей должна отвечать следующим требованиям:

- показатели должны охватывать процессы на всех стадиях;

- показатели должны формироваться на основе ретроспективного анализа деятельности предприятия;

- показатели должны опираться на данные по конкретным процессам (рынкам, клиентам) за конкретный период времени;

- показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами;

- показатели должны отражать эффективность процессов;

- показатели должны отражать устойчивость процессов на основе использования достаточного объема информации, характеризующей технические, организационные, экономические и социальные аспекты деятельности предприятия.

Задачи определения эффективности внедрения комплекса маркетинга заключаются в следующем:

- определение социально-экономической эффективности комплекса маркетинга;

- построение системы показателей эффективности комплекса маркетинга;

- определение источников информации та способов её получения и обработки;

- разработка методологии анализа и анализ эффективности комплекса маркетинга;

- прогнозирование эффективности маркетинговых процессов.

Принцип построения показателей уровня социально-экономической эффективности заключается в сопоставлении результатов деятельности с показателями наличия материальных и трудовых ресурсов (уровня эффективности ресурсов) или с показателями текущих затрат для достижения этих результатов (уровня эффективности затрат).

Маркетинговая деятельность на рынке услуг связана с достижением как экономических, так и социальных результатов.

К показателям социального эффекта можно отнести:

- количество высвобожденного времени;

- степень удовлетворения спроса на услуги ТПП;

- улучшение условий труда персонала;

- сокращение претензий клиентов относительно качества предоставляемых услуг.

Система обобщенных показателей эффективности комплекса маркетинга включает в себя обобщенные показатели эффективности; показатели эффективности затрат живого труда.

К обобщенным показателям эффективности относят:

1. Эффективность текущих затрат на внедрение комплекса маркетинга

,

где Е – эффективность затрат, О – сумма реализации услуг, СЗ – совокупные затраты живого и овеществленного труда, связанного с процессом реализации услуг.

В свою очередь совокупные затраты живого и овеществленного труда рассчитываются следующим образом:

СЗ= ПП+ФОТ+А+З,

где ПП – промежуточное потребление, ФОТ – фонд оплаты труда, А - амортизация основных фондов, З – затраты в сфере реализации услуг.

2. Эффективность маркетинговых процессов может быть определена согласно формулы:

,

где ВПС – валовая прибавочная стоимость.

3. Эффективность ресурсов определяется следующим образом:

,

где О – объем реализации услуг, Фос, Фоб – основные и оборотные фонды, Оу – объем услуг, Т – среднегодовой объем трудовых ресурсов.

Во избежание излишней субъективности, как правило, качественные методы необходимо сочетать с количественными, поэтому можно предложить использовать при расчете следующий математический аппарат для получения некоторых показателей (табл. 10.2.1):

Таблица 10.2.1.

Показатели оценки эффективности стратегии формирования

комплекса маркетинга

Таким образом, исходя из таблицы 10.2.1., каждый показатель рассчитывается отдельно, а затем суммируется для получения общего результата оценки стратегии.

Следующая составляющая оценки эффективности стратегии предприятия – эффективность стратегии внедрения инноваций в сфере маркетинга.

Эффективность стратегии выражается посредством экономических и финансовых показателей. «В условиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему…» [125, с.528]. Однако, эффективность стратегии инноваций может давать следующие эффекты: экономический, научно-технический, социальный. В рамках этих эффектов можно сформировать систему показателей эффективности стратегии инноваций (рис. 10.2.3).

Рис. 10.2.3. Система показателей эффективности стратегии инноваций

Система показателей эффективности стратегии инноваций носит в большей степени количественный характер, нежели качественный (табл. 10.2.2).

Таблица 10.2.2.

