Организационная структура как объект стратегических изменений

Анализ организационной структуры

Широко признаны следующие основные типы организационных структур:

· элементарная;

· линейная;

· функциональная;

· структура на базе стратегических единиц бизнеса;

· дивизиональная;

· структура, организованная по проектам;

· матричная структура.

Анализ организационной структуры с позиций реализации стратегии направлен на получение ответов на три основных вопроса:

1) в какой мере существующая организационная структура соответствует реализуемой стратегии;

2) на каких уровнях в существующей организационной структуре должно осуществляться решение задач по реализации стратегии;

3) какие изменения являются целесообразными для приведения организационной структуры в соответствие новым задачам, вытекающим из разработанной стратегии.

Алгоритмизированных схем нахождения ответов на эти вопросы, к сожалению, не существует. Могут быть даны лишь некоторые рекомендации по выбору организационной структуры.

Достоинства и недостатки организационных структур

Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о достоинствах и недостатках структур можно говорить лишь в самом общем плане[4] ([2], с. 121).

Элементарная структура, называемая иногда патриархальной,основана на двухуровневом разделении, которое может существовать только в малых организациях: верхний уровень - руководитель, нижний уровень - исполнители.

Элементарные структуры обладают тем достоинством, что позволяют быстро принимать решения. Это обеспечивает оперативное реагирование на изменения во внешней среде и неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. В то же время элементарная структура открывает простор для волюнтаризма руководителя. При такой организационной структуре руководитель отвлекается текущими делами в ущерб возможности уделять должное внимание будущему.

Линейная структура. Такая структура характеризуется вертикальной иерархической подчиненностью каждого руководителя более низкого уровня, являющегося руководителем подразделения, одному из руководителей более высокого иерархического уровня.

Линейные структуры обеспечивают широкие возможности специализации, то есть распределения функций между руководителями и подразделениями. Недостаток таких структур заключается в том, что в условиях решения сложных задач растет число подчиненных подразделений различной функциональной направленности и увеличивается число уровней управленческой иерархии, что уменьшает гибкость и адаптивность организации.

Функциональная структура возникает с появлением разделения труда. Отдельные функции деятельности, например, производство, финансы, маркетинг получают организационное закрепление в виде разделения организации на соответствующие подразделения и установления связей подчиненности подразделений и должностных лиц.

Функциональные структуры позволяют руководителю сосредоточиться на стратегических вопросах. Достоинствами такой структуры, кроме того, является создание условий достижения высокой эффективности в деятельности организации за счет разделения труда и специализации. К недостаткам относится то, что в этой структуре затруднена межфункциональная координация и ограничиваются возможности выращивания менеджеров, способных решать стратегические вопросы.

Структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется, когда у организации имеется много самостоятельных отделений. Каждый орган возглавляется заместителем руководителя организации (обычно это вице-президент). Для координации их работы создаются специальные промежуточные управляющие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством.

Структуры на базе стратегических единиц бизнеса расширяют возможности координации деятельности в организации. Недостаток их - появление еще одного уровня управленческой иерархии, что может понизить оперативность реализации решений, принимаемых на нижних уровнях управления и требующих согласования с высшим руководством организации. Кроме того, создается дополнительная почва для конфликтов в вопросах распределения полномочий.

Дивизиональная структура разделяется не по функциональному признаку и не по видам бизнеса, а по четко различаемым продуктовым рынкам. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, которая называется отделением, имеет свои подразделения производства, маркетинга и НИОКР. Каждое отделение является, если так можно выразиться, «центром прибыли», и его главный управляющий наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность деятельности отделения, в том числе за производственную и конкурентную реакции.

Дивизиональные структуры имеют довольно много достоинств, среди которых можно назвать, по крайней мере, следующие четыре:

1) передача прав в отделения организации способствует увеличению гибкости и адаптивности организации к изменениям условий внешней среды;

2) высшее руководство организации полностью освобождается от решения текущих вопросов и сосредотачивается на решении только стратегических вопросов;

3) зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования устанавливается на более низком управленческом уровне;

4) создаются условия для формирования менеджеров, способных решать стратегические вопросы.

К существенным недостаткам рассматриваемой структуры относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов между автономными отделениями организации.

Наконец, кратко остановимся на проектных организационных структурах.

Структура, организованная по проектам, - это структура, при которой в организации назначаются управляющие проектами инновационными (по созданию новых образцов продукции) или административными (по созданию новых элементов аппарата управления). Проекты осуществляются за счет ресурсов соответствующих функциональных подразделений, взятых на период всего проекта. Управляющие инновационными проектами подчиняются главному управляющему в центральном аппарате управления, отвечающему за производство.

Матричная структура - это временно создаваемая в организации структура в виде двумерной матрицы. Одна размерность матрицы - это совокупность людей и ресурсов, специально выделенных из функциональных подразделений организации для инновационной деятельности. Второй размерностью являются проекты. По завершении проекты распускаются, новая продукция или рынок передаются отделениям для эксплуатации, а люди включаются в новые проекты.

Структуры, организованные по проектам, и матричные организационные структуры позволяют преодолеть разобщенность, возникающую между различными функциональными подразделениями организации. При этом обеспечивается возможность привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов и за счет этого выращивание менеджеров, способных решать стратегические вопросы. Эти структуры создают условия для осуществления комплексного подхода при решении возникающих проблем и усиления созидательного начала в деятельности организации.

К трудностям реализации проектных организационных структур относится дуализм в руководстве, при котором для исключения двоевластия может возникнуть необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные управленческие связи.