Система взаимоотношений потребитель – поставщик в Японии характеризуется следующими положениями.
• Эти отношения строятся путем установления тесных связей между изготовителями конечной продукции и поставщиками, объединенными общей целью – максимальное снижение издержек производства при обеспечении высокого качества. При этом некоторые компании (в TQM числе автомобильные) пользуются услугами иногда лишь одной подрядной фирмы, обеспечивающей поставки определенной детали или узла. Это облегчает укрепление тесного сотрудничества за счет обмена информацией, координации производственных процессов, осуществления поставок по системе «точно вовремя» и т. д. Расширение в отдельных случаях числа подрядчиков за счет новых фирм обычно возможно тогда, когда они предлагают новые технологии или новые продукты, которые позволят изготовителю конечной продукции расширить и усовершенствовать свое производство. Но отказ от услуг прежних поставщиков – случай в Японии экстраординарный. Как правило, изготовители машин и оборудования поддерживают долговременные отношения с поставщиками, что открывает им доступ почти ко всей информации, которой располагают поставщики. Они могут потребовать от поставщиков большей лояльности, могут повлиять на формирование круга их клиентов, настоять на TQM, чтобы предприятие поставщика было расположено поблизости, и, что особенно важно, могут предъявлять самые жесткие требования в отношении качества продукции, ее количества и условий поставки.
• Характерной чертой крупных японских фирм – изготовителей конечной продукции является их тесное сотрудничество со своими поставщиками при разработке новой продукции. Такое сотрудничество может осуществляться в различных формах. Например, инженеры-проектировщики поставщика и потребителя могут входить в группу, ведущую разработку нового продукта. Партнеры могут также регулярно обмениваться информацией или же компания-поставщик может иметь право пользоваться исследовательскими лабораториями фирмы-заказчика. Такое тесное сотрудничество позволяет обогащать идеи, высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их потребителями, и существенно облегчает и ускоряет коммуникацию между ними, а это в свою очередь повышает гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся условиям. Японские фирмы – поставщики комплектующих изделий вкладывают значительные средства в разработку новых продуктов и в повышение эффективности производственных процессов. Компании – изготовители конечной продукции и их поставщики нередко создают совместные рабочие группы для решения конкретных проблем, что способствует лучшему пониманию производственных процессов фирмы – изготовителя конечной продукции.
• Японские фирмы-потребители осуществляют выбор поставщиков, руководствуясь в значительной степени совместимостью оборудования. Если фирмы – поставщики комплектующих изделий в состоянии изготавливать собственные станки, проектировать и создавать роботы, удовлетворяющие их конкретные потребности, осуществлять модификацию имеющегося у них производственного оборудования, то это облегчает синхронизацию их производственных процессов с процессами, осуществляемыми на предприятиях их основных потребителей. И выбор поставщика зачастую производится не на ценовой основе, а на основе совместимости оборудования и его возможностей.
• Японские изготовители конечной продукции предпочитают иметь дело с подрядчиками, проводящими политику «ноль дефектов» и способными осуществлять поставку комплектующих изделий по системе «точно вовремя».
Система взаимоотношений потребитель–поставщик в США (80-е годы XX в.):
• Для американских поставщиков комплектующих изделий характерна большая независимость от изготовителей конечной продукции. Они обычно не проектируют и не изготавливают свое собственное оборудование и у них в штате мало проектировщиков. При подборе оборудования для своих предприятий они отнюдь не стремятся синхронизировать свою деятельность с деятельностью своих основных клиентов или поставщиков, а прежде всего демонстрируют свое желание оставаться в значительной степени независимыми от изготовителей конечной продукции.
• Выбор поставщиков американскими фирмами-заказчиками осуществляется в основном руководствуясь критерием цены. Исторически сложилось так, что американские фирмы меньше полагаются на сторонние источники поставок комплектующих изделий и часто рассчитывают на собственное производство, хотя соотношение между собственными изделиями и закупаемыми на стороне колеблется для разных фирм в широких пределах. В тех случаях, когда подыскиваются сторонние источники поставок, компании обычно обращаются к услугам большого количества поставщиков, производящих одни и те же комплектующие изделия. Этим самым обеспечивается независимость от каждого из поставщиков в отдельности и одновременно , между ними стимулируется конкуренция за заказы. Последнее обстоятельство облегчает фирмам-заказчикам сбивать цены на комплектующие изделия, увеличивая в то же время число фирм-поставщиков[14].
