Главный вывод – вживление TQM в менеджмент организаций и ком­паний невозможно без глубоких изменений корпоративной культуры. TQM нельзя внедрить, его можно только вырастить.

РАЗВИТИЕ СИСТЕМ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

ПОСТАВЩИК – ПОТРЕБИТЕЛЬ В РАМКАХ TQM

Дадим заказчику то, что ему нужно, а не то, что он просит.

Российский инженерный фольклор

Введение

Современные зарубежные тенденции развития взаимоотношений по­ставщик – потребитель характеризуются несколькими направлениями. С одной стороны, растет специализация компаний, приводящая к пере­даче изготовления многих составляющих продукции поставщикам. Ком­пании стараются сосредоточиться на TQM, что они умеют делать лучше других. С другой стороны, развиваются процессы интеграции поставщи­ков и потребителей. Последние не удовлетворены ролью покупателей и стремятся проникнуть в процессы создания и изготовления комплектую­щих и материалов, чтобы быть уверенными в их качестве.

В области обеспечения качества поставок возрастает роль аудитов второй и третьей сторон, в TQM числе проверок на соответствие систем качества требованиям стандартов ИСО 9001(2), QS-9000 и др. Постав­щики также проявляют заинтересованность в изучении нужд требований потребителей.

Японские компании демонстрируют лучший стиль отношений по­ставщиков и потребителей, причем поставщики, как правило, входят как дочерние или внучатые компании в иерархии, возглавляемые фирмой, выпускающей конечную продукцию. Примером такой структуры может служить группа Toyota.

В США до 90-х годов отношения поставщик – потребитель своди­лись к отношениям продавец – покупатель. Однако 90-е годы дали при­меры эффективного развития отношений. В частности, автомобильные компании General Motors, Ford, Chrysler и примкнувшие к ним произво­дители грузовых автомобилей разработали стандарт QS-9000, устанавли­вающий требования к системам качества поставщиков, и на его основе развернули работы по улучшению качества поставок.

Можно считать, что концепции TQM проявились в отношениях по­ставщик – потребитель впервые в Японии на основе развития партнерс­ких отношений семейного типа. В США концепции TQM проявлялись медленнее и сложнее. Концентрированно новые тенденции, относящие­ся к TQM, реализовались в стандарте QS-9000 и сопровождающих их ре­феративных документах.

В стандарте QS-9000 в явном виде представлены требования к постав­щикам в отношении непрерывного улучшения продукции и процессов, Iуменьшения их вариаций и сокращения издержек.

Российские компании пока очень слабо продвигаются в направлении улучшения отношений поставщик – потребитель, что является сильным ограничителем общих возможностей улучшения качества продукции.

В значительной мере материал данной главы основан на публикациях [30, 35, 41, 75, 87, 111], а также на лекциях японского профессора X. Цубаки, прочитанных на семинарах в Н. Новгороде.

1.6.1. Международный опыт по системе взаимоотношений

производителей и поставщиков

Важным направлением деятельности промышленных компаний в на­стоящее время является совершенствование работы с фирмами-постав­щиками. Традиционно их взаимоотношения складывались следующим образом. Компания разрабатывала и подготавливала к производству но­вое изделие, изучала возможности других фирм по производству и по­ставке в необходимых количествах недостающих для осуществления про­екта узлов и деталей и заключала с ними соответствующие соглашения, т. е. отношения с поставщиками строились по схеме «продавец – поку­патель». По каждому комплектующему изделию вопрос о поставщике ре­шался отдельно, и в результате общее число поставщиков каждой фирмы было весьма велико. В тех случаях, когда на рынке нельзя было найти удовлетворяющего всем запросам компании поставщика или для произ­водства новой продукции требовались уникальные, не производимые ни­кем узлы и детали, изготовители конечной продукции сами осваивали их выпуск.

Однако такая организация работы оказалась малоэффективной для обеспечения конкурентоспособности продукции. В частности, очень сложно решались задачи повышения качества комплектующих изделий, обеспечения ритмичности поставок, согласования цен на получаемые от поставщиков изделия и т. д. Фактически все проблемы, вытекающие из взаимоотношений с поставщиками, выступали для изготовителей конеч­ной продукции в виде некоторого извне заданного, не поддающегося ни­каким управляющим воздействиям негативного фона.

