SWOT-анализ проекта организации производства моторных лодок для отдыха населения

Исходные данные: планируется к реализации проект освоения предприятием новой продукции — моторные лодки для отдыха населения.

На первом этапе анализа перечисляются слабые и сильные стороны проекта, а также угрозы и возможности для проекта во внешней среде организации (см. таблицу 9.3.1).

Таблица 9.3.1. матрица SWOT-анализа

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон, и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон проекта, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон проекта с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (табл. 9.3.2).

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (см. табл. 9.3.3).

Такой анализ позволяет определить, насколько сильны сильные стороны и слабы слабые, исходя из состояния внешней среды, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон

Таблица 9.3.2. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Таблица 9.3.3. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон, с угрозами и возможностями. Так получают проблемное поле проекта (см. табл. 9.3.4).

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой (см. табл. 9.3.5).

Анализ стратегической позиции проекта (также называют стратегический анализ, анализ стратегического набора) — это выявление стратегических зон хозяйствования проекта, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. Для стратегического анализа используются следующие методы:

1. матрица BCG;

2. матрица AD Little;

3. матрица Shell;

4. деловой экран McKinsey/GE;

5. матрицы Ансоффа и Портера.

Инструменты, используемые при анализе стратегической позиции проекта, используются также и для определения целевых стратегических позиций проекта. Матрицы Ансоффа и Портера применяются также для выработки базовой стратегии проекта. Описание этих инструментов можно найти в специальной литературе (17, 26, 27,31).

Таблица 9.3.4. Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

Таблица 9.3.5. Количественная оценка проблем проекта

Оценку синергетического эффекта стратегических позиций проекта можно укрупнено свести к определению того положительного экономического или иного эффекта, который возникает от совмещения различных стратегических усилий или их отдельных аспектов. Методы и средства оценки синергетического эффекта подробно описаны в (17, 26).

Определение целевых стратегических позиций производится на основе всего предыдущего анализа и с использованием инструментов стратегического позиционирования.

После этого в рамках определения структуры целей и стратегии проекта определяются целевые стратегические позиции проекта, а также исследуются наиболее важные аспекты стратегии, обычно это географический и технологический аспекты, но в зависимости от специфики проекта на первый план могут выходить и другие аспекты, такие, как финансовый, организационный, кадровый, и прочее.

Определение структуры целей проекта осуществляется на базе накопленной к этому времени информации и с использованием традиционных методов структурной декомпозиции.

Базовые маркетинговые стратегии обычно выбираются из числа традиционных, таких, как:

1. стратегия лидерства по издержкам;

2. стратегия дифференциации;

3. стратегия концентрации усилий на рыночной нише;

4. стратегия проникновения на рынок;

5. стратегия развития рынка;

6. стратегия диверсификации;

7. стратегия разработки продукта;

8. стратегия расширения рынка.

Эти и другие, более специфические виды маркетинговых стратегий, а также процесс их выбора описаны в (3 — 6, 9, 18, 28).

9.4. ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА ПРОЕКТА

Концепция маркетинга является тактическим срезом всей маркетинговой деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные (но не общезначимые для всего проекта, в отличие от стратегии) направления, целевые ориентиры выбранные методы реализации определенной ранее стратегии.

Разработка концепции маркетинга имеет следующую структуру (см. рис. 9.4.1.)

Позиционирование продукции и проекта:

1. определение комплексов «товар — рынок — технология»;

2. определение целевых позиций продукции проекта;

3. планирование жизненного цикла продукции проекта;

4. разработка тактики конкурентной борьбы.

Разработка основных направлений маркетинга:

1. разработка продуктовой политики;

2. разработка политики ценообразования;

3. разработка сбытовой политики;

4. разработка политики продвижения продукции проекта.

Как видно из рисунка позиционирование продукции и проекта начинается с определения комплексов «товар — рынок — технология», которое основано на признании факта многомерности и неоднородности экономического пространства, в котором реализуется проект. Измерения «товар», «рынок» и «технология» являются основными и присущими любому экономическому пространству, которое структурируется по каждому измерению по-своему, но при этом прослеживаются зависимости (не математические и даже не статистические, но скорее логические, основанные на существующей структуре экономики) между обозначенными измерениями. Комплексы «товар — рынок — технология» определяют, какие товары будут реализовываться на каких рынках и с помощью каких технологий они при этом будут производиться и продвигаться. Проект может иметь несколько комплексов «товар — рынок — технология» как это показано на рис. 9.4.2.

Целевые позиции продукции проекта определяются с помощью уже рассмотренных, применяемых при анализе продукции проекта инструментов позиционирования. Но если там этим инструменты использовались для определения состояния «как есть», то здесь происходит определение целевых позиций продукции, т. е. состояние «как должно быть».

Одним из важных элементов концепции проекта является модель жизненного цикла продукции. На рис. 9.4.3 представлена упрощенная традиционная модель жизненного цикла товара.

На различных фазах жизненного цикла осуществляются различные мар вые мероприятия, при этом тактика маркетинга также существенно меняется зависимости от жизни продукта. Принципиальная структура маркетинговых реп» на различных фазах жизненного цикла продукции представлена на рис. 9.4.4.

Стадия разработки продукта является подготовительной, но именно на ней закладываются основные решения по продукту и маркетингу проекта, которые обуславливают дальнейшее развитие. На этой стадии принципиально выделяют две составляющие:

1. маркетинговые исследования;

2. выбор и подготовка целевой аудитории.

Стадия выхода на рынок (или стадия внедрения) характеризуется медленным ростом объема продаж. При выходе на рынок с продуктом, находящимся в этой фазе жизненного цикла, можно варьировать цену, систему сбыта, расходы на стимулирование сбыта, качество товара. На первой фазе существует четыре варианта маркетинговых решений:

1. интенсивный маркетинг;

2. выборочное проникновение;

3. широкое проникновение;

4. пассивный маркетинг.

Если продукт находится на стадии зрелости, возможно принятие следующих маркетинговых решений:

1. расширение сбыта;

2. модификация рынка;

3. модификация товара;

4. модификация концепции маркетинга.

Для большинства продуктов, в конце концов, наступает время заметного уменьшения объема продаж - начинается стадия – спада.

В зависимости от конкретных условий, руководители проекта могут выбрать три варианта – действий:

1. сократить объем выпуска и число торговых точек, где продавался продукт;

2. «оживить» товар путем его модификации, изменения упаковки, организации новых форм сбыта и т. п.;

3. прекратить производство и организовать быструю распродажу по низким ценам (чтобы не загружать сбытовую сеть).

Исходя из решений по жизненному циклу продукции, формируется тактика конкурентной борьбы. Разработка тактики конкурентной борьбы базируется также на анализе конкуренции, целевых позициях проекта и его продукции, а такжена выбранной базовой стратегии. Тактика включает в себя основные принципы взаимоотношений с конкурентами и мероприятия по нейтрализации негативных и использованию положительных аспектов конкуренции. Подробно тактика конкурентной борьбы рассматривается в работах М. Портера и других авторов (28, 30).

Разработка основных направлений маркетинга направлена на выработку укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического маркетинга, таких, как:

1. продукция;

2. цена;

3. сбыт;

4. продвижение,

представляющих собой единую систему, традиционно называемую мнемонической формулой «4Р» (от начальной буквы четырех английских слов, обозначающих принципиальные области практического маркетинга, представленные выше: product, price, place, promotion). Определенные на этом этапе укрупненные мероприятия подвергаются более детальной проработке при формировании программы маркетинга проекта.