• Недостаточно тесные связи американских фирм-поставщиков и их клиентов проявляются в характере их взаимоотношений, которые нередко ограничиваются только рамками конкретных заказов. Стороны в этом случае не проявляют заинтересованности в установлении долговременных связей и координации своей деятельности. Хотя поставщики комплектующих изделий признают, что более тесные связи с изготовителями конечной продукции необходимы и имеют важное значение, старая практика пока меняется медленно. Обмен техническими специалистами либо осуществляется в незначительных размерах, либо вообще не происходит, результатом чего является пониженная способность фирм-поставщиков приспосабливаться к особенностям работы клиентов, а также то, что фактически не учитывается влияние конструкции комплектующих изделий на издержки производства конечной продукции.
• На американских фирмах-поставщиках в большинстве случаев отсутствует планомерная деятельность по внедрению системы «ноль дефектов» (система ZD – Zero Defects) и систем, соответствующих стандартам ИСО 9000. Эти фирмы неизменно подчеркивают, что у них налажен тщательный контроль качества (инспекция) производимой продукции. Однако они редко пытаются проводить политику «встроенного качества», ориентированную в большей мере на управление процессами, а не на контроль конечной продукции, хотя только такая политика способна почти исключить в принципе саму возможность появления брака. Отсутствие в большинстве случаев альтернативных шагов при внедрении системы «ноль дефектов» нередко приводит к завышенным издержкам производства комплектующих изделий.
Описанная выше система взаимоотношений была характерна для США вплоть до 90-х годов. В конце 80-х годов и в течение 90-х годов все большее количество компаний меняли свою политику, делая ее более близкой к японской.
Особо следует отметить особенности применения системы в автомобильных компаниях. «Большая тройка» – General Motors, Ford, Chrysler – разработали новую стратегию работы с поставщиками в рамках стандарта QS-9000 [193].
Американцы не могли перенести прямо опыт Японии, так как их культура не могла позволить развивать семейные отношения между компаниями. Культурные базисы США и Японии слишком отличаются, чтобы позволить простой перенос. Для США характерны другие ценности, чем для Японии. Прежде всего это – свобода выбора. Образно говоря, в Японии компании создают семьи, а в США предпочитают свободную любовь. В связи с этим трудно предположить заимствование опыта партнерских отношений закрытого типа, характерных, например, для Toyota Group.
В поисках новых идей промышленники США обратились за консультациями к д-ру Э. Демингу и д-ру Дж. Джурану. Из своеобразного сочетания тейлоризма, идей В. Шухарта (и его продолжателей), а также основной идеи стандартов ИСО 9001(2,3): 1994, предусматривающей схему мультипликативного применения стандарта (потребитель требует от своих поставщиков (подрядчиков), те – от своих (субподрядчиков) и т. д.), родилась концепция стандартов QS-9000.
В последнее десятилетие века американские автомобильные компании смогли на основе стандарта OS-9000, а также ряда других документов внести существенные изменения в свои отношения с поставщиками, что привело к признанному во всем мире улучшению качества американских автомобилей. Успех стандартов QS-9000 был столь велик, что авиационная промышленность создала свой аналог AS 9000. По этому пути пошли и телекоммуникационные компании, создавшие стандарт TL 9000. Ряд компаний, такие, как Motorola, создали специальные про граммы качества. Motorola внедрила так называемую систему «шесть сигм» и способствовала распространению этой программы среди своих поставщиков.
К концу XX в. США удалось существенно улучшить отношения в цепочке «поставщик – потребитель», используя как тенденции и опыт японских компаний, так и свои культурные особенности.
1.6.5. Модель новых взаимоотношений поставщиков и потребителей
Изменения взаимоотношений поставщиков и потребителей столь велики, что изменяют и представление о характере менеджмента внутри компаний. В конце 90-х годов принято говорить, что компаниями ныне управляют потребители, и задача руководителей компании – услышать и понять голоса потребителей.
Традиционная модель компаний в виде иерархических структур – пирамид, где уровни пирамиды соответствуют уровням менеджмента, не в полной мере соответствуют новым представлениям (рис. 1.6.10).
Пирамида, изображенная на рис 1.6.10, а, отражает обычную иерархическую структуру компании-поставщика, ориентированную на централизованное высшее руководство. В этом случае руководитель (босс) – «бог» для подчиненных. В середине пирамиды – линейные менеджеры, представляющие собой уровень среднего менеджмента, а в основании пирамиды – работники компании.
Модель структуры потребителей представляет собой перевернутую пирамиду, изображенную на рис. 1.6.10, б. В вершине пирамиды находятся дилеры, крупные оптовые потребители, торговцы и подрядчики; средний слой – субподрядчики и розничные торговцы; наконец, базовый слой – конечные потребители (подразделения субподрядчиков, покупатели – конечные пользователи продукции).
Высший менеджмент компании-поставщика должен знать и понимать потребности и интересы всех групп потребителей, т. е. всю пирамиду поставщиков.
Средний менеджмент должен знать и понимать потребности дилеров, оптовых покупателей, подрядчиков и розничных торговцев.
