Внутрифирменное обучение персонала

Подготовка специалистов в университетах, высших школах и школах бизнеса несет большую пользу предприятиям, берущим выпускников ву­зов на работу. Однако при всей полезности такого обучения оно тем не менее не лишено определенных недостатков.

Главным недостатком является некоторая усредненность знаний, по­лучаемых в области управления качеством студентами. Можно утверж­дать, что даются лишь основы управления качеством, основные приемы и методы организации работ, наиболее часто используемые для улучше­ния качества, предотвращения возникновения дефектов и оценки пра­вильности выполнения технологических процессов.

Однако каждое предприятие имеет свои особенности, отличия и спе­цифику работы, в результате которых знания, полученные в университе­те, должны быть трансформированы под конкретные условия. С другой стороны, в процесс управления качеством на предприятии вовлекается весь персонал от президента до рабочего.

На японских предприятиях роль персонала в улучшении качества продукции весьма значительна. В то время как на Западе контроль каче­ства является в основном прерогативой отдельных рабочих и независи­мых инспекторов (контролеров, ревизоров и т. д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в ко­торой ответственность за поддержание или повышение качества продук­ции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских (рис. 1.5.12).

Однако достижение такого эффекта во многом зависит как от струк­туры рабочей силы, так и от ее соответствующей подготовки. Что касает­ся структуры, то если, например, в американской компании Western Electric на одного инженера в 80-е годы приходилось 8 производственных рабочих, то на сопоставимых японских фирмах – 3–4 рабочих, а в про­изводстве компьютеров численность инженеров и рабочих в Японии была одинакова. Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными на­правлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х – начале 80-х годов составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение [41].

Уже в 80-х годах управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих переставало удовлетво­рять выполнение простых повторяющихся операций независимо от по­лучаемой денежной компенсации. Все активнее проявлялось их стремле­ние (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образова­ния) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоя­тельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий.

В этих условиях важнейшей функцией менеджмента качества стано­вится перестройка характера работы малых групп, в TQM числе кружков качества, выражающаяся в передаче части простейших функций управле­ния самим рабочим, с тем, чтобы они могли более самостоятельно плани­ровать, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах улучшения качества продукции и повышения производитель­ности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность ра­бочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основ­ными принципами этой перестройки являются:

• максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе;

• комплексность заданий;

• самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполне­ния операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности.

Необходимым элементом перестройки характера работы стало посто­янное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расши­рением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Расширение функций рабочего персонала, руководителей среднего и высшего звена усложнило задачу внутрифункционального комплексного обучения управлению качеством. На первый план в связи с этим встали вопросы тщательного планирования процессов обучения управлению ка­чеством как внутри предприятия, так и вне его, а также неукоснительно­го соблюдения их выполнения.

На рис. 1.5.13 показана схема обучения управлению качеством на строительном предприятии «Маэда Кэнсэцу Когё» (Maeda Kencesu Kogio, Япония), насчитывающем 4476 работников. Процесс обучения охватыва­ет как внутрифирменные методы, в частности индивидуальное обучение на рабочем месте или самостоятельное обучение, так и внефирменное обучение – в вузах, научно-исследовательских институтах, на дополни­тельных курсах и т. д. Кроме индивидуального, проводится и коллектив­ное обучение на организуемых семинарах, курсах повышения квалифи­кации, практикумах для различных категорий работников. Часть этих се­минаров проводится при поддержке Японского общества ученых и ин­женеров (JUSE).

Роль JUSE в организации процесса обучения и переподготовки ра­ботников японских промышленных организаций заслуживает внимания. JUSE – некоммерческая организация, созданная после второй мировой войны для изучения областей науки и технологии, в которых Япония отстала от других стран, и введения усовершенствований через изуче­ние иностранной технологии. В 1948 г. при JUSE была создана рабочая группа для изучения, разработки и распространения методов управле­ния качеством из 8 человек, включая проф. Каору Исикава. Через год после большой и трудной работы был проведен первый семинар по уп­равлению качеством. Это было началом японской независимой деятель­ности по управлению качеством. Был основан журнал и проведено не­сколько семинаров с участием американских экспертов. С 1950 по 1952 г. JUSE, как уже говорилось, было проведено три семинара по уп­равлению качеством с участием д-ра Э. Деминга, в 1951 г. – учреждена премия Деминга в области управления качеством. По инициативе JUSE в 1955 г. в Японию был приглашен д-р Дж. Джуран, который провел семинар по менеджменту качества. С этого времени научные семинары по проблемам менеджмента и управления качеством становятся регу­лярными.

В настоящее время курсы, организуемые JUSE, охватывают всю тер­риторию Японии. В крупнейших городах Японии – Токио, Осака, На-гоя, Саппоро, Сэндай, Хиросима, Такамацу, Фукуока и др. – ежегодно открываются более 270 курсов. Обучение в них получают более 17 000 человек в год. В табл. 1.5.3 приведены данные по количеству организо­ванных курсов к концу 1992 г. и общее число их участников. Перечень курсов показывает, что наряду с ознакомительными семинарами и ввод­ными курсами для различных категорий работников проводятся и специализированные семинары по конкретным проблемам управления каче­ством. Заметное внимание оказывается кружкам качества. Главное на­правление при этом – обучение руководителей и организаторов кружков качества, а также поддержка и развертывание движения за создание кружков.