Сценарий 3. Время — константа

На графике 25.2.3. показана ситуация, когда фиксированным фактором является сроки выполнения контракта, а изменению подвергаются цена и качество вы­полняемых работ.

При условии, что 90/о качества обеспечивается с учетом заложенной в кон тракт цены, подрядчик может упростить технические требования. Это видно на кривой «А». В случаях, показанных кривыми «В» и «С», для достижения заданных технических параметров потребуются дополнительные затраты. Здесь подрядчику следует определить, насколько важен для него именно данный заказчик с точки зрения получения подобного рода заказов в будущем.

Выполнение работ в соответствии с запланированными графиками принимает особенно большое значение в отдельных отраслях экономики.

Пример

Одним их наиболее современных примеров является проект по строительству нефтепровода, нефтеналивного терминала, насосных станций и других сопутствующих объектов нефтегазовой инфраструктуры на территории России и Казахстана в рамках проекта Каспийско­го Трубопроводного Консорциума. Заказчиком проекта выступает упомянутый консорциум (КТК), учрежденный правительствами России, Казахстана и Омана, а также ведущими ми­ровыми и российскими нефтяными компаниями. Завершение строительства необходимых объектов запланировано на июнь 2001 года. При этом в контракте строго оговаривается кон­кретная дата, когда должна быть осуществлена первая отгрузка нефти в порту г. Новорос­сийска, куда подходит нефтепровод, и где сосредоточен терминал, включающий резервуарный парк, наземные объекты, подводный нефтепровод, причальные устройства и прочие со­оружения. Условиями контракта на строительство вышеперечисленных объектов, который уже подписали ведущие нефтегазовые подрядные организации, досконально четко предусмотрено то, что первая отгрузка танкера в порту г. Новороссийск должна состоятся не позднее 17.00 часов 30 июля 2001 года. Дело в том, что акционерами КТК, нефтяными ги­гантами типа «Шел», «Шеврон», «БП Амоко», «ЛУКОЙЛ» и др. уже выделены определенные объемы сырья для транспортировки и экспорта через мощности строящегося нефтепровода. На эти объемы заключены контракты, под них, вероятно, взяты кредиты и привлечены средства. Поэтому, в случае невыполнения сроков строительства, что сделает невозможным осуществление предусмотренных отгрузок нефти, предполагается, что убытки нефтекомпаний будут исчисляться сотнями миллионов долларов в день.

Пример показывает, что несомненное значение имеет «раннее предупреждение» заказчика о вероятном отклонении от графиков, что зачастую смягчает негативный эффект. Помимо этого, важным являются детальное планирование и отслеживание результатов работ, а также координация со всеми функциями управле­ния проекта, включая детальные переговоры с заказчиком на предмет наиболее критических аспектов.

В случае, когда сроки фиксированы, заказчик имеет выбор с помощью каких факторов обеспечить нужные показатели качества. Как показано на графике 25.2.4.. заказчиком может быть принято решение об увеличении затрат для повышения безопасности строящихся объектов и персонала подрядчика.

Сценарий 4.Все параметры – переменные

Рассмотрим ситуацию, при которой ни один из параметров не является фиксированным. Обратимся к графику 25.2.5.

График позволяет анализировать затраты и сроки проекта при различных уровнях качества. Кривые так же можно изменять в соответствии с необходимым уровнем затрат (например, 100%, 120% или 150% от условного уровня ) и сроков.

Другой способ для анализа подобного сценария – график 25.2.6.

Здесь подрядчик имеет несколько финансовых альтернатив относительно того, как обеспечить выполнение сроков в соответствии с заданными техническими условиями. Окончательное решение принимается в зависимости от степени риска, который готов нести подрядчик.

Следует также подчеркнуть, что критерии поиска и нахождения компромиссного параметра для того или иного проекта, могут меняться со временем в течение всего цикла проекта. Относительное значение стоимости, сроков и качества меняется в зависимости от того, на какой временной стадии находится проект. К примеру, на предпроектном этапе, а также во время начальных работ по проекту роль затратных показателей относительно не велика по сравнению с более поздними фазами проекта, когда нарастающим издержкам уделяется больше внимания, чем качеству выполняемых работ и сроку. Особенно это справедливо в проектах, которые представляют для фирмы – подрядчика единственный источник прибыли. С другой стороны на определенном этапе проекта качество занимает более высокое место, чем выполнение графика. На таком этапе необходимые нормы обеспечиваются влиянием дополнительных средств, другими словами «покупаются».

