Проведення ділової наради

Нарада припускає залучення колективного розуму до розробки оптимального рішення з якої-небудь проблеми. Часом різноманіття різних думок і точок зору і боротьби в колективі не завжди приводить до вироблення конструктивного рішення, погодженого всіма учасниками обговорення проблем.

Найбільшою мірою на успішність ділової наради впливають три форми його організації[10]:

По-перше, тип (форма) управління діловою нарадою. Вона визначається відношенням між вищим керівником організації, який веде нараду, і середньою ланкою управління, яка підкоряється йому (учасники наради).

По-друге, комунікативна форма проведення ділової наради.

По-третє - форма процесу наради, тобто послідовність і функція етапів.

Розглянемо докладніше кожну з них.

У літературі з менеджменту досить широко представлені можливі стилі управління такі як авторитарний (директивний), ліберальний і демократичний (колегіальний). Однак, не завжди стилі керівництва “виступають у чистому виді і жоден з них не може претендувати на універсальність, застосовність в усіх без винятку умовах”[43]. Ці стилі керівництва проектуються і на тип управління діловою нарадою[50]. Однак варто підкреслити, що в підставі приведеної типології ведучими, як правило, є психологічні критерії взаємин між керівником і виконавцями. “Стиль - це індивідуальний спосіб використання соціальних і психологічних технологій в управлінні”[43]. У приведеній нижче типології типи управління діловою нарадою модифіковані з погляду функціонального підходу. Щоб уникнути змішання між психологічним і функціональним підходом, ми вводимо “типи” управління, на відміну від “стилів”.

Крім того в приведеній нами типології введені два проміжних типи управління. Знання типів управління й уміння правильно відносити реальну ділову нараду до одного з типів є необхідною умовою для корекції ділової наради вбік більшої ефективності. А здатність керівника правило обирати підходящий для ситуації тип ділової наради і вміло управляти в рамках обраного чистого або змішаного типу можна вважати майстерністю управління нарадою.

Для початку виділимо два крайні, протилежні стилі ділової наради в системі способів взаємодії керівника наради з керованими: директивний (автократичний) і анархічний (хаотичний) [10].

Директивна модель <1 тип>

Директивному типові властиві тверді функціональні методи ведення ділової наради. Специфічними рисами цього типу наради виступають:

· автономне прийняття рішення керівником;

· вимога керівника до беззаперечного підпорядкування виконавця;

· ігнорування керівником думок підлеглих;

· не присвячення керівником виконавців у найближчі плани організації;

· утримання керівником підлеглих на вигідній йому дистанції

Цей тип, у силу його крайностей, легко можна впізнати у практиці наради. Авторитарний тип може бути ефективний лише в сугубо екстремальних, “авральних” ситуаціях, в умовах “цейтноту”, коли немає часу для тривалих погоджень. У цьому випадку керівник бере всю відповідальність за наслідки на себе і вимагає від підлеглих неухильного виконання прийнятого рішення.

Керівник, що використовує тільки директивний тип наради, прирікає себе на самотність, а рішення, що він приймає - на перекручену реалізацію. Спроба зняти неадекватність виконання підлеглими його рішень, часто призводить до великих і не економічних енергетично-часовим витратам. Такий керівник звичайно все “тягне на собі” і незамінний у непривабливому змісті цього слова. Незамінність в рішенні навіть дрібних питань фірми, звичайно, приємно пестить самолюбство деяких директорів, але справі, як правило, шкодить. Не говорячи вже про те, що такому керівникові проблематично піти у відпустку.

анархічна модель <2 тип>

Даний тип наради припускає “зелене” світло всім ініціативам і думкам всіх учасників наради, при відсутності субординації й інших формальних ознак. Якісними характеристиками цього типу є:

· нечітке узгодження цілі наради;

· відсутність організатора наради;

· зневага нормами взаємодії учасників;

· рівнозначність усіх голосів;

· ігнорування професійних відмінностей учасників дискусії;

· відсутність тимчасових регламентів;

· периферійність оформлення змістів виступів;

· безконтрольність процесів комунікації;

· самоусунення керівника від процесу управління нарадою

· і ін.

Анархічна модель застосовна тільки при високому ступені невизначеності в проблемній ситуації, де потрібні творчі нестандартні рішення. Такий “мозковий штурм”, що припускає зіткнення різних знань представників різноманітних професійних напрямків, іноді здатний призвести до оригінального рішення обговорюваного питання. Однак дана форма не панацея у творчому рішенні управлінських проблем[10]. Складно організована комунікація, що буде розглянута нижче володіє великим творчим потенціалом. Відсутність норм і правил участі в нараді приводить до високої хаотичності взаємодій учасників, що звичайно не сприяє виробленню погодженого і якісного рішення, тому що спосіб завжди впливає на результат.

Крім проблем продуктивності в хаотичній нараді можуть виникати психологічні напруги особливо в не дуже активних співробітників, що не вміють “пробивати” свою думку. Найчастіше наслідком такого типу наради стають взаємні образи на неуважність, невдоволення зв'язані з низькою ефективністю роботи наради, зневіри від неорганізованості що відбуває, скепсис щодо принципової можливості погодитися й ін.

