Перечень курсов обучения работников, открытых JUSE к концу 1992 г.

Таким образом, внутрифирменное обучение персонала имеет слож­ный, дифференцированный характер. Если раньше система обучения затрагивала лишь рабочих, младший и средний управленческий пер­сонал, а содержание занятий не выходило за рамки применения пере­довых технических средств контроля качества, то сейчас картина из­менилась. Современная система обучения имеет комплексный харак­тер и затрагивает все структуры организации, начиная от высших ру­ководителей и кончая работниками субподрядных предприятий. На­ряду с обучением применению средств контроля качества, планирова­нию экспериментов и основам системы сертификации, все больше вопросов в учебных программах уделяется философским и психологи­ческим проблемам управления качеством, эффективности принимае­мых решений для высших менеджеров и директоров предприятий и организаций, а также современным методам проектирования продук­ции и услуг.

Это связано с тенденцией сокращения влияния технических средств контроля качества готовой продукции и влияния контроля и регулирова­ния технологических процессов (рис. 1.5.14). Одновременно с этим воз­растает вклад в обеспечение качества на этапе проектирования продук­ции и разработки технологического процесса ее изготовления. По анало­гии с влиянием различного рода контроля на конечный уровень качества продукции можно представить изменение уровня внутрифирменного обучения управлению качеством (рис. 1.5.15).

1.5.4. Корпоративная культура

Одно время на Киевском вокзале в Москве висел плакат, излагаю­щий знаменитое высказывание Сервантеса с важным, по мнению ра­ботников вокзала, дополнением: «Ничто не стоит так дешево и не це­нится так дорого, как вежливость... и культура».

Мы начали с этого изумительного уточнения работников Киевского вокзала в связи с большим сомнением в TQM, что культура, в TQM числе корпоративная, стоит дешево. Это, по-видимому, не так, но сколько бы она ни стоила, она всегда себя оправдывает. Развитие TQM привело к осознанию роли корпоративной культуры в бизнесе. Ориентация компа­ний на качество привела к необходимости вовлекать персонал в процес­сы управления и обеспечения качества.

В свою очередь, современные методы вовлечения персонала в про­цессы управления и улучшения качества на основе самомотивации, в TQM числе через отождествление работниками своих целей и целей компа­нии, невозможны без гуманизации менеджмента.

Надежды на автоматы и роботы, если они кого-то и питали, рассея­лись. Человек, персонал – основа любой компании, это стало понятно почти всем. Компании стали осознавать себя как социальные сообще­ства, существование которых, как любого общества, нуждается в проявлении видения, миссии, целей, стратегии, руководящих принципов и ценностей, в TQM числе этических.

Чтобы осознанно отождествить свои цели с целями компании, работ­ники должны не только их знать, но и признавать справедливыми, т. е. отвечающими их представлениям о принципах и ценностях, определяю­щих производственные отношения. В то же время жесткость конкурен­ции заставляет компании сплачиваться, они, как любой живой орга­низм, борются за выживание, за которым сразу следует поиск настояще­го и будущего благосостояния. Этим и определяется то, что компания постоянно и с беспокойством задает себе вопрос о своем завтрашнем дне.

Желание обеспечить себе лучшее будущее и определить верный путь для его достижения заставляет руководство предприятия обдумывать, оп­ределять и формализовать стратегии, стараясь как можно точнее предус­мотреть поведение всех переменных игры (рост рынка, стратегии конку­рентов, отношение с профсоюзами, достижения в области технологий и др.) на долгосрочный период.

Любая компания нуждается в определенной структуре, включающей деловую философию, руководящие принципы, корпоративные ценности и уве­ренности и целеустремленность. Компания должна осознать миссию и ви­дение, обеспечивающие ясное понимание вещей, которые необходимо достичь в течение длительного периода функционирования.

Деловая философия движет предприятие к намеченной цели и форми­рует лидеров в соответствии с их действиями. Она отражает коллектив­ное видение потенциального развития предприятия, а не субъективную дальновидность индивидуальных целей обычного лидера, и развивается во времени, базируясь на внутренних корпоративных ценностях.

Корпоративные ценности, уверенности и руководящие принципы со­ставляют базис деловой деятельности компании, определяют социальную ответственность и реакцию на изменения окружающей обстановки. Они действуют как направляющая сила.

Целеустремленность предприятия – его развитие на основе миссии, внутренних целей, уверенности, четкого видения пути осуществления своей роли. Миссия переводит понятия деловой философии в осознан­ные цели, продвигающие организацию вперед и оптимизирующие ее де­ятельность. Стратегия является подчиненным средством, стратегический анализ проводится после, а не во время процесса выработки миссии.