Показатели оценки эффективности стратегии инноваций

Наименование показателя	Формула расчета /интерпретация	Элементы
Экономический эффект
Уровень прибыли от внедрения ноу-хау		Кн – коэффициент ноу-хау, Пнх – прибыль от внедрения ноу-хау, По – прибыль общая
Прирост объемов продаж		∆П – прирост объемов продаж, П – продажи за отчетный период, Пб – продажи в базовом периоде
Улучшение использования потенциала предприятия		Км - коэффициент использования потенциала, Ми - фактически использованный потенциал, Мп - проектные мощности
Сокращение срока окупаемости инвестиций		Ио – уровень окупаемости, Оф – фактический срок окупаемости, Ор – расчетный срок окупаемости
Улучшение использования ресурсов	Оценивается на основе экспертной оценки
Научно-технический эффект
Рост конкурентоспособности предприятия	Оценивается в динамике, через равные промежутки времени.	Ук – уровень конкурентоспособности, Ко - конкурентоспособность в отчетном периоде, Кб – конкурентоспособность в базовом периоде
Рост коэффициента автоматизации процессов	Показатели рассчитываются как доля – отношением исследуемого параметра к общему
Рост доли информационных технологий
Социальный эффект
Повышение квалификации персонала	Оценивается экспертным методом, или на основе результатов аттестации персонала
Улучшение условий труда работников	Оценивается экспертным путем
Прирост доходов персонала		Д – прирост доходов, До – доходы в отчетном периоде, Дб – доходы в базовом периоде
Рост уровня удовлетворенности персонала результатами труда	Оценивается экспертным путем, либо на основе уровня текучести персонала:	У тп – уровень текучести персонала в периоде, %, Рс – численность работников, уволившихся в отчетном периоде по собственному желанию, чел., Риа – численность работников, уволенных в отчетном периоде по инициативе администрации, Чс – среднесписочная численность работников.

Расчет показателей, приведенных в таблице 10.2.2, позволяет оценить направления эффекта от инноваций в рамках получения отдельных эффектов и в целом оценить эффективность стратегии инноваций.

Эффективность комплекса маркетинга в большинстве не поддается количественной оценке, поэтому основой получения данных для последующей оценки является экспертный метод.

Эффективность комплекса маркетинга может быть оценена через следующую систему показателей (рис. 10.2.4).

Рис. 10.2.4. Система показателей эффективности комплекса маркетинга

Таким образом, предложенная система показателей оценки эффективности стратегии ТПП предполагает органичную интеграцию количественных и качественных показателей, что в итоге формирует действенную систему показателей, адаптированную к особенностям функционирования предприятия на рынке.

Из вышесказанного отчетливо видно, что сам продукт не в состоянии определить стратегию маркетинга. Соответствие техническому стандар­ту является необходимым, но еще недостаточным условием успешного маркетинга в сфере средств производства. Необходимость исследования внешних рынков, обусловленная увеличением числа внешнеэкономиче­ских связей, требует интеграции усилий по развитию стратегии в техни­ческой, экономической и кадровой сферах, что реализуется на основе инициативы и осознанной ответственности специалистов в сфере торгов­ли.

10.3. МЕЖДУНАРОДНОЕ МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА

Выход предприятия на международный рынок порождает фактор неопределенности, который усиливается по мере рас­ширения этой сферы деятельности. Несмотря на риски, связан­ные с новой средой (изменения рынков, новые конкуренты, колебания валютных курсов, политическая нестабильность), предприятие часто в ближайшей перспективе предпочитает на­ращивать производство. Стратегическое планирование обычно начинается только после более или менее длительного перио­да скорее импульсивных, чем обдуманных действий. Эффек­тивный международный маркетинг формирует у предприя­тия особое восприятие планирования и обусловливает необ­ходимость интенсивного и регулярного контроля и разработ­ки плана.

Стратегическое планирование представляет собой формализо­ванное средство прогнозирования будущего. Оно направлено на то, чтобы предвосхищая последствия воздействия внешних и не­предвиденных факторов на возможности и цели предприятия, мы могли определять желательные ориентиры его деятельности. По­требность во взвешенной оценке и предвидении особенно велика, когда предприятие осуществляет свои операции на большом числе рынков. Принципы международного планирования не отличаются от тех, которые используются на внутреннем рынке. Но взаимо­действие между основными элементами среды, окружающей пред­приятие, а также высокий уровень сложности делают осуществле­ние планирования трудным и дорогостоящим. Проанализируем его основные этапы.

Весь процесс планирования международной деятельности предприятия включает в себя семь основных блоков (табл. 10.3.1) [27].

Таблица 10.3.1.