Одновременно новые технологии и новые подходы к проектированию обусловили значительное сокращение количества компонентов промыш­ленных изделий (например, в швейных машинах один микропроцессор заменил 350 механических частей), что в свою очередь оказало большое влияние на процесс окончательной сборки, изготовление сборочных уз­лов и производство деталей. В результате интеграции компонентов для сборки конечной продукции требуется меньше времени, а за счет этого происходит снижение стоимости, добавленной обработкой. В то же вре­мя удельный вес деталей и узлов в добавленной стоимости конечной продукции, а также в использовании ноу-хау существенно возрастает. А это означает, что поставки комплектующих изделий играют все более важную роль.

Сложившаяся ситуация заставляет заказчиков комплектующих дета­лей и узлов уделять особое внимание формированию соответствующих систем отношений с фирмами-поставщиками.

В Японии уже с 50-х годов начал складываться принципиально новый подход к формированию отношений с поставщиками. Суть его зак­лючалась в следующем:

• увеличение объема работ, передаваемых крупными компаниями по контрактам мелким и средним специализированным фирмам;

• сокращение общего числа прямых поставщиков комплектующих из­делий.

Например, с 1966 по 1981 г. доля мелких и средних фирм (с числом персонала менее 300 человек), работавших по контрактам с крупными фирмами, увеличилась в общей их численности (т. е. суммарной числен­ности мелких, средних и крупных фирм) с 53,5 до 65,5%. Причем в элек­тронной промышленности эта доля достигла в 1981 г. 85,7%, а удельный вес стоимостного объема субподрядных работ в объеме производства к началу 90-х годов достиг 80% [41]. Этим самым обеспечивалось сниже­ние уровня диверсификации (разнообразия производимых изделий) пу­тем передачи производства узлов и компонентов подрядчикам и одно­временно повышался уровень специализации собственных предприятий. Аналогичного подхода придерживались и лучшие американские фирмы. Так, фирма IBM во многих случаях предпочитала передавать подрядчи­кам контракты на производство устаревшей продукции, чтобы высвобо­дить персонал для разработки и выпуска более современного оборудова­ния.

Сокращение общего числа прямых поставщиков, которое стало про­являться в Японии еще 40 лет назад, сочеталось с установлением с ними партнерских отношений на основе прочных долговременных связей пу­тем заключения долгосрочных контрактов на 5–10 лет и путем посте­пенной технологической интеграции поставщиков и потребителей. При этом жесткая ориентация поставщика на конкретного заказчика позво­ляла последнему диктовать свои требования к качеству поставляемых ему изделий, ценам на них, срокам поставки и т. д., т. е. делала поставщика «управляемым» и создавала условия для использования его потенциала в целях повышения конкурентоспособности конечной продукции. Кроме того, долгосрочные контракты с поставщиками давали фирме-заказчику такие преимущества, как экономия на капиталовложениях, извлечение выгоды из более низкого уровня зарплаты на предприятиях-поставщиках и перекладывание на них издержек управления трудом, а также исполь­зование поставщиков в качестве буфера при колебаниях конъюнктуры.

Крупные фирмы-заказчики, вкладывая часть своего капитала в разви­тие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоци­ированные компании. По мнению американских специалистов, японс­кие фирмы, по сути дела, «покупают» поставщиков, а не их продукцию. Так, с 1966 по 1982 г. доля капитала, вложенного в дочерние и ассоции­рованные японские фирмы, относительно капиталовложений в головные компании увеличилась в электронной промышленности соответственно с 14,4 и 19,5% до 72,1 и 97,3%. При этом головные фирмы данной отрас­ли передали дочерним и ассоциированным фирмам за период с 1973 по 1982 г. от 1/3 до 1/2 объема результатов исследований и разработок, вы­полненных в 1972 г.

1.6.2. Специфика систем взаимоотношений

потребитель – поставщик в японских фирмах

Распространение партнерских отношений на подрядные и субподряд­ные фирмы упрощает управление сложными комплексными работами. При наличии таких отношений фирма-заказчик работает по схеме «за­казчик – головной подрядчик – субподрядчик» и размещает основной заказ на разработку и производство сложного узла или изделия в компа­нии, получающей статус головного подрядчика, который несет полную ответственность за выполнение всего объема работ. Однако часть работ головной подрядчик выполняет не сам, а передает для выполнения дру­гим фирмам, являющимся субподрядчиками.

