Менеджмент как управление, ориентированное на успех

Для большинства организаций выживание, возможность существовать как можно дольше является основной зада­чей. Для этого им приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потреб­ностям внешнего мира. Почти все организации, существу­ющие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, орга­низация должна быть как эффективной, так и результа­тивной. Результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи», а эффек­тивность является следствием того, что «правильно со­здаются эти самые вещи».

Эффективность можно измерить и выразить количе­ственно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускае­мых продуктов). Относительная эффективность организа­ции выражается производительностью. Производитель­ность — это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе.

Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления — это выполнение реаль­ной работы реальными людьми. Успешным решением счи­тается такое, которое реализуется практически — превра­щается в действие — результативно и эффективно.

Основные функции менеджмента

Планирование

Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или уст­ного, в котором перед объектом управления будет постав­лена та или иная цель, задача. Это постановление — уп­равленческое решение. Планирование — это один из спо­собов, с помощью которого руководство обеспечивает еди­ное направление усилий всех членов организации к дос­тижению ее общих целей. Планирование – стадия процесса управления, на кот. определяются цели д-ти, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех орга­низации.

По своей сути функция планирования призвана от­ветить на следующие основные вопросы:

- где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны орга­низации в основных ее областях (финансы, марке­тинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

- куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей орга­низацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достиже­нию этих целей;

- как мы собираемся сделать это? Менеджеры ре­шают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Принципы планирования:

-принцип единства, т.е. должно иметь системный характер, строится на принципах координации и интеграции.

-принцип участия, т.е. член орг-ии должен стать участником плановой д-ти.

-принцип непрерывности, т.е. планы должны переходить на смену друг др.

-принцип гибкости, т.е. планы должны менять свою направленность в связи с обстоятельствами.

-принцип точности, т.е. планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в кот. позволяют внутр. и внеш. условия.

Способы планирования:

1.От достигнутого управления – самый простой способ, не требует усилий, значений.

2.Оптимальное планирование – заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах, связано с качественным преобразованием во всей системе

1. Адаптированное планирование – это план, который учитывает все условия внешней и внутренней среды (приспосабливается).

Требования к планированию: Планирование должно быть комплексным – т.е. учитывать результаты анализа хозяйственной деятельности, общественные потребности, трудов, материала, финансовых ресурсов, нормативную базу и т.п.

Прогнозирование – это предвидение хода развития на предстоящий период для конкретной организации.

Виды прогнозирования:

1. Краткосрочное (от 3 месяцев до 1 года).
2. Среднесрочное (от 1 года до 3 лет) - используется для планирования производства и т.п.
3. Долгосрочное (3 года и более).

Средства планирования:

1. Концепция – это идея обоснования метода и условия её реализации.
2. Прогноз – это научное предвидение.
3. Программа – законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.

Виды планирования:

1. В зависимости от содержания.

Планирование научно – исследовательских работ.

Планирование производства сбыта.

Планирование материально-технических снабжений.

Финансовое планирование.

1. В зависимости от организационной структуры. Планы подразделений.
2. В зависимости от направленности и характера задач организации.

Стратегическое планирование (перспективное планирование) – это долгосрочное планирование по выживанию организации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ (пятилетний план и план по конкретным мероприятиям – прибыли и т.п.)

Среднесрочное планирование – это срочный план (3-4- года, планирование и источники прогнозирования).

Оперативное планирование (текущее) – в рамках одного года – это детальные разработки шагов и желаемых результатов для организации и её подразделений (финансированный план на год, бизнес-план на сезон).

Стратегическое планирование – определение наиболее эффективных направлений д-ти и развития орг-ии, обеспечивающих достижение намеченных долгосрочных ориентиров.

Тактическое планирование – выработка решений о распределении ресурсов пред. для достижения стратегических целей.

Оперативное планирование - планирование отдельных технологических операций.

Технология планирования:

1. Определение основных задач, необходимых для достижения целей (пример: снизить издержки предприятия на 8% - а. совершенствованием производственных процессов;

б. переподготовкой трудовых ресурсов.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (прим.: Составление календарного плана).

3. Уточнение полномочий для каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

5. Определение ресурсов (составление бюджета).

6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

Организация

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать — зна­чит разделить на части и делегировать выполнение об­щей управленческой задачи путем распределения ответ­ственности и полномочий, а также установления взаимо­связей между различными видами работ. Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.

Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.

Содержанием функции является:

-приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

-подбор людей для конкретной работы и делегирова­ние им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учи­тывать требования следующих локальных принципов организации:

- принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

- эластичности организации. При определении за­дач и ответственности должен быть установлен оп­тимум между свободой действий отдельных работ­ников и административными предписаниями;

- устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались ко­ренным изменениям под влиянием внешней и внут­ренней среды;

- непрерывного совершенствования. Предполагает не­обходимость систематической организационной ра­боты по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

-прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

- объема контроля. Менеджер в состоянии квалифи­цированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- безусловной ответственности руководителя за дей­ствия подчиненных;

-соразмерности ответственности данным полномочиям;

-исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых по­ручается нижестоящим управленческим звеньям;

- приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

- комбинирования. Необходимо обеспечивать наибо­лее правильное сочетание централизма и самостоя­тельности.

Задачи функции:

1.Сформировать управляющую и управляемую подсистему.

2.Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).

Результат организации - структура управления (организации).

Структура управления - это соподчинённость управленческих связей (подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой, т.е. логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.

Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на:

1.Одноуровневые.

2.Многоуровневые.

Подчинённость одному объекту управления определяется нормой управления.

Низший уровень управления – 10-12 объектов;

Средний уровень управления – 7-9 объектов;

Высший уровень управления – 5-6 объектов.

Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

1.Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

2.Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

3.Структура должна отражать особенности внешней среды.

4.Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Требования к построению структур управления:

1.Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

2.Надёжность.

3.Оптимальность.

4.Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.

Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

1.Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

2.Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

3.Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

1.Организационная структура – упорядоченная совокупность устойчивых взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Элементы структуры управления – работники (руководители, специалисты, служащие, а также подразделения, в которых занято определенное число работников, выполняющих свои функциональные обязанности).

Уровень управления – совокупность структурных единиц (элементов), находящихся на одной ступени организационной иерархии.

Выделение этих структурных единиц производится в соответствии с общими и конкретными формами управления.

Между структурными единицами существуют связи горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования – это связи координации и кооперации. Вертикальные связи организовывают отношения подчинения. В рамках вертикальных выделяют линейные и функциональные отношения. Линейные отношения характеризуются подчинением по всем функциям управления. Функциональные – подчинение по определенной функции управления.