Процесс планирования международной деятельности предприятия

Международное планирование может осуществляться на трех различных уровнях [4, с. 558]:

- глобальный уровень предприятия. Планирование здесь берется в наиболее долгосрочном аспекте, определяются важные для пред­приятия общие цели, воспринимаемые как единое целое;

- стратегический уровень. Планирование осуществляется на уров­не руководства предприятия и дает представление о долго- и сред­несрочных вариантах развития;

- тактический уровень. В этом случае планирование сосредоточива­ется на определении конкретных акций, которые следует провести, и на решении вопроса о направлении ресурсов для реализации гло­бальных целей на различных рынках, где действует предприятие.

Суть концепции стратегического планирования заключается в том, что она нацелена на перспективу, учитывает высокую степень неопределенности развития экономики, нацелена на достижение глобальных качественных целей, требует многовариантных подходов к управлению, заранее предполагает разрыв между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного состоит в том, что в стратегическом планировании невозможно использовать наметившиеся в прошлом тенденции развития. Здесь особое место отводится анализу и оценке всех маркетинговых опасностей и возможностей. В стратегическом планировании международного маркетинга широко используются экономико-математические методы и модели, заранее предполагаются несколько возможных вариантов в развитии международного маркетинга. Одновременное развитие концепций маркетинга и стратегического планирования привело к возникновению самостоятельной концепции стратегического маркетинга. Именно в рамках этой концепции целесообразно рассматривать различные международные маркетинговые стратегии.

Суть концепции стратегического маркетинга состоит в ориентации всех средств и инструментов маркетинга на достижение стратегических целей фирмы в условиях адаптации к состоянию внешней среды и широком использовании средств и инструментов стратегического планирования.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - единица бизнеса, независимая от других СХП, для которой и разрабатывается стратегия маркетинга. СХП характеризуется своими: продуктом; кругом клиентов; рыночным заданием.

Стратегический план - совокупность операций, выполнение которых, с точки зрения руководителя фирмы, приведет к реализации ее стратегии.

Простое и ясное определение целей представляет собой важную предпосылку успешного выхода на внешние рынки, так же как и точ­ная оценка имеющихся ресурсов. Очень часто возникающие на внеш­них рынках возможности не согласуются ни с целями, ни с ресурса­ми. Рынок может сулить заманчивые прибыли в краткосрочном пери­оде, но иметь неустойчивые перспективы в долгосрочном. Таким об­разом, необходимо достаточно ясно определить цели, чтобы не допу­стить вовлечения предприятия в проигрышные ситуации.

Вслед за целями приоритет следует отдать сопоставлению потреб­ностей и существующих средств. Прежде всего необходимо, чтобы от­ветственные работники предприятия были соответствующим образом заинтересованы в участии в международной деятельности. Недоста­точная определенность или попытки преодоления привычных схем экспромтом отрицательно сказываются на этой деятельности.

Случайные решения могут оказаться удачными, но только по­стоянное и целенаправленное применение планирования позволяет достичь оптимальной отдачи от инвестиций, всегда отдаленной и неминуемо запаздывающей по сравнению с прогнозом. Поведение управленческого персонала в условиях “экономической экспансии” предприятия стало предметом многочисленных исследований, среди которых можно выделить схему ЭПРГ (Этноцентризм, Полицент­ризм, Регионоцентризм, Геоцентризм) [4, с. 559].

Этноцентризм. Этноцентричное предприятие рассматривает свое международное развитие как вторичное по отношению к “внутренней экспансии”, а внешний рынок - как “поглотитель” излишков продукции. Предприятие предрасположено к централиза­ции основных маркетинговых решений и имеет тенденцию воспро­изводить на внешних рынках политику и процедуры, используемые первоначально на внутреннем рынке.

Полицентризм. Предприятие признает важность специфических факторов, воздействующих на его международную деятельность, а также влияние этой деятельности на оборот капитала и рентабель­ность. Для полной гарантии наилучшего учета упомянутых факто­ров допускается высокая степень автономии, даже независимости, с тем чтобы для каждой страны была выработана своя политика. Та­ким образом, маркетинг осуществляется на территориальной основе и акцент делается не столько на нынешнем или долговременном сходстве рынков, сколько на различиях между ними.

