SNW-АНАЛИЗ. GAP-АНАЛИЗ (АНАЛИЗ РАЗРЫВОВ).

SNW-анализ

Сущность этого метода, разработанного для стратегического анализа внутренней среды организации, может быть пояснена следующим образом[2].

Наиболее традиционный подход к решению такой задачи - это использование уже рассмотренного нами SWOT-анализа, но только в части SW, то есть с позиции выявления сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода заключаются в том, чтобы:

· сильные стороны как позитивный ресурс организации сохранить и нарастить, использовать их как кирпичики для построения уникального конкурентного преимущества;

· слабые стороны как негативный внутренний ресурс - устранить или нейтрализовать.

SNW - это аббревиатура трех английских слов:

S - Strength - сильная позиция (сторона);

N - Neutral - нейтральная позиция;

W - Weakness - слабая позиция (сторона).

Таким образом, в части S и W при SNW-анализе сохраняется все то, что было при SWOT-анализе, но при этом еще добавляется особая нейтральная N-позиция.

В результате получаем, что, во-первых, при SNW-анализе все достоинства SW-подхода остаются в силе, а во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, то есть своеобразная нулевая точка конкуренции.

Для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная организация относительно всех своих конкурентов по всем - кроме одной - ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная позиция) и только по одному фактору - в состоянии S (сильная позиция).

Методика SNW-анализа предусматривает заполнение таблицы вида табл. 5.1[3]. Количество и содержание строк таблицы зависит от конкретной ситуации. В каждой строке таблицы надо поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W, что обозначает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.

Таблица 5.1

Стратегический SNW-анализ внутренней среды

GAP-анализ (анализ разрывов)

Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги (этапы) анализа, представленные ниже, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес-портфель - набор определенных видов деятельности и товаров:

1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;

7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;

11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью и преодоление его.

[1] Болмэн Л.Дж., Дил Т.Е. Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

[2] Модульная программа для менеджеров, модуль 4 // Попов С.А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 70.

[3] Там же. С. 72.