Сиенауий 1. Качество — константа

При качестве, являющимся константой, стоимость проекта выражается как функция времени. Наглядным примером являются рисунок Рис. 25.2.1.

На рис. 25.2.1. (график а) точка «X» обозначает заданные стоимость и сроки. Рассмотрим ситуацию, когда стоимость проекта при заданных сроках, оказывается выше запланированной. Существует возможность привлечения дополнительных трудовых ресурсов, а также использования сверхурочных часов для выполнения заданных графиков. В зависимости от объемов сверхурочных часов имеется вероятность нахождения минимальной точки на графике, при которой увеличение сро­ков приводит к увеличению стоимости проекта.

На рис. 25.2.1. (график б) кривая «А» показывает ситуацию, при которой компания испытывает определенные трудности при соблюдении сроков выполнения работ по проекту. При этом любая задержка сопровождается ростом затрат, необхо­димых для завершения проекта. Тем не менее, возможны случаи, при которых увеличение сроков не всегда отражается на увеличении затратной части бюджета проекта. Наглядно это показано на горизонтальных участках кривой «Б». В производственной практике примером такого явления может служить процесс накопления компонентов оборудования, при котором ожидание (задержка) не влияет на цену. Более простой пример — ожидание доставки ресурсов, не предусмотренных графиком, необходимость в которых возникла в процессе осуществления работ.

При качестве, являющемся константой, существует четыре эффективных мето­да для построения и анализа кривой времени/стоимости:

1. необходимость привлечения дополнительных ресурсов. Как правило, при этом цена резко возрастает. Как следствие — проблемы в области контроля затрат, так как основные параметры проектного бюджета утверждены;

2. объемы и виды работ могут изменяться. При этом исключение определенного вида работ не всегда влечет за собой изменение технических требований. Высо­ка вероятность того, что технические нормы изначально завышены, а задачи, поставленные перед персоналом проекта, трудно выполнимы. Таким образом, ослабление технических требований представляет собой весьма эффективный метод снижения затрат и улучшения графиков с тем условием, что даже пересмотренные технические условия безусловно отвечают требованиям заказчика;

3. перераспределение ресурсов проекта для концентрации усилий на критических работах или снижения издержек. Данный процесс обеспечивает «разгрузку» критических работ;

4. в случае непредусмотренной задержки по тому или иному виду работ, может потребоваться произвести изменения в календарном графике. В результате происходит перепланировка и перераспределение ресурсов, примером чего в производственной сфере может стать переход от последовательной к параллельной организации работ. Тем не менее, это зачастую сопряжено с большими рисками.

В ходе процесса разработки и принятия компромиссного решения при качест­ве, являющемся константой, в первую очередь принимается во внимание зависи­мость организации от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения заказов в будущем. Как правило, фирма-подрядчик не может поступиться собственной репутацией, выпуская продукцию или оказывая услуги, качество которых не соответствует задан­ным. Допустимым исключением является модификация технических условий проекта, при которой увеличение качественных характеристик будет означать изменение (уменьшение) объемов работ, что в свою очередь обеспечит выполнение календарных графиков, предусмотренных по проекту. Тем не менее, тщательный анализ необходим перед принятием компромиссного решения об изменении сроков/затрат в пользу качества.

В трудоемких проектах сроки и затраты наиболее тесно взаимосвязаны. Любая задержка в поставках влечет за собой рост издержек. Для проектов, в которых такие показатели, как зависимость фирмы-подрядчика от заказчика, значение проекта среди прочих проектов организации, а также потенциальные возможности получения проектов в будущем, не слишком значительны, целесообразной альтернативой является минимизация издержек путем использования сверхурочного рабочего времени. В некоторых случаях подрядчику приходится самому брать на себя дополнительные затраты. Решение, как правило, принимается с учетом возможности получения проектов в будущем от данного заказчика, чтобы таким образом компенсировать текущие убытки будущими заказами.

Не секрет, что немногие компании в определенной отрасти обладают превосходной репутацией, тем более, что репутация такая очень не устойчива. При этом важно помнить, что для любой компании безупречная репутация является, чуть ли не самым значительным активом. В особенности это касается проектов, по ко­торым обязательства подрядчика крайне велики, и последствия невыполнения та­ких обязательств могут быть весьма серьезными.

