SNW-анализ сильных и слабых сторон организации

Сфера	Наименование стратегической позиции (факторы)	Вопросы для анализа	Качественная оценка позиций (факторов)
S Сильная	N Нейтральная	W Слабая

Кадры	– Управленческий персонал; – Мораль и квалификация сотрудников; – Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; – Кадровая политика; – Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; – Возможность контролировать циклы найма рабочей силы; – Текучесть кадров и прогулы; – Особая квалификация сотрудников; – Опыт	– Какой стиль управления использует высшее руководство; – Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; – Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации; – Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; – Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; – Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля

Организация общего управления	– Организационная структура; – Престиж и имидж фирмы; – Организация системы коммуникаций; – Общая для всей организации система контроля (эффектив-ность и использование); – Организационный климат, культура; – Использование системати-зированных процедур и техники в процессе принятия решений; – Квалификация, способности и интересы высшего руководства; – Система стратегического планирования; – Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм)	– Четко ли распределены в организации права и обязанности; – Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек; – Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации
Производ-ство	– Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; – Система контроля запасов, оборот запасов; – Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей;	– Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели; – Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недо-загрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы;

	– Экономия от масштаба производства; – Техническая эффективность мощностей и их загруженность; – Использование системы субконтрактирования; – Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; – Отдача от использования оборудования; – Контроль за процессом изготовления продукта; – Проектирование, составление графика работы; – Закупка; – Контроль качества; – Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; – Исследования и разработки, инновации; – Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара	– Какова отдача от исследований и разработок; – Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов
Маркетинг	– Продукты (услуги), производимые фирмой; – Сбор необходимой информации о рынке;	– Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем;

	– Доля рынка; – Номенклатура товаров (ус-луг) и потенциал расширения; – Жизненный цикл основных продуктов; – Каналы распределения: число, охват и контроль; – Организация сбыта: знание потребностей покупателей; – Имидж, репутация и качество товара (услуги); – Продвижение товаров на рынок и их реклама; – Ценовая политика; – Процедуры установления обратной связи с рынком; – Развитие новых продуктов, услуг и рынков; – Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; – Отношение к марке	– Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка; – Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков; – Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; – Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии.
Финансы и учет	– Возможность привлечения краткосрочного капитала; – Возможность привлечения долгосрочного капитала; – Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов;	– Каковы тенденции в изменении финансо-вых показателей деятельности организации; – Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; – Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности;

	– Отношение к налогам; – Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; – Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; – «Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала; – Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; – Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли	– Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; – Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику

- умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;

- собственная технология;

- более низкие издержки;

- лучшие рекламные компании;

- опыт в разработке новых товаров;

- проверенный менеджмент;

- большой опыт (опережение по кривой опыта);

- лучшие возможности производства;

- превосходные технологические навыки;

- другое.

Потенциальные внутренние слабые стороны:

- нет четкого стратегического направления развития;

- устаревшее оборудование;

- низкая прибыльность из-за …;

- недостаток управленческого таланта и умения;

- отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;

- плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;

- внутренние производственные проблемы;

- отставание в области исследований и разработок;

- слишком узкий ассортимент продукции;

- недостаточный имидж на рынке;

- плохая сбытовая сеть;

- неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

- недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии;

- себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов;

- другое.

Организация, исходя из своих определенных особенностей (продукция, связи с поставщиками, стратегии, сфера деятельности, конкурентная сила и конкурентная позиция) может скорректировать как перечень характеристик отражающих особенности внутренней среды, так и, в дальнейшем, список сильных и слабых сторон организации.

После составления списка возможностей и угроз, а также списка сильных и слабых сторон организации наступает этап установления связей между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT (рис. 3.1).

Слева матрицы, на двух блоках, выписываются все сильные и слабые стороны, а вверху – возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СВ (сила и возможности); СУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). После этого, разработчики стратегии рассматривают все возможные парные комбинации на каждом из четырех полей и определяют те, которые необходимо учесть при выборе стратегии организации.

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	Поле СВ	Поле СУ
Слабые стороны 1. 2. 3. …	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис. 3.1. Матрица SWOT

Наибольшее внимание следует уделить полю СВ, чтобы максимально использовать сильные стороны организации и возможности, которые появились во внешней среде при разработке стратегии. Стратегии защитного характера организация должна выбирать при рассмотрении пар находящихся на поле СЛУ, которые позволили бы ей избавиться от слабости, так и предотвратить угрозы. Для пар попавших на поле СЛВ, стратегия должна быть нацелена на преодоление слабостей организации за счет появившихся возможностей, а для пар находящихся на поле СУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Разработчикам стратегии следует всегда помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная организацией возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, а своевременно предотвращенная угроза может стать для организации дополнительной возможностью, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Дата добавления: 2016-01-26; просмотров: 3270;