Регионоцентризм и геоцентризм. Эти два состояния означают определенную степень зрелости в восприятии предприятием своей международной активности. Регионоцентризм рассматривает мир как совокупность рынков, которые имеют некоторые общие харак­теристики. Геоцентризм трактует мир как единый рынок. Эти два подхода позволяют осуществлять политику, сочетающую широту с нюансами. Некоторые решения принимаются для мирового рынка в целом - единая марка продукции, общая тональность рекламы, тогда как другие относятся к регионам (специальный ассортимент, сбытовые сети, политика цен и т.д.). Именно на этих двух стадиях можно выделить эффективную стандартизацию процедур и приме­нение разработанной плановой стратегии. Действовать спонтанно на мировом рынке и в большом числе стран - значит лишь провоци­ровать рассогласованность и общее ослабление политики.

Потребность в планировании не является следствием лишь труд­ных ситуаций на рынке и в управлении. Она проявляется более или менее настоятельно в зависимости от деловой этики и степени заин­тересованности во внешнеэкономической деятельности. Международ­ное планирование зависит также от уровня интернационализации пред­приятия. Предприятие-новичок должно выбрать наиболее адекватный рынку товар и установить оптимальную цену. Что же касается опытно­го предприятия, то оно будет преимущественно заботиться о решении проблем равновесия на предмет привлечения ресурсов, запуска или снятия с производства продукции, внедрения на рынки или ухода с них. В обоих случаях оказывается необходимым обращение к формали­зованным процедурам.

Процесс международного планирования состоит из следующих фаз: [4, с. 560].

1. Фаза анализа и выбора рынков в зависимости от целей и ресурсов предприятия. Какой бы ни была степень вовлеченности во внешнеэко­номические связи, предприятие должно непрерывно стремиться к под­держанию устойчивого соответствия между имеющимся опытом, произ­водимыми товарами, своей культурой, своими целями и характеристи­ками различных рынков. С этой целью важно выделить критерии вы­бора, такие, как минимальный потенциал, вероятный период окупаемости инвестиций, определенный уровень текущей прибыли и т.д. Эти шаги оказываются эффективными только в том случае, ес­ли по мере освоения внешних рынков поддерживаются постоянные усилия по получению информации и контролю за реализацией проектов. Эти усилия позволяют предприятию иметь достаточные данные для точной оценки потенциала, рисков и возможностей, для адаптации предложений и возможных коммерческих решений о начале кампании на данном рынке.

2. Фаза адаптации предложения. Цель этой стратегической фазы - измерение степени адаптации различных элементов - товара, це­ны, системы сбыта, коммуникаций - для определения надлежаще­го объема предложения. Один из вопросов касается культурной среды предлагаемого продукта: измерение феномена идентифика­ции, способа потребления, частоты покупок и т.д.

Речь идет также о тщательном изучении весьма существенных различий между странами в области сбыта, в политике цен и кре­дита и в целом в сфере коммуникаций, включая средства массовой информации, содержание и природу сообщений, издержки на ре­кламные кампании и т.д. В течение этой фазы предприятие должно иметь возможность оценить осуществимость предложений и затра­ты на их адаптацию к специфическим условиям рынка, что позво­лит одновременно вторично выбрать рынок.

3. Фаза разработки плана маркетинга. Достигнутые результаты позволяют разработать план, адаптированный к намеченному рын­ку, уточняющий, что необходимо делать, кто, каким образом и в какие сроки будет это делать. Вопрос о затратах и средствах стано­вится центральным, так как он определяет успех или неуспех пла­на. Бюджетный дефицит или перебои в снабжении будут серьезно сказываться на последующих шагах и даже могут проявиться в не­согласованности и неадаптированности действий.

4. Фаза реализации и контроля. Реализация коммерческого плана во внешнеэкономической сфере не ограничивается просто приня­тием позитивного решения. Важно осуществлять мониторинг и контроль, для того чтобы обосновывать предпринимаемые усилия и как можно раньше обнаруживать возможные отклонения от планов освоения рынка. А для этого нужно не только иметь достаточно четко установленные приоритеты, но и сохранять достигнутую дис­танцию по отношению к текущим действиям для оценки перекосов и выработки корректирующих решений.