Пример.

Как правило, во время проведения подрядных торгов ведущие компании в области нефтегазового строительства, высоких технологий, аэрокосмической отрасли и т. д. отнюдь не является соискателями, предлагающими самую низкую цену. Там где подрядчиком выступает государство, цена уступает место качеству. Рассмотрим следующий пример. Контракт на производство и поставку компонентов для ядерного реактора, применяемого на атомных крейсера и подводных лодках. Очевидно, что немногие коммерческие структуры в состоянии нести подобные затраты, которые в свою очередь будет готов взять на себя подрядчик, финансируемый из государственных фондов.

Последствия крушения коммерческого авиалайнера настолько велики, что затраты на его строения и сроки, в течение которых это строение осуществляется, не имеют такого значения по сравнению с точностью сборки, а следовательно надежностью. Вместе с растущими ценами на энергоносители требования к продуктивности становятся более строгими на фоне ожесточившихся требований безопасности и высокой надежности.

Иногда единственным параметром, открытым для компромисса, является качество, при этом сроки и затраты остаются неизменными. Тем не менее, как показано на примере конкретной ситуации, описанной ниже, результатом может быть модификация заданных затрат.

Пример

Представим себе субподряд на поставку оборудования генподрядчику, государственной структуре. Цена контракта — фиксированная. График генподрядчика весьма плотный, поэтому для поставки оборудования существует «окно» в неделю. В любом другом случае подрядчик несет серьезные потери, связанные с поставкой оборудования течение заданной недели. Представителями генподрядчика не раз подчеркивалось, что поставка оборудования в соответствии с графиком очень важна для компании. Несмотря на то, что условиями контракта не предусмотрено каких-либо штрафных санкций, генподрядчиком неоднократно повторялось, что в случае невыполнения компанией поставок строго в соответствии с запланированным графиком последующие контракты (имеющие большое стратегическое значение для субподрядчика/поставщика), будут переданы другим поставщикам.

Качество всегда было сильной стороной субподрядчика, который считался одним из лучших в отрасли. Временами это выливалось в большие финансовые потери для компании, но, тем не менее, всегда обеспечивало новые заказы.

Проект с самого начала испытывал трудности со сроками. Последний отчет о ходе работ указывал, что следующие поставки не будут осуществлены по графику. До настоящего момента дополнительных затрат удавалось избежать. Однако, как сообщалось в отчете, на это раз задержка отразиться в затратах, составляющих 20% прибыли компании. Причиной серь­езного отставания от графика стала временная остановка поставок материалов от основного поставщика, связанная с качеством поставляемого сырья. Несоответствие стандартов качества поставляемого сырья было выявлено только после поставки сырья, дальнейшей переработки и производства.

В начале было решено, чтобы всеми имеющимися средствами обеспечить поставку оборудования в течение одной недели после запланированного срока. Вероятность потери будущих заказов была настолько велика, что в инструкциях, полученных от президента компании, значилось обеспечить своевременную поставку «любой ценой».

Вторым этапом стал пересмотр системы контроля и обеспечения качества. Было в част­ности обнаружено, что, исключив две проверки, можно было «сэкономить» неделю в общем, графике. Такие проверки, требующие больших временных затрат, были введены в процесс производства во время предыдущего контракта, после выявления проблемы в области качества. Соответственно было принято решение удалить из графика две проверки, так как предыдущая проблема была решена должным образом и не угрожала настоящему проекту.

Отставание от графика по двум оставшимся неделям было компенсировано с помощью семидневной рабочей недели, которая применялась вплоть до завершения всех работ по проекту. Это позволило осуществить поставку в течение требуемого «окна», при этом в резерве оставалась дополнительная неделя на случай непредвиденных обстоятельств.

В результате прибыль компании из-за использования семидневной рабочей недели снизи­лась на 40%. Исключение из графика двух проверок по контролю качества «спасло» 10% прибыли.

В итоге удалось выполнить работы в соответствии с намеченными сроками, при этом технические требования были также неукоснительно соблюдены. Все это отразилась на затратах, увеличение которых привело к снижению прибыли организации на 30%. В данном случае стоимость материалов, а также трудозатраты по проекту были фиксированы, при этом подрядчик сознательно пошел на получение более низкой прибыли.