Характерные особенности подрядных и субподрядных отношений в японских компаниях представляют собой долгосрочные договорные от­ношения в области снабжения между крупной (головной) компанией и множеством мелких узкоспециализированных фирм, выпускающих изде­лия относительно небольшими партиями. Изготовители конечной про­дукции стоят во главе подрядной структуры, а субподрядчики составляют третий и четвертый уровни (рис. 1.6.1). Второй уровень занимают голов­ные подрядчики. Более крупные предприятия относятся при этом к первому и второму уровням. Они чаще всего производят высокотехноло­гичную продукцию на базе хорошо поставленного руководства. Таким образом, подрядные и субподрядные работы осуществляются в рамках пирамид, каждая из которых представляет собой настоящее промышлен­ное семейство. Наверху такой пирамиды – крупный производитель (на­пример, для автомобильной промышленности – компании Toyota, Nissan и др., для электронной промышленности – Hitachi, Toshiba или Mitsubishi), который занимается в основном вопросами обновления про­дукции и ее окончательной сборки, а внизу – многочисленные подряд­чики и субподрядчики, изготавливающие детали и узлы. Среднее число субподрядчиков, с которыми работает один производитель готовой элек­тронной аппаратуры в Японии, к началу 90-х годов составляло около 180 (хотя, например, у Hitachi оно доходит до 500).

Рис. 1.6.1. Многоуровневая структура субподрядчиков

Применительно к автомобилестроительной промышленности Японии развитие семейных отношений распространено не во всех компаниях. Примером семейной компании является лидер японской «автомобиль­ной двойки» компания Toyota, которая выпускала в 90-х годах 19 моде­лей легковых автомобилей и 13 моделей грузовиков и автобусов. В це­лом на долю Toyota приходится около 30% производства, продажи и экс­порта автотранспортных средств Японии, а доля в мировом производстве автомобилей – более 8%. Поэтому опыт работы этой компании с по­ставщиками безусловно заслуживает внимания.

Возникновение так называемых квазииерархических промышленных структур способствует децентрализации управления. Подобное объеди­нение фирм, примером которого может служить компания Toyota Group, осуществляется при наличии взаимовыгодных стратегических целей и отличается не только вертикальными (иерархическими), но и многочис­ленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии. Это обеспечивает широкое поле деятельности для поставщиков, выдвигаю­щих инновационные идеи, повышает их жизнеспособность в экологи­чески сложных ситуациях.

Компания Toyota Group является типичной пирамидой, по существу, «единой семьей», состоящей из фирмы – сборщика автомобилей – ма­теринской компании, поставщиков основных узлов и агрегатов – «де­тей», поставщиков материалов и комплектующих – «внуков» и т. д. При этом Toyota предъявляет к своим дочерним и ассоциированным фирмам следующие основные требования:

• самое важное – непрерывное снижение стоимости и повышение качества поставляемых материалов и комплектующих за счет посто­янного улучшения организации и управления производственными процессами, внедрения новейших технологий (достаточно напом­нить, что на заводах этой компании впервые были применены такие известные методы, как системы «канбан», «точно вовремя» (just-in-time – JIT), система статистического управления качеством (SQC) и система «дзидока» (автономизация – автономный контроль каче­ства продукции непосредственно на рабочих местах); кроме того, здесь одним из первых стал применяться метод структурирования функции качества (Quality Function Deployment – QFD) при проек­тировании продукции и ряд других принципов [99];

• реализация системы JIT и методов «канбан» на всех предприятиях;

• постоянное внимание к качеству продукции, улучшению качества поставляемых материалов и комплектующих, непрерывному совер­шенствованию процессов.

Отделение TQM в материнской компании Toyota Group ориентирова­но на следующие основные направления:

• продвижение TQM во все компании, входящие в структуру Toyota Group;

• обучение и консультации специалистов и работников всех компа­ний Toyota Group;

• разработка программного обеспечения.

Обратим внимание на то, что данное отделение само не разрабатывает системы менеджмента качества, а является их проводником.

Во второй половине 90-х годов Toyota вернулась к статистическому управлению качеством SQC, где первая буква аббревиатуры S (статисти­ческий) обрела еще один смысл – «научный» (S-scientific).