Процесс стратегического планирования представляет собой зам­кнутую систему, функционирование которой связано с выполнени­ем двух условий: наблюдения и обеспечения гибкости. Система­тическое наблюдение дает возможность измерять результаты и обнаруживать отклонения; обеспечение гибкости позволяет осуще­ствлять соответствующие корректировки. Следовательно, предпри­ятие должно стремиться развивать оба эти качества.

Разработка программы маркетинга по продукту составляет ядро маркетинговой деятельности меж­дународной фирмы. Для каждого вида продукции разрабатывается своя программа, в которой предусматриваются все производственно-хозяйствен­ные и организационно-управленческие мероприятия, необходимые для обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции и ее успешной реализации.

Программа маркетинга разрабатывается как по выпускаемой продукции, так и по новым товарам, производство и сбыт которых намечается наладить в перспективе. Важным этапом составления программы маркетинга по про­дукту является разработка на основе полученной информации оптимальных технико-экономических показателей продукции и проведение многовариант­ных расчетов эффективности ее производства и сбыта для принятия управленческих решений и планирования производства. Конечные цели программы маркетинга по новой продукции - определение ее рентабельности и при­нятие решения о целесообразности ее освоения. На основе программы маркетинга ведется постоянный поиск новых целевых рынков, потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продук­ции и т.п.

Главными задачами программы маркетинга являются: определение объема выпуска продукции (новой или усовершенствованной) в натуральном и стоимостном выражении на текущий и перспективный период; выбор целе­вого рынка или конечного потребителя (определенной группы покупателей) с учетом их требований и потребности в продукции; сопоставление издержек производства, цены, прибыли по каждому продукту.

Программа маркетинга по продукту служит основой для разработки про­екта плана на текущий или перспективный период в производственном отделении.

В процессе составления программы маркетинга обычно используются ме­тоды моделирования, причем создаются модели маркетинга по отдельным продуктам, которые могут носить описательный характер либо содержать возможные решения. Эти виды моделей могут быть как оптимизирующими, если предусматривают процедуру проверки результатов, так и эвристиче­скими, если такой процедуры не предусматривают. Оптимизирующая модель, как правило, содержит описание (с определенной степенью приближения) отношений, существующих между различными видами деятельности фирмы, с одной стороны, и известной заранее реакцией рынка - с другой. Модели обычно имеют значительные различия по степени формализации, но все они содержат основные переменные, влияющие на деятельность фирмы как в целом, так и по отдельным видам продукции. Число и важность переменных (факторов), которые следует принимать во внимание при разработке про­граммы маркетинга, настолько велики, что выбор оптимального варианта всегда представляет большую трудность. К тому же существует множество непредвиденных факторов и ситуаций, которые практически невозможно учесть. Поэтому на первый план всегда выдвигается степень приспособленности, адаптации фирмы к меняющимся внешним условиям, что в конечном итоге обеспечивает устойчивость ее функционирования и достижение отно­сительно стабильных конечных результатов [69, c. 444].

В современных условиях приобретает актуальность решение проблемы разработки стандартизированных форм маркетинговых программ. Несомнен­но то, что каждая фирма имеет собственные модели программы по каждому продукту и проводит многовариантные расчеты оптимальной рентабельности с целью принятия наиболее обоснованных решений в вопросах создания но­вых продуктов, усовершенствования выпускаемых продуктов, времени снятия продукции с производства.

Все новые показатели маркетинговых программ непрерывно вводятся в банк данных по всем продуктам, выпускаемым производственным отделением. Вместе с тем для сравнения технико-экономических показателей своей продукции с аналогами конкурентов необходимо создание банка данных и по важнейшим параметрам конкурирующей продукции.