Шаг 5

После того, как выработан альтернативный план действий, преступают к этапу №5, целью которого является выбор наиболее жизнеспособных альтернативных действий с учетом тщательного анализа. Анализ таких действий в первую очередь включает определение пересмотренных целей проекта по затратам, сроком и видам деятельности, а также анализ финансовых, временных и технических ресурсов, необходимых каждого из сценариев. Затем высшим руководством компании совместно с менеджерами проекта и с функциональными менеджерами принимается решение, которое обеспечивает снижение общего негативного влияния. Такое влияние измеряется с учетом краткосрочного и долгосрочного развития компании-подрядчика как в стратегическом, так и в коммерческом направлении.

Ниже приведены задачи, которые решаются на данном этапе:

1. подготовка официального обновленного отчета по проекту, определяющего альтернативные объемы работ, сроки затраты для обеспечения:

а минимальных дополнительных издержек;

b выполнение технических условий;

с минимальных отклонений от графиков проекта;

2. составление «дерева решений» по вида деятельности, срокам и затратам. Определение вероятности успеха для каждого условия, обуславливающего то или иное решение;

3. представление внутреннему и внешнему руководству проекта ряда альтернативных планов с указанием вероятности успеха для каждого;

4 выбор окончательной стратегии с учетом согласования с руководством компании, завершение и внедрение такой стратегии.

Последний пункт требует более детального разъяснения. Многими компаниями используется контрольные таблицы для альтернативных оценок, а также для прогнозирования потенциальных проблем. Контрольные таблицы включают следующие аспекты:

1. влияние на другие проекты;

2. необходимость переработки/доработки предыдущих работ;

3. степень увеличения сложности ремонта и технического обеспечения в будущем;

4. необходимость выполнения дополнительных задач в будущем;

5. реакция персонала проекта;

6. влияние на жизненный цикл проекта;

7. снижение гибкости проекта;

8. влияние на основных работников;

9. влияние на заказчика.

Вероятность возникновения, а также степень сложности оцениваются для каждой потенциальной проблемы. В случае большой вероятности повторного возник­новения проблемы и высокой степени ее сложности разрабатывается специальный план для снижения таких факторов. Внутренние ограничения — персонал, материалы, техника, финансы, управление, время, цели организации, требования качества являются причиной вероятных осложнений. Внешние факторы, среди кото­рых необходимость в капиталовложениях, заданные сроки завершения проекта и прочие обязательства подрядчика также ограничивают степень гибкости проекта.

Эффективным способом сравнения альтернатив является объединение таких альтернатив в зависимости от предполагаемой важности в отношении ряда факторов, включая заказчика, получение проектов в будущем, затраты, репутацию компании и проч. Использование данного метода приводится в Таблице 25.2.1. Каждая из целей взвешена соответственно тому или иному методу, установленному руководством проекта. Проценты указывают вероятность успешного завершения каждого альтернативного плана. Подобный анализ, который также известен как «Принятие решений в рискованных ситуациях», является частой темой лекций семинаров по менеджменту и администрированию. Несмотря на то, что взвешивающие факторы нередко применяются в процессе принятия компромиссного решения, их использование может запутать и без этого сложный процесс.

Таблица 25.2.1. Оценка альтернатив

В таблице 25.2.2. приводится другой аналитический метод, при котором имеющиеся альтернативы приводятся к общему знаменателю, долларовому эквиваленту. Несмотря на относительную сложность, преимуществом такого метода остается тот факт, что он позволяет осуществить сравнение равнозначных величин. Материальные ресурсы легко выражаются в денежном эквиваленте. Трудность возникает, когда денежное выражение приписывается неосязаемым позициям, требованиям по технике безопасности, загрязнению окружающей среды, чрезвычайные ситуации и проч.

Таблица 25.2.2. Аналитический метод сравнения альтернатив

Для устранения критической ситуации, существует несколько корректирующих мер, которые приведены ниже:

1. сверхурочные часы;
2. двойная смена;
3. привлечение дополнительного персонала;
4. привлечение дополнительных финансовых средств;
5. замена поставщиков;
6. изменение технических условий;
7. перемещение ресурсов из других частей проекта;
8. отмена проверок машин и механизмов;
9. изменение содержания работ;
10. изменение структуры работ по проекту;
11. замена машин и механизмов;
12. замена материалов;
13. использование сторонних подрядчиков;
14. использование одного источника сырья;
15. отмена согласований проектной документации.

Корректирующие действия, указанные выше, применимы ко всем факторам, т. е. стоимости, срокам и качеству работ. Тем не менее, для каждой переменной существуют свои особенности. При условии, что график проекта разрабатывался на основе анализа PERT/CPM существуют следующие альтернативы:

Изменение графиков

1. Выстроить в соответствии с приоритетом все задачи и определить, какое влияние имеет устранение неприоритетных работ на критический путь.

2. Использование уравнивания ресурсов.

3. Перенос структуры работ по проекту на другой уровень и повторная времен­ная оценка для каждой задачи.