В компании создана пятиступенчатая система подготовки учителей в области SQC продолжительностью восемь лет. Первый (базовый) курс ориентирован на обучение почти всех сотрудников компании, пятый же курс оканчивают, по словам проф. X. Цубаки, около 1% сотрудников, которые получают статус учителей в системе подготовки персонала во всей группе компаний.

Заметим, что курсы в Toyota Group no SQC открыты и для специалис­тов других компаний.

Однако сегодня не все японские автомобилестроительные компании следуют стратегии «семейных» отношений со своими поставщиками. Так, компания Mazda под воздействием американского гиганта Ford, имеющего в этой фирме значительную долю капитала, выбрала страте­гию поиска поставщиков по всему миру. При этом основными критерия­ми выбора поставщика стали требования системы QS-9000. В частности, один из поставщиков «семейства» Nissan в 1996 г. перешел в «семью» Mazda, а некоторые старые поставщики Mazda прекратили там свою дея­тельность.

Эти обстоятельства шокировали руководство Toyota Group, которое не допускает экспорта своих новых технологий конкурентам и установле­ния партнерских отношений своих «сыновей» и «внуков» с другими группами.

В феврале 1997 г. на одном из заводов Toyota Group, изготавливающем тормозные системы, произошел сильный пожар, предприятие буквально полностью сгорело. Но руководство компании не стало искать постав­щика тормозных систем «на стороне», а в течение недели переоборудова­ло свое предприятие по производству соевых машин под завод тормоз­ных систем.

Анализ факторов, способствующих взаимовыгодному сотрудничеству подрядных и субподрядных компаний, проведенный в начале 80-х годов показывал (рис. 1.6.2), что основным для подрядных компаний является наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для субподрядных – наличие продуктовой структуры производства. При этом 48% субподрядчиков находили такие отношения не очень выгодны­ми, но обеспечивающими занятость; 37% испытывали на себе влияние экономических спадов, а 18% сомневались, выживут ли они, так как це­ликом и полностью были прикованы к своим подрядчикам.

Японские подрядные компании уже в 80-х годах строили свои отно­шения с субподрядчиками, учитывая их возможности, оценивая эффек­тивность производства, направляя и организуя их специализацию. Они добивались тесных связей и значили друг для друга больше, чем про­сто поставщики для потребителей, и наоборот. Такие компании высту­пали как деловые партнеры, зависящие друг от друга. Их взаимодей­ствие можно было считать сообществом, их судьба была едина не толь­ко на краткосрочную и среднесрочную перспективу, но и на много лет вперед, едины были производственные планы, контроль технологии и управление качеством. С учетом всего этого их взаимодействие строи­лось на TQM, что оно будет продолжаться в течение 20–30 лет или бо­лее.

Проведенный в начале 90-х годов анализ показал в комплексе вид и характер помощи, оказываемой подрядной компанией своим субподряд­чикам (рис. 1.6.3). Основными факторами взаимоотношений между под­рядной и субподрядной компаниями как в 70-х, так и в 80-х годах оста­вались инструктаж по контролю производственных процессов и аренда оборудования, машин и станков. В 80-х годах несколько возросла роль помощи в подготовке рабочих, проведении семинаров для управляющих по эффективности трудовой деятельности и управленческому контролю. Вместе с тем снизились помощь в накоплении капитала и материальных запасов и финансовая помощь, а также практика предоставления под­рядными фирмами части своих управляющих субподрядчикам. Развитие этих тенденций характерно и для 90-х годов.

Примечание: 1 – накопление необходимого капитала и материальных запасов; 2 – предоставление подрядными компаниями части своего персонала субподрядчикам (вре­менное пользование); 3 – предоставление субподрядчикам своих технологов; 4 – совер­шенствование технологии; 5 – инструктаж по технологии производства; 6 – инструктаж по контролю производственных процессов; 7 – аренда оборудования и машин (в TQM числе оборудования, не нужного подрядной компании); 8 – предоставление части произ­водственных фондов в постоянное пользование субподрядчикам; 9 – подготовка управля­ющих и проведение семинаров по управленческому контролю; 10 – подготовка управля­ющих и проведение семинаров по эффективности трудовой деятельности; 11 – финансо­вая помощь (гарантии по займам); 12 – посредничество в кооперации и объединении с другими подрядчиками, создание совместных предприятий и т. д.