Поэтому в современных условиях развернулась широкая кампания за разработку стандартных маркетинговых программ, на основе которых существенно упрощается сравнительный анализ технико-экономических показателей конкурирующей продукции. Это касается таких стандартизированных товаров, как автомобили, холодильники, радио-, кино- и фотопродукция, ви­деотехника, авиатехника и др. Тотальная стандартизация программы, разу­меется, немыслима. Стандартные программы маркетинга по продукту огра­ничиваются небольшим числом следующих показателей: целевой рынок; тер­ритория сбыта; экономические факторы; рыночная позиция; тенденции раз­вития рынка; рыночные факторы; уровень конкуренции; характеристика и тип продукта, его позиция на рынке; факторы внешней среды; условия то­вародвижения; правовые и политические условия, рыночная инфраструктура; организационные факторы; ориентация фирмы; отношения между материн­ской и дочерней компаниями; делегирование полномочий.

Особо важное значение разработка программы маркетинга по продукту имеет при использовании программно-целевого метода управления и в целевых программных группах. Существенными чертами программно-целевого метода являются наличие конкретных программных органов и конкретных исполнителей, полностью отвечающих за выполнение программы, строгое разграничение прав и ответственности, определение периода работы по про­грамме и необходимых ресурсов для ее выполнения. Разработка программы маркетинга предполагает, с одной стороны, обоснованный выбор наиболее привлекательных рынков, технологий, ассортимента продукции, с другой - определение потребности в ресурсах (денежных, людских, материальных) для достижения конечного результата - намеченных показателей по прибыли и рентабельности производства.

Показателями программы маркетинга по продукту являются [69, с. 445]:

1) Выбор целевого рынка: емкость рынка (количественный и стоимостный показатели); оценка спроса (стоимостный показатель); оценка продаж теку­щих и на перспективу, темпы роста продаж; объем продаж продукта-аналога конкурирующими фирмами; прибыль и ее темпы роста; рентабельность производства единицы продукции; предполагаемая доля рынка (достигаемая, удерживаемая).

2) Дифференциация продукта: объем выпуска продукта в количественных и стоимостных показателях; доля продукта в общем объеме производства производственного отделения и фирмы в целом; объем продаж в количественных и стоимостных показателях; доля продукта в общем объеме продаж.

3) Финансовые затраты:

- на развитие производства - на НИОКР и внедрение продукта в серийное производство; на исследование рынка; модификацию продукта применитель­но к запросам конкретных потребителей; на информационное обеспечение; проведение расчетов по программам маркетинга; приобретение технологии; на планирование производства;

- на материально-технические ресурсы - затраты на сырье (топливо, электроэнергию, на технологические цели), материалы, компоненты, машины и оборудование; на заработную плату; отчисления на социальное обеспечение, наем и обучение персонала, на содержание управленческого персонала.

4) Финансовые затраты на сбыт продукта:

- расходы на реализацию продукта - на оплату торгово-посреднических услуг; содержание сбытовой сети, стимулирование деятельности дилеров; на обеспечение рыночных позиций;

- расходы на товародвижение - на транспортировку (оплата тарифов) основными средствами; транспортировку вспомогательными средствами; страхование; хранение товара в пути; складирование: упаковку, расфасовку, маркировку; на уплату пошлин и налогов; на транспортно-экспедиторское обслуживание в целом;

- расходы на предоставление услуг потребителям - на организацию технического обслуживания, создание и содержание станций обслуживания; ока­зание услуг в связи с установкой и вводом продукта в эксплуатацию; на ремонтные работы:

- расходы на формирование спроса и стимулирование сбыта - на рекламу; участие в выставках и ярмарках: создание имиджа продукту, фирме.

5) Издержки производства на единицу продукции: отношение общего объема продаж по стоимости к общему количеству продукта; сопоставление издержек производства на единицу продукции с соответствующим показа­телем на аналогичный товар конкурирующей фирмы.

6) Цены: уровень цены за единицу продукции по прейскуранту; уровень рыночной цены за единицу продукции.

7) Прибыль: валовая прибыль: прибыль от реализации продукции; чистая прибыль; прибыль, подлежащая распределению.

8) Поступления: проценты за хранение средств в банке.

9) Отчисления от прибыли: налог на прибыль: налог на перевод прибылей; амортизационные отчисления; арендные платежи; платежи за кредит (процент); погашение кредитов.

10) Оценка эффективности (рентабельности) производства и сбыта продукта: прибыль к сумме капиталовложений; период окупаемости капиталовложений; годовая окупаемость капиталовложений; прибыль ко всем затратам на создание и внедрение продукта в производство; объем продаж ко всем затратам.

