Организационная культура как объект стратегических изменений

С течением определенного периода времени под влиянием жизненно важных для организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Это происходит, например, тогда, когда внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что фирма должна либо приспособиться к новым условиям, либо распрощаться с мыслью о выживании.

Необходимость мероприятий по развитию (изменению) организационной культуры предполагает наличие и обоснование определенных причин, в частности:

1) изменение общей экономической обстановки в стране, что повлекло за собой изменение экономической, социальной и научно-технической государства политики;

2) снижение эффективности управления и как следствие, снижение инновационной активности;

3) реструктуризация фирмы, что вызывает несоответствие организационной культуры организационной структуре, изменение технологий;

4) корректировка философии развития фирмы, что предполагает изменение средств и методов, используемых для достижения целей компании;

5) смена руководства, обновление персонала (отбор и прием новых членов, исключение членов, отклоняющихся от норм), что предполагает корректировку целей, ценностей, отношения к работе со стороны высшего руководства;

6) изменение поведения фирмы на рынке, создание новых продуктов, услуг выработка новой маркетинговой стратегии.

В результате их анализа формулируется видение нового типа организационной культуры фирмы.

В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому в целях анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Как отмечает Тюрикова М.М., существуют, по меньшей мере, три возможных сочетания изменений в организационной культуре[5].

В первом случае изменения в культуре не сопровождаются изменениями в поведении. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее.

Второе сочетание - изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один, а иногда целая группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не желать этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения. Главная проблема в этом случае - отсутствие приверженности и последовательности в переводе формального поведения в термины новой организационной культуры, или образно говоря, в привычку.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Люди искренне верят и ценят новые способы выполнения своей работы.

Стратегия управления изменением организационной культуры должна быть перестроена на создание условий, при которых каждый работник будет самостоятельно стремиться к эффективной работе всего коллектива. К числу основных направлений, требующих принятия управленческих решений по развитию организационной культуры, следует отнести: приближение личных целей к целям фирмы; реформирование организационной структуры; обновление персонала и привлечение высококлассных специалистов; повышение уровня компетентности персонала фирмы за счет ротации и обучения специалистов всех иерархических уровней; реформирование системы оплаты и мотивации труда.

К требованиям и условиям, которые необходимо соблюсти для успешного внедрения нововведений в организационную культуру, можно отнести следующие:

1. наличие формальной организации;

2. наличие базовой культуры организации;

3. личность лидера нововведений, обладающая достаточным авторитетом, административной властью и умением активно влиять на среду;

4. подготовленность внутренней среды (членов организации);

5. наличие известных фактов успешного развития организаций после внедрения аналогичного нововведения и/или привлекательных мотиваций, обеспечивающих поддержку среды и выполнение намеченного плана внедрения;

6. «пассионарный» состав единомышленников, сгруппированных вокруг лидера;

7. уверенность лидера, его единомышленников и организации в целом в положительном результате нововведений.

Следует признать, что изменить уже сложившуюся культуру непросто. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.

Говоря об изменении организационной культуры, следует отдавать себе отчет и в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно изменения не задумываются руководителями как системные и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Подготовительный этап изменений включает:

• осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

• определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

• определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

• определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

• выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.

В общем виде вербальная модель управления изменением организационной культуры фирмы представлена на рисунке 9.1.

Рис. 9.1. Вербальная модель управления изменением организационной

культуры

Изменение организационной культуры фирмы достаточно длительный процесс, т.к. базовые предположения, лежащие в сознании поколений работников, нелегко изменить за короткий срок.

Процесс изменения организационной культуры носит инновационный характер и означает, в первую очередь, принятие новых ценностей, а также новые процедуры, изменение целей, культуры труда, стиля руководства, изменение норм и принципов коммуникаций или добавление новых, смену или корректировку ряда традиций. Кроме того, культурные изменения затрагивают символы: появляются новые имена, логотипы, униформа, слоганы, отождествляющие новую единую культуру. Новые символы без фундаментальных изменений более глубоких слоев культуры (ценности, нормы, принципы, герои, ритуалы) быстро утрачивают свое значение.

Таким образом, управление изменением организационной культуры довольно сложный процесс, который влечет за собой пересмотр основы организационной культуры - ее ценностей, а также принципов и стиля работы фирмы.