Рис. 1.6.3. Удельная значимость подрядных компаний в оказании помощи своим субподрядчикам, %

В том случае, когда подрядные организации намечают разработку новой продукции или технологии производства совместно с субподряд­чиками, более 60% подрядных организаций оказывают техническую помощь своим субподрядчикам, предоставляя оборудование и своих специалистов (инженеров-технологов) для внедрения технических нов­шеств (рис. 1.6.4). Суммарная доля подобной помощи составляет 79,6%.

С другой стороны, субподрядчики, осознавая необходимость внедре­ния инноваций для повышения своей конкурентоспособности, делают все, чтобы развивать собственную технологию. Например, как показано на рис. 1.6.5, 78,2% субподрядных организаций имеют собственные службы НИОКР, занимающиеся разработкой проектов и технологии. Около половины разработок осуществляется либо по указанию подряд­ной компании, либо совместно с ней. 18,6% субподрядчиков разрабаты­вают новую продукцию или технологию самостоятельно и лишь 3,4% – совместно с другими фирмами и группами [41].

Анализ соотношения технического уровня подрядных и субподрядных организаций показывает, что в 37,4% случаев технический уровень суб­подрядных компаний равен уровню аналогичных компаний (рис. 1.6.6), в 33,5% случаев – выше уровня аналогичных компаний, но ниже уровня подрядной компании, а в 18,2% – выше уровня подрядной компании [41].

Большое внимание японские субподрядчики уделяют сокращению стоимости единицы продукции и ее технического обслуживания. На рис. 1.6.7 приведены основные меры по сокращению стоимости продук­ции и технического обслуживания, предпринимаемые в 80-х годах и планируемые на 90-е годы японскими менеджерами основных производ­ственных компаний. Значительный рост в 90-е годы был запланирован на внедрение высокоэкономичной новой техники, станков и оборудова­ния, увеличение внешних заказов и численности рабочих, занятых не­полный рабочий день. Приоритетная роль сохранилась за совершенство­ванием трудового процесса, снижением затрат и сокращением рабочей силы.

Условия производства в Японии, включающие элементы разделения работ и обеспечения сотрудничества между подрядной и субподрядной компаниями, основаны не только на договоре, но подкреплены также и общими интересами. Речь идет об интересах групп фирм, связанных партнерскими отношениями с подрядными фирмами и фирмой-заказчи­ком. В результате создаются условия, при которых процветание подряд­ной компании положительно сказывается на ее субподрядчиках. И нао­борот, если подрядная компания терпит убытки, это отражается и на субподрядчиках. Более того, если подрядная компания растет, растет и субподрядная. Их можно сравнить со звеньями одной цепи, где если хотя бы одно звено выходит из строя, то выходит из строя и вся цепь. Таким образом, под руководством крупной компании-заказчика члены группы сотрудничающих компаний стимулируют друг друга, чтобы быть конкурентоспособными, повышают свою производительность путем об­мена технологией и разделения ответственности в достижении конечных результатов.

Японские группы сотрудничающих компаний в условиях острой кон­куренции вынуждены действовать сообща, придерживаясь общей политики, так что вся группа может хорошо сбалансировать свою деятель­ность и достичь высокой производительности. По оценке японских спе­циалистов, без такого взаимодействия, даже если их связывают экономи­ческие интересы, сегодня невозможно достичь высокой производитель­ности.

Некоторые специалисты считают, что в этом проявляется тенденция к усилению иерархической структуры управления японской промышлен­ностью, когда крупные фирмы подчиняют более слабых партнеров и ис­пользуют их в качестве буфера в кризисных ситуациях, сокращая свое производство за счет прекращения субконтрактов. Однако для множе­ства мелких и средних фирм реальная степень их зависимости не столь велика, поскольку они стремятся работать не с одной, а с несколькими крупными фирмами, гарантируя тем самым себе определенную степень зависимости. И хотя число компаний – заказчиков продукции неболь­ших фирм часто достигает нескольких сотен, тем не менее основная доля продукции выпускается для одной или нескольких крупных фирм. На рис. 1.6.8 приведены данные работы японской фирмы Airex (600 человек занятых, оборот – 110 млн. дол.), специализирующейся на изготовлении печатных плат. Несмотря на то, что потребителями продукции фирмы являются около 200 фирм-заказчиков, свыше 70% продукции поставля­ется трем крупнейшим японским электронным фирмам.