В программе маркетинга по производственному отделению содержатся развернутое обоснование и материалы для принятия решений о выпуске наиболее выгодных видов продукции с учетом требований конкретного рынка (потребителя). Она является исходной базой для планирования деятельности производственного отделения и фирмы в целом, так как позволяет задать цель производству - выбрать оптималь­ную технологию с минимальными издержками производства. Разработка про­граммы маркетинга по производственному отделению имеет следующие цели [69, с. 446]:

- определение на основе ассортиментной политики приоритетной номенкла­туры выпускаемых изделий в количественном и стоимостном выражении; принятие решения о целесообразности создания новых товаров и освоения их в производстве, об обновлении выпускаемой продукции с улучшением ее потребительских качеств, об усовершенствовании технического уровня выпу­скаемой продукции, о снятии с производства устаревшей продукции;

- формирование структуры производства по производственному отделению (доли отдельных видов продуктов или групп однородных товаров в общем обороте для целей текущего и перспективного планирования);

- определение общего объема капитальных затрат, их распределение по приоритетным направлениям размещения производства; принятие решения о закупке нового оборудования и технологии;

- установление приоритетных источников финансирования по видам, стра­нам, условиям;

- выбор основных средств, форм и методов организации сбыта продукции производственного отделения (создание сбытовых компаний, использование торгово-посреднических фирм, дилерской сети и пр.) на конкретных рынках: разработка политики в отношении обеспечения снабжения материальными ресурсами (создание дочерних или совместных предприятий по разработке сырьевых ресурсов, в том числе за рубежом, установление устойчивых связей с поставщиками сырья и материалов).

Программа маркетинга по производственному отделению - это базовый документ, составляемый на основе всех показателей хозяйственной деятельности производственного отделения за истекший период, содержащий опти­мальный вариант показателей, предназначенных для планирования деятель­ности производственного отделения и фирмы в целом. Программа включает разработку политики, средств и методов для достижения стратегических це­лей и задач, стоящих перед производственными отделениями и фирмой в целом. Кроме того, программа маркетинга по производственному отделению должна экономически обосновать принятие решений по следующим основным направлениям: номенклатура выпускаемой продукции и структура производ­ства; обеспечение производства материалами и трудовыми ресурсами; из­держки производства и цены; издержки обращения; прибыль и эффектив­ность производства.

Основными задачами при составлении программы маркетинга являются: минимизация издержек производства по всем направлениям производствен­но-сбытовой деятельности и видам финансовых затрат; поиск оптимальных вариантов на основе многовариантных расчетов. Ее конечный результат - определение показателя прибыли по производственному отделению в целом. Программа маркетинга по производственному отделению служит базой для координации маркетинговой деятельности и планирования в центральных службах аппарата управления.

Понятие “осуществлять контроль” включает предварительное определение политики, имеющей точно заданные цели. Далее речь идет о том, чтобы соизмерить достижения и затраты, затем произ­вести изменения или поставить задачи, осуществление которых не­обходимо для исправления недостатков. Контроль международной деятельности ставит ряд проблем.

Приведем некоторые из них:

§ трудности финансового контроля деятельности за границей; конфликты между дирекциями или филиалами из-за клиентуры или территорий;

§ развитие зарубежной деятельности по непредвиденному пути; двойная занятость персонала или административных служб;

§ недоиспользование возможностей производства или сбыта за границей [4, с. 567].

Во многом указанные проблемы бывают обусловлены большим разнообразием рынков, неточностью информации, географиче­ской и культурной дистанцией, а также мелкими непредсказуе­мыми событиями, характерными для любой сложной деятельно­сти.

В первую очередь следует осуществить выбор между центра­лизацией и децентрализацией системы контроля. Централизация уместна при чрезвычайном разнообразии ситуаций; децентрализо­ванное управление - это скорее гарант гибкости и чувствительно­сти. После того как выбран один из этих двух принципов, пред­приятие может осуществить ряд последовательных мер по созда­нию системы контроля.

Важно выбрать методы контроля, определить нормы, исходя из которых следует измерять возможные отклонения полученных ре­зультатов от намеченных целей. Далее необходимо эти цели лока­лизовать, т.е. установить для каждого его область ответственности, что является трудной задачей в условиях множественности уровней и типов компетенции.