Линейный персонал должен знать основные потребности подрядчиков-потребителей, дилеров, оптовиков.
На рис. 1.6.11 показаны различные степени интегрированности компании и ее потребителей. Смещение двух пирамид по вертикали иллюстрирует степень интегрированности компании поставщика со своими потребителями. Девизом, ориентированным на потребителя компании, являются следующие слова: «Бог компании – потребитель, менеджеры – его служители».
Дальнейшее взаимопроникновение структуры поставщика и структуры потребителей после полной текущей интегрированности (рис. 1.6.11, б) приводит к «сплющиванию» пирамид, т. е. уменьшению их высоты с одновременным увеличением длины основания за счет усиления механизмов прямых взаимодействий соответствующих уровней поставщиков и потребителей с одновременным расширением доли рынка (рис. 1.6.11, в).
Заключение
В настоящее время отношения фирм-производителей со своими поставщиками строятся на увеличении объема работ, передаваемых крупными фирмами мелким специализированным фирмам, и на сокращении общего числа прямых поставщиков и интеграции поставщиков в процессы производства заказчиков.
Часто крупные фирмы-потребители, вкладывая часть своего капитала в развитие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоциированные компании. В японских компаниях подрядные и субподрядные отношения строятся на долгосрочных договорных отношениях. По мнению американских специалистов, японские компании, по сути, «покупают» поставщиков, а не их продукцию. Наблюдается расширение квазииерархических промышленных структур, отличающихся многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, что способствует децентрализации управления и расширению поля деятельности для поставщиков. Децентрализация управления строится на принципах непрерывного снижения стоимости поставляемых материалов и деталей, использования систем «точно вовремя» Oust-in-time) и постоянного улучшения качества поставляемых материалов и деталей. Основным критерием при выборе подрядных компаний является наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для субподрядных – наличие продуктовой структуры производства. В условиях острой конкуренции важное место занимает наличие общих интересов у фирмы-потребителя и фирмы-поставщика и установление тесных партнерских отношений, духа сотрудничества. Переход от традиционной организации взаимоотношений с поставщиками (100%-й выходной контроль – входной контроль) к организации по японскому образцу проходит 7 основных этапов от полного недоверия и многократного контроля продукции через контроль процессов к сертификации систем качества и приемки по доверию.
В последние годы XX в. США существенно улучшили партнерские отношения за счет использования опыта Японии и учета своих культурных особенностей.
1.7. ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ TQM НОВОЙ СОЦИАЛЬНО-
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ФОРМАЦИЕЙ ?
Людям всегда приходилось выбирать между эффективностью или справедливостью. Теперь появилась надежда, что концепции Всеобщего качества приведут к эффективности, построенной на справедливости.
Ван Ботл, президент компании Big Bottle
Введение
Можно ли говорить о том, что TQM является новой социально-экономической формацией?
Автор в мае 1999 г. участвовал в аудиторской проверке нескольких французских частных компаний. В беседе с руководством одной компании он высказал свою точку зрения на то, что стандарты ИСО 9000, и особенно TQM, – это социальные системы. Президент компании и ее основной совладелец воскликнул, что он аплодирует этой мысли. Он давно убедился, что стандарты ИСО 9000 – это социализм. С одной стороны, они усложняют ему бизнес, с другой стороны, по-видимому, без них вообще нельзя устоять на рынке. Поэтому он должен беречь своих сотрудников, быть уверенным в их преданности интересам компании. Он должен работать с ними, как с членами одной семьи.
1.7.1. Завод «Эбина» компании Fuji Xerox
Приведем отрывок из книги «Всеобщее качество, в которое я верю» известного итальянского ученого проф. Паскуале Эрто (Pascuale Erto) [159]. П. Эрто и автор посетили завод «Эбина» фирмы Fuji Xerox в Японии в 1994 г. У автора было много собственных впечатлений, но Паскуале выразил свои впечатления столь точно и изящно, что автор решил воспользоваться тексTQM Паскуале. Кроме того, для обсуждаемой темы очень важно узнать мнение западного человека.
РЕАЛЬНОСТЬ: ЗАВОД «ЭБИНА» ФИРМЫ FUJI XEROX
«Для меня было новым и неожиданным узнать, что завод по производству фотокопировальной техники (копиров) для своей деятельности использует лозунг «Новый вид счастья» (A New kind of Happiness). He дав остановиться и обдумать смысл лозунга, мне сообщили, что уже начато создание экспериментального предприятия, названного «новым направлением работы» (New work way). Оно основано на всеобщем уважении к каждому работнику, так что каждый служащий может полностью раскрыть свой творческий потенциал.