При такой разнообразной системе взаимосвязей традиционная иерархическая структура управления производством (структура дерева) допол­няется многочисленными горизонтальными связями на различных уров­нях иерархии, образуя квазииерархическую структуру. Подобные струк­туры способствуют децентрализации управления и обеспечивают доста­точно широкое поле деятельности для фирм, выдвигающих инновацион­ные идеи, повышают их жизнеспособность в экономически трудных си­туациях и позволяют отраслям промышленности в целом быстро реаги­ровать на изменения рыночной ситуации.

Опыт фирм Японии со всей очевидностью продемонстрировал ис­ключительно выгодное для изготовителей продукции установление парт­нерских отношений с поставщиками и заставил западноевропейские и американские компании внимательно изучать и внедрять его в свою практику. Этот опыт также в значительной степени способствовал разви­тию концепции TQM как в части непосредственно развития ее элемента в виде цепочек «поставщик – потребитель», так и в части формирова­ния общих концепций TQM, направленных на передачу опыта менедж­мента качества ведущих компаний своим дочерним и ассоциированным компаниям.

TQM выполнял роль интегратора, обеспечивая единообразие и общ­ность подходов, позволяющих развивать единую культурную среду для сложных многоэтажных (квазииерархических) структур. При этом мате­ринские компании, как показано на опыте Toyota Group, концентрирова­ли свои усилия на продвижении идей TQM в подрядные и субподрядные компании и обучении их персонала.

1.6.3. Развитие систем взаимоотношений

потребитель – поставщик в США

Наиболее наглядно развитие партнерских отношений с поставщиками можно видеть на примере отдельных машиностроительных компаний США. Переход от традиционной организации взаимоотношений с по­ставщиками к организации по японскому образцу составляет обычно 7 основных этапов, которые приводятся в табл. 1.6.1 [41].

Таблица 1.6.1

Развитие взаимоотношений промышленных компаний с

поставщиками с точки зрения обеспечения качества продукции

На первом этапе работы с поставщиками потребитель осуществляет 100%-й входной контроль получаемых комплектующих изделий посредством специальных подразделений, занимающихся взаимоотношениями с постав­щиками. В результате эти подразделения становятся непосредственно ответ­ственными за качество комплектующих, поступающих далее в производ­ственные отделения, где осуществляется полный контроль качества партий. На втором этапе развития отношений при непосредственном участии подразделений фирм-потребителей в соответствии с предъявляемыми потребителями требованиями на предприятиях-поставщиках организует­ся выходной контроль продукции, который, однако, не предполагает от­мену входного контроля на предприятиях-потребителях. Наличие жест­кого двойного контроля продукции создает условия, практически не до­пускающие поступления в производство некачественных комплектую­щих изделий. Для этого этапа характерен рост издержек поставщиков, связанных с созданием и содержанием специальных органов контроля (инспекции) качества. По этой причине происходит естественный отсев тех поставщиков, которые оказались не в состоянии рентабельно функ­ционировать в новых для них условиях. В этот период потребитель про­водит более жесткую политику по сокращению общего числа поставщи­ков, руководствуясь критерием качества.

На третьем этапе компания-потребитель завершает работу по сокра­щению числа поставщиков, организует обучение их персонала правилам и методам контроля, но контроля уже не изготовленной продукции, а производственных процессов. С целью более жесткой привязки к себе поставщика компания-потребитель зачастую идет на прямое участие в его капитале. Создаются условия для отказа потребителя от полного входного контроля и перехода к выборочным проверкам каждой посту­пающей партии комплектующих изделий.

Главной чертой четвертого этапа является отказ поставщика с согла­сия потребителя от полного выходного контроля продукции на основе внедрения управления производственными процессами. Потребитель на этом этапе осуществляет обучение персонала поставщиков, стимулирует их за высокие показатели качества изготовления комплектующих изде­лий (см. гл. 2.4).

На пятом этапе компания-потребитель еще более ослабляет входной контроль продукции. Сложившееся к этому времени окончательное представление о поставщике делает возможным подключение персонала фирмы-поставщика к работе над новыми изделиями, разработке соответ­ствующих технологических процессов.