Следующая фаза является фундаментальной: это налаживание системы коммуникаций. Последняя представляет собой стержень системы контроля; она дает возможность регулярно собирать и пе­редавать данные для анализа. Вот главные направления, по кото­рым осуществляется сбор и анализ данных:

§ объем продаж, измеренный в единицах или в доле рынка;

§ цены;

§ политика стимулирования, которая должна быть подчинена тем же формам контроля, что и на национальном рынке;

§ сбыт, некоторые каналы которого могут представлять для пред­приятия опасные зоны в силу их большей или меньшей автономности;

§ персонал, призванный осуществлять маркетинговую политику.

В случае сбоев соответствующая информация позволяет выявить возможное сопротивление или трудности культурного плана.

Контроль международных операций - это сложный процесс, который требует известного уровня зрелости и применения опреде­ленного метода. Предприятие определяет цели, методы контроля, стандарты и уровни ответственности. Оно может, кроме того, от­слеживать тенденции развития объема своих международных про­даж, изменение себестоимости и сбыта своей продукции, а также своих прибылей. Для контроля этих факторов следует наладить до­стоверную систему сбора и обработки информации.

[1] Филиал не имеет юридической самостоятельности и, следовательно, не может вести дела от своего имени: организовывать производство и сбыт, заключать сделки, вести бухгалтерский учет. Дочерняя компания обладает юридической самостоятельностью, выступает на рынке от своего имени и за свой счет, сама несет ответственность по своим обязательствам.

[2] На аукционах производится продажа товаров, обладающих индивидуальными свойствами

[3] В частности, потому, что цена сделки является коммерческим секретом фирмы и она его охраняет

[4] т.к. внутренние структуры цен к издержкам производства в нашем народном хозяйстве сильно отклоняются от мировых

[5] Альтернативным решением конфликта является добровольное повышение цены экспортером. Решение о взимании антидемпинговой пошлины принимается судами, которые определяют нормальный уровень цен, устанавливают факт демпинга, оценивают ущерб, назначают размер пошлины и порядок ее выплаты. Надо иметь в виду, что в ряде стран законодательствами установлены предельные отклонения от нормальных цен, превышение которых автоматически признается демпингом. Судебные разбирательства открываются по обращению национальных производителей и продавцов аналогичных товаров, которые используют антидемпинговые процедуры как эффективный метод конкурентной борьбы

[6] Структурные (или постоянные) издержки предприятие несет непрерывно (арен­дная плата, страховые взносы, расходы на охрану, на обслуживание оборудования и т.д.). Они необходимы для того, чтобы обеспечить деятельность предприятия, хотя и не связаны непосредственно с масштабами этой деятельности. К переменным издерж­кам относятся те, которые прямо связаны с масштабами этой деятельности (затраты, на сырье, энергию, потребляемую в процессе производства, и т.д.).

[7] Эластичность - количественная мера изменения спроса по одной ид его детер­минант, которая (детерминанта) зависит от среды или от маркетингового решения; эластичность определяется как соотношение между относительным изменением спро­са и относительным изменением детерминанты, в данном случае - цены. Эластич­ность равна нулю, если изменение детерминанты (цены) никак не влияет на спрос, остающийся постоянным; она равна единице, если оказывает на спрос прямое воз­действие, строго равновеликое изменению детерминанты спроса; она положительна в случае прямой зависимости результата от детерминанты; она отрицательна в случае обратной зависимости между спросом и детерминантой.

[8] Так принято называть выраженное в процентах отношение между различными категориями расходов в заданном бюджете домашних хозяйств. В соответствии с за­коном Энгеля бюджетный коэффициент, например, для расходов на питание, непре­рывно уменьшается с общим ростом доходов, так как относительно сокращается доля расходов на питание в семейном бюджете.

[9] При этом нужно заботиться о компетентности персонала, обслуживающего экс­позицию, и о его уровне, как техническом, так и коммерческом, о предоставлении в достаточном количестве производственной и коммерческой документации и, конечно, о безупречном по международным стандартам обслуживании на международном (ан­глийском) языке.