Все перечисленные выше факторы, начиная с видения деловой фило­софии и кончая целеустремленностью предприятия, формируют основы внутренней корпоративной культуры.

Культура организации может быть определена как распространение уверенности в правильном выполнении работниками любой конкретной деятельности, их поведении и обращении друг с другом и руководством. Во многом культуру организации определяет стиль менеджмента. Здесь интересно еще раз вернуться к основным чертам менеджмента, сформи­рованным К. Мацусита, создателем Matsushita Danki, и получившим рас­пространение в Японии [149].

Первое – это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий». Ненасытная потребность президента в информации надежно страхо­вала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побужда­ла их к личному присутствию в «горячих точках» производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: «Когда у тебя в под­чинении 100 человек – ты должен всегда быть среди них, когда 1000 – можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000 – будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно».

Вторая черта его стиля – настойчивое стремление к Тому, что­бы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мас­терство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся спо­собностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководство­вался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертой стиля К. Мацуситы следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современ­ных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта – всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: «Муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

Создается впечатление, что К. Мацусита внедрил в своей фирме спе­цифическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию подобная философия тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Известно, что японская национальная религия пропитана национали­стическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осоз­нанию своей причастности к общенациональным интересам. Историчес­ки японцу внушали мысль о TQM, что в своей жизнедеятельности он дол­жен прежде всего заботиться о «наполнении национального сосуда». В связи с этим он привык рассматривать «общенациональные», т. е. го­сударственные, устремления как свои собственные.

К. Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих сооте­чественников и в разработанной им воспитательной системе сделал ак­цент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процве­танием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день утром поет при­мерно 200 тыс. работников [149]:

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя процветания производства.

Пусть наши товары текут к народам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствуют гармония и честность!

Да здравствует «Мацусита денки»!

При реализации концепции Всеобщего качества (TQM) происходит глубокое изменение культуры, сопровождающееся определенными изме­нениями, представленными в табл. 1.5.4. Таблица составлена на основа­нии зарубежных исследований [30, 176–181, 192]. Автор переработал и дополнил ее. В новом виде она приведена в гл. 2.3 (табл. 2.3.1).

Далее мы вернемся к вопросу корпоративной культуры, рассматривая пути реформ российских компаний. Пока они только начинают подсту­пать к осознанию того, что есть корпоративная культура.

В заключение приведем иллюстрацию, показывающую принцип со­временного управления персоналом, применяемый в японских компани­ях (рис. 1.5.16). Основа рисунка взята из работы [149], автор несколько переработал представленную там схему, отразив более полно идеи дан­ной главы. Схема достаточно понятная, однако сделаем к ней несколько пояснений.

Базисом (сваями) схемы современного управления персоналом в японских компаниях является реальное уважение к любому работнику компании, т. е. признание его уважаемым членом команды независимо от должности.

Таблица 1.5.4

Изменение культуры

Фундамент системы, в частности, составляют:

1) пожизненный наем как прием неформального договора – забота компании о работниках на протяжении всей жизни человека в об­мен на преданность и чувство долга работника по отношению к компании, а также осознание общности судьбы: «все – в одной лодке»;

2) незначительная дифференциация порядка продвижения работни­ков и повышения их заработной платы.

Ротация кадров и невысокий применительно к США и Европе коэф­фициент отношения между максимальным и минимальным заработками работников исключает соперничество и способствует развитию методов коллективной работы. Остальные элементы фундамента мы обсудили дос­таточно подробно. За исключением пожизненного найма все элементы пе­реносимы и на российскую почву. Однако важен не сам по себе пожизнен­ный наем, а тот неформальный договор между работниками и руковод­ством, о котором мы говорили выше. А такой договор реален, если адми­нистрация готова решить основные социальные проблемы работников.

Заключение

Персонал становится основной ценностью компаний, а инвестиции в обучение и мотивацию персонала – одними из наиболее выгодных вло­жений средств.

Развитие TQM сопровождается усилением внимания к вопросам мо­тивации персонала по улучшению качества и его обучению. В качестве основного способа мотивации на первое место выдвигается самомотива­ция. Для создания условий, побуждающих организацию к самомотива­ции, компании должны приступить к строительству новых корпоратив­ных культур, в TQM числе определиться со своей миссией, видением раз­вития, руководящими принципами и ценностями.