Я почувствовал себя живущим в будущем, которое реально принадлежит тем, кто начинал свой путь к Всеобщему качеству сорок лет назад! Мое знакомство с заводом логически можно разделить на четыре области, связанные с:
1) человеческими ресурсами;
2) окружающей средой;
3) продукцией фирмы Fuji Xerox;
4) будущим развитием.
Первая область занимается формированием лидеров следующего поколения. Понимая, что образование имеет первостепенное значение, руководители фирмы играют здесь активную роль, предоставляя рабочим различные образовательные программы. Их внимание сосредоточено прежде всего на создании плодотворной среды, способствующей полному раскрытию индивидуального творчества с помощью множества технических средств и оборудования. Руководство убеждено: индивидуальное творчество – движущая сила развития технологии будущего. У меня возникло чувство, что традиционное разделение на учителей и учащихся здесь больше не существует, так же как промышленное производство уничтожило противоречия между потребителем и поставщиком. В Японии студенты способны оценивать свои знания сами, применяя интерактивные методы. Если они готовы, то сами просят преподавателя устроить экзамен и реально применяют советы учителя для улучшения своих знаний.
Вторая область занимается сохранением естественной среды и поддержанием хороших отношений с местными органами самоуправления. Специалисты экспериментируют с воплощением идеи создания «промышленного парка» (Industrial Green Park) с чистым и опрятным производством, окруженным великолепным парком. Они убеждены, что будущие промышленного предприятия будут находиться в гармонии с естественным миром Земли, поэтому необходимо создание хороших отношений с окружающим обществом на основе уважения и сотрудничества.
Третья область специально занимается усовершенствованием производства различных моделей фотокопировальной техники. В этой области используются последние технологические достижения в области автоматизации, при этом точно придерживаются идеи: «Работа, которую нужно делать людям, эффективно выполняется людьми, а работа, которую нужно делать машинам, эффективно выполняется машинами».
Западная идея о повышении производительности производства за счет технологической революции (основанной на широком распространении роботов), на японских предприятиях не находит развития. Внедрение долгожданных гибких производственных систем (ГПС – Flexible Manufacturing System) для производства копиров оказалось большим разочарованием, особенно для тех, на кого, подобно мне, подействовала коммерческая реклама итальянских автомобилей. Она появилась по всей Италии и в других европейских странах и гласила: «Разработанные компьютером, изготовленные роботами». Вместо сложнейших и футуристических роботов я увидел, что гибкость производственной линии фирмы Fuji Xerox обеспечивается металлической напольной лентой, управляемой датчиками и транспортирующей собираемые узлы копиров от одного рабочего места к другому. При необходимости (для замены моделей или типа изделия) можно легко изменить маршрут ленты и сделать все нужные изменения. Мне сказали, что эта простая идея принадлежит одному из бывших студентов, работающему на предприятии.
На каждом рабочем месте сотрудник выполняет полную сборку определенного узла или подсистемы (например, подающий бумагу лоток). Благодаря комплексному характеру работы сборщик сам проверяет правильность выполнения работы и качество собранного узла. Лишь некоторые операции выполняются автоматически (например, пайка компонентов электронных схем), но всегда под тщательным наблюдением рабочего, отвечающего за сборку электронных плат.
Мне показалось, что японские руководители внедрили систему организации, направленную на снижение численности штата, не снижая рабочую силу. Система отличается стабильностью, рабочим гарантируется занятость на длительное время, независимо от взлетов и падений рынка. Фирма не нуждается в расширении или сокращении для оперативного реагирования на изменение спроса на рынке в отличие от тех компаний, которые постоянно изменяют свой штат, вызывая тем самым как беспорядок в своей компании, так и нестабильность занятости населения всей страны.
Четвертая область занимается разработкой новых идей для автоматизации учреждений в ответ на новые запросы рынка. Здесь исследуются новые изделия и оборудование. По сути дела, это исследовательский институт, в котором каждый работник может разработать и испытать свои идеи и предложения.
Покидая завод, я попросил гида, профессора Токийского университета г-на Хироцу (Hirotsu), перевести заголовок диаграмм, виденных мною во многих местах предприятия. Оказалось, что диаграммы графически показывали изменения морального настроя и удовлетворения коллектива, оцениваемые и статистически анализируемые ежемесячно.
После этого я почувствовал обескураженность и неловкость в связи с немыслимыми вещами, которые я увидел в реальности и в которые я раньше не верил».
Текст профессора П. Эрто красноречив и не требует комментариев.
1.7.2. Три социально-экономических аспекта TQM
Теперь обсудим основной вопрос главы. Настолько ли глубоки изменения, которые несет TQM, что мы можем говорить о новой социально-экономической формации?
Рассмотрим этот вопрос с трех позиций.
Дата добавления: 2015-11-18; просмотров: 2784;