Шестой этап фактически завершает формирование новой организа­ционной схемы взаимоотношений потребителя и поставщика и характе­ризуется отработкой ее конкретных элементов и связей. Существенно снижается суммарный объем работ по контролю качества.

На седьмом этапе и поставщик и потребитель практически отказыва­ются от выходного и входного контроля комплектующих изделий и пере­ходят к контролю процессов производства и оценке или сертификации систем качества поставщиков на соответствие требованиям стандартов HCO/QS-9000. Процесс формирования партнерских отношений потребителей и поставщиков переходит в фазу доверия, и потребитель начи­нает в полной мере ощущать их преимущества. В частности, начинается ценовое давление на поставщиков. В качестве обязательного требования к ним выдвигается организация поставок по системе «точно вовремя» и т. д. Поставщик оказывается интегрированным в систему управления конкурентоспособностью продукции фирмы-заказчика, становится, если абстрагироваться от финансово-юридических аспектов, одним из эле­ментов этой системы.

Изложенная схема дает представление о наиболее общих закономерно­стях установления партнерских отношений с поставщиками. Однако что касается конкретных мероприятий, то в зависимости от объема производ­ства потребителя, степени его зависимости от поставщиков и их числа, специфики выпускаемой продукции они могут сильно различаться.

Данная схема корреспондирует со схемой, соответствующей ПРП. В частности, в российских стандартах на статистический приемочный контроль предусмотрено семь степеней доверия к информации постав­щика в зависимости от авторитета поставщика и истории его отношений с потребителем. По мере роста доверия стороны смягчают процедуры выходного и входного контроля, тем самым снижая издержки, и в конце концов приходят к приемке без контроля, по доверию (ГОСТы). Более подробно об этом в разд. 2.3.

Рассмотрим формирование партнерских отношений с поставщиками на примере американской компании Motorola. Руководство компании пришло к выводу, что отношения с поставщиками, строящиеся на сию­минутной выгоде, не оправдывают себя. Экономия на приобретении по низким ценам комплектующих узлов и деталей у большого круга конку­рирующих поставщиков ведет к снижению качества готовой продукции, удлинению сроков разработки новых изделий (из-за трудностей и удов­летворения потребности в новых комплектующих) и потере потребите­лей. Поэтому становилось очевидным, что гораздо более эффективными являются отношения на долговременной партнерской основе с ограни­ченным кругом поставщиков, отобранных исходя не столько из предла­гаемых ими цен, сколько из обеспечиваемого ими качества, надежности и общей культуры производства.

В этих условиях в трудное положение попадают поставщики, которые не соответствуют предъявляемым требованиям, зато в очень выгодном положении оказываются те, которые им соответствуют. На рис. 1.6.9 приведены данные по сокращению числа поставщиков завода по произ­водству оборудования средств связи компании Motorola в г. Шомбурге (шт. Иллинойс), осуществленному в 80-е годы. Одновременно с этим ко­личество закупаемых заводом комплектующих изделий возросло за это время в 3 раза. Из поставщиков, оставшихся к концу 80-х годов, завод выделил 400 основных, которым было доверено участие в техническом развитии компании Motorola. Перед остальными поставщиками была по­ставлена задача добиться соответствия предъявляемым требованиям, в противном случае они могут лишиться заказов завода.

Партнерские отношения обеспечивают важные преимущества и по­ставщикам компании Motorola. Поставщики получают дополнительные объемы работ, твердые гарантии сбыта в будущем, ориентируясь на кон­кретные цели фирмы-потребителя и стремясь оказывать ей как можно больше услуг, чтобы сохранить репутацию надежного партнера.

Среди мероприятий, проведение которых необходимо для обеспече­ния успешного сотрудничества с поставщиками на долговременной ос­нове, компания Motorola выделяет следующие:

• последовательная и объективная оценка поставщиков, премирование лучших из них;

• создание системы регулярной и оперативной обратной связи с по­ставщиками относительно качества их изделий;

• приглашение специалистов фирмы-поставщика для совместной ра­боты с разработчиками фирмы-потребителя на ранней стадии созда­ния нового изделия;

• использование в конечном продукте достижений фирмы-поставщика;

• привлечение поставщиков к программам обслуживания потребите­лей конечного продукта.

1.6.4. Основные различия систем взаимоотношений

потребитель – поставщик Японии и США