ОСПОПИЫГ ПРИНЦИПЫ УПРЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

Управление стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, прису­щей всем видам человеческой деятельности. Это древнее искусство управления стоимостью не менее актуально и в современном мире управления проектами.

Стоимость проектаопределяется совокупностью стоимостей ресурсом про­екта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных про­ектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капи­тального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке об­щей стоимости проекта.

Управление стоимостью проектавключает в себя процессы, необходи­мые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвер­жденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управ­ление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями систе­мы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль за­трат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

1. оценка стоимости проекта (см. п. 15.2);

2. бюджетирование проекта, т. е. установления целевых показателей затрат на реализацию проекта (см. п. 15.3);

3. контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера (см. п. 15.5).

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стои­мостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный доку­мент, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с рас­пределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет являет­ся документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, ко­торую принято называть сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресур­сов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является ис­пользование структуры счетов затрат (планов счетов). Процедура ее разработки описана в п. 14.5. Для выполнения работ требуется ресурсы, которые могут выра­жаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций де­нежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции,
то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры может
получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта(life-cycle costing — LCC) (см. рис. 15.1.1).

Представленная на рисунке концепция будет описана ниже по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.

еще предстоит сделать, тем больше риск

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 15.1.2. Как видно на рисунке основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла. Зависимость возможности управления стоимостью от жизненного цикла представлена на рис. 15.1.3.

Сходным образом может быть представлена зависимость вероятности неблагоприятных отклонении от бюджета проекта: чем большее количество вложении

Обратной выглядит зависимость стоимости тех пли иных изменений в проекте от жизненного цикла проекта: чем больше сделано по проекту, тем дороже обхо­дятся изменения ранее запланированных решений или отклонения от них (см. рис. 15.1.4).