Рис 11.2 Моделі ділової наради

Демократична модель <3 тип>

Демократична модель <3 тип>

Демократичній (колегіальній) моделі наради властиве зняття крайностей автократичного й анархічного типів наради. Демократична модель є найбільш перспективною, особливо в складних формах колективної управлінської аналітики.

Схематично відношення цих типів можна представити так:

Демократична модель наради гармонійно сполучає у собі:

· управління ведучим - самокерованість учасників;

· строгість форми - умови для самовираження учасників;

· вимогливість до підлеглих - повага до думки підлеглих;

· відповідальність керівника - розподіл відповідальності серед виконавців;

· наявність ієрархічності - облік побажань і критики “знизу”;

· комунікативний компонент – сторону спілкування;

· і т.п.

Демократичний стиль є найбільш оптимальним для більшості типів проблемних і задачних ситуацій. Будучи найбільш організованою, дана модель наради найбільш комфортна для учасників і результативна за критерієм досягнення цілей, а також за критерієм неформальності узгодження. Якщо ведучий стиль наради - демократичний, то в організації складаються сприятливий психологічний клімат, оптимальні взаємини між керівником і виконавцями, успішно вирішуються основні задачі і формується органічне, споєне ціле колективу - команда з визнаним “капітаном”.

Проміжними між автократичним і анархічним типами можна виділити авторитарний-поблажливий і випадково - оформлений.

Авторитарному-поблажливому стилеві <4 тип> властива фігура твердості керівника в принципових, на його думку, речах і поступливість у несуттєвих для нього моментах. У цьому типі сполучається автократичність в основі і деякі елементи розкуто-анархічного стилю. Керівник наради в цьому випадку не має необмежені повноваження, як в автократичному, і прагне до зовнішньої видимості демократичності і погодженості прийнятих рішень, намагаючись “продавити” усе-таки свою думку. Даний тип управління нарадою може виникнути при виконанні ролі “демократа” керівником схильним до авторитарного типу управління.

Цим типом управління наради керівникові рекомендується скористатися у випадку, коли сформована ситуація, вимагає оперативного рішення яких-небудь питань, а думки співробітників з цього питання різнорідні. Негативним наслідком реалізації цього типу управління може виступити сховане невдоволення співробітників, думка яких залишилася неврахованою.

Для запобігання такого негатива керівник повинен постаратися вислухати і з повагою поставитися до думки кожного, навіть якщо вони не збігаються з його рішенням. При прийнятті рішення керівник повинен прагнути до акумулювання й узагальнення думок усіх співробітників, що не суперечать його власному баченню. Тим учасникам наради, думка яких не збігається з його рішенням, він повинен дати зрозуміти, що їхня точка зору дуже значима для нього, і, може бути навіть вірна, але в даній ситуації він не може неї підтримати через ті або інші причини. Психологічно прийнятним для незгодних співробітників можна вважати підкреслене і явне прийняття керівником усієї повноти відповідальності за рішення на себе.

Випадково - оформлений тип (або хаотично-оформлений) <5 тип> наради, як правило, утворюється в результаті проведення часткових погоджень між учасниками, які втомилися від “безформності” і безрезультатності обговорень. Мінімальний обсяг правил, що існує в цьому типі носить “косметичний” характер оформленості взаємодій, хоча в підставі лежать критерії анархічного стилю. Роль керівника в даній моделі зводиться до контролю і підтримки деяких погоджених або не безсумнівних у значимості норм наради. Крім того, цей тип характеризується динамічністю появи і “стирання” норм, актуальність яких забувається згодом.

Даний тип може бути рекомендований у двох випадках.

По-перше, при реалізації керівником стратегії окультурення ділової наради і переведення неї в демократичний стиль. Тоді істотним виступає необхідність появи і закріплення все більшої кількості погоджених норм участі в діловій дискусії. Важливо, що ці норми не спускаються “зверху” керівником, а з'являються й усвідомлюються як необхідна передумова підвищення ефективності наради. У цьому випадку керівник повинен вчасно підхоплювати й оформляти “дозрілі” норми і правила узгодження. Цим забезпечується природний хід процесу окультурення ділової комунікації.

По-друге, даний тип може використовуватися керівником у ситуаціях творчого пошуку рішення проблем при обмеженому ресурсі часу. Плануючи такого типу нараду, керівник повинен обмежитися мінімальною кількістю нормативних рамок, які б, з одного боку, “не перекривали кисень” творчому пошукові, а з іншого боку, ставили перешкоди виходові за тему дискусії, формалізмові, і іншим деструкціям обговорення. На початку наради керівник повинен створити атмосферу творчої розкутості, забезпечити узгодження і прийняття всіма учасниками мінімально необхідних правил колективного обговорення. У ході колективного пошуку оригінальних рішень керівник здійснює контроль і корекцію на підставі погоджених нормативних рамок і підтримує творчий дух колективу.