Изменение стоимости (затрат)

1. Анализ прироста затрат (включая анализ чувствительности).

2. Перераспределение ресурсов.

3. Замена материалов в случаях, где использование дешевого сырья не влияет на конечные технические требования.

В зависимости от степени сложности той или иной проблемы, времени, необ­ходимого для ее выявления и потенциального влияния па результаты проекта, есть вероятность того, что способов, которые позволили бы обеспечить своевре­менное выполнение проекта с учетом заданной цены на должном качественном уровне, просто не существует. Рассмотрим варианты, которые, как правило, остаются в таком случае:

1. переговоры с заказчиком проекта и, как следствие, попытка пересмотреть тех­нические требования проекта. Такие действия основаны на прагматической оценке приемлемости вероятных результатов проекта. При этом профессио­нальные качества менеджера проекта, группы проекта, а также самого подряд­чика в целом не принимаются во внимание, так как не являются важными;

2. в случае если пересмотр требований не возможен или отвергнут заказчиком, единственной альтернативой становится завершение проекта, принимая те или иные потери. При этом возможно несколько вариантов:

а завершение проекта в соответствии с запланированным графиком с соблюдением минимальных технических требований. В результате подрядчик несет финансовые убытки, при этом требования заказчика удовлетворены;

b контроль затрат и технических условий при отклонении от заданных временных параметров. То, насколько приемлемым такой сценарий окажется для заказчика, зависит от конкретной ситуации. Однако потенциальные риски включают потерю будущих заказов, а также финансовые притязания;

c выполнение графиков и бюджета при отклонении от заданных технических значений. При этом существует большая вероятность общего провала, а вероятность успешного завершения проекта крайне мала;

d попытка обеспечить выполнение всех параметров проекта в свете невозможных обстоятельств. Данный метод подразумевает то, что «неизбежное» не произойдет. Высокая вероятность общего провала. Также возможна уголовная ответственность;

3. денонсация проекта с целью снизить и без этого значительные потери. Может означать окончание карьеры менеджера проекта и полную потерю репутации компании.

Шаг 6

Шестым и последним этапом в управлении проектными компромиссами явля­ется получение согласований у руководства и новый план проекта. Менеджер проекта, как правило, рассматривает альтернативы и предлагает собственные реко­мендации. Затем эти рекомендации представляются руководству для согласования. Вовлечение высшего руководства необходимо, для того, чтобы исключить возмож­ность принятия решения менеджером проекта в вакууме. Соответствующие реше­ния руководства принимаются на основе следующих аспектов:

1. политика компании относительно стандартов качества, репутации и честности;

2. возможность долгосрочного сотрудничества с заказчиком;

3. тип проекта (новый проекта, реконструкция, НИОКР и т. д.);

4. объем и сложность проекта;

5. другие планируемые проекты или проекты на стадии разработки;

6. денежные потоки компании;

7. рентабельность проекта;

8. конкуренция;

9. технические риски;

10. влияние на аффилированные структуры.

После выбора пересмотренного плана руководство, а также группа проекта концентрируются на выполнении новых целей проекта. Это может потребовать но­вого детального планирования проекта, включая новые графики, сетевые графики PERT, структуры работ по проекту и прочие работы. Весь персонал проекта (от высшего руководство до менеджеров на местах) должен быть предан и заинтере­сован в выполнении нового пересмотренного плана проекта.