Третий аспект социально-экономической системы – социальные обяза­тельства, которые берут на себя как работодатели, так и работники.

В TQM эти обязательства взаимные. Например, японские предприни­матели, используя систему пожизненного найма, берут на себя гарантии занятости, защиту от безработицы, пенсионное обеспечение, социальное страхование и многое другое. Но они просят и от своих работников соот­ветствующей взаимности. Реализуется это через моральную ценность – чувство долга работника перед компанией за социальные гарантии. Чув­ство долга направляется на качественный труд в интересах всей компа­нии. Это использование принципов социалистических государств. Инте­ресно отметить, что, как правило, профсоюзы поддерживают преобразования компаний, направленные на применение концепций TQM. Фор­мула «Мы все в одной лодке, мы все ответственны друг перед другом» сейчас стала более понятной для самых разных социальных групп, рабо­тающих в компаниях.

Приведем несколько цитат Акио Морита, совладельца и президента компании Sony [105]:

«Никакие теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди».

«Самая важная задача японского менеджера состоит в TQM, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отноше­ние к корпорации, как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

«...Как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны и ловки, ваше дело и его судьба находится в руках тех людей, ко­торых вы нанимаете».

«Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудят­ся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, день­ги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами».

«Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком четко опреде­лять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо».

«Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управ­ляющий начинает выяснять, кто допустил эту ошибку».

Интересен эпизод, когда А. Морита встретился на приеме с бароном Ротшильдом и его супругой. Морита, тонкий ценитель прекрасного, вы­соко оценил изумрудное ожерелье на супруге барона. На что барон Рот­шильд сказал, что оно сделано их семейным ювелиром и г-н Морита мо­жет заказать такое же немедленно. Однако г-н Морита отказался, и на недоумение барона Ротшильда и его супруги, которые считали Мориту одним из самых богатых людей мира, так объяснил свой отказ: «Барон Ротшильд богат не в первом поколении, а г-н Морита – в первом. По­этому он не может позволить себе столь дорогие вещи».

В работе [212] на основе анализа планов деятельности компаний, от­меченных премией Деминга и японской Медалью управления качеством, отмечается, что в XXI в. консалтинг в рамках развития TQM будет рабо­тать над:

• воспитанием корпоративной культуры, основанной на любви к миру и обществу;

• созданием внутри компаний и за ее пределами благоприятной среды

и системы человеколюбия для XXI в. Это должно стать экономически выгодным для компаний, и это еще раз подчеркивает, что TQM является в рассматриваемом нами смысле новой социально-экономической формацией.

Мы попробовали проиллюстрировать эту мысль на схеме, где исполь­зовали две оси «смелость – страх» и «радость (от результатов труда) – разочарование» (рис. 1.7.1).

Как ни странно, на этой схеме удается разместить подходы, характер­ные для последних наиболее известных социально-экономических сис­тем. Левый нижний угол – это подход Ф. Тейлора, характерный для до­военных (до второй мировой войны) этапов развития капитализма. Ле­вый верхний угол – это подходы, отвечающие мотивации тоталитарных стран, замешивающих страх и радость в работе в единый странный кок­тейль, опьянение которым завершается тяжелым похмельем. Хорошо из­вестные достижения сталинизма – стройки социализма – являются примером такого подхода. Они обеспечивали очень высокую эффектив­ность, но не обладали преемственностью. Заметим, что индустриализа­ция Советского Союза была проведена примерно за 15 лет. Огромную роль в этот период сыграла идеология. В дальнейшем разрушение идео­логии повлекло и разрушение экономики.

В нижнем правом углу можно расположить то, что часто называют административно-бюрократической системой (формация, характерная для последнего периода СССР, когда страх был потерян, а удовольствие от работы люди могли получать лишь в весьма специфических ситуаци­ях). Почти повсеместно реальный страх за жизнь пытались заменить страхом перед хамством и грубостью. Это делало работу абсолютно без­радостной, но при этом, например, рабочие не боялись ничего: пили на работе, прогуливали, не подчинялись мастерам. Смелость была большая, но направлена она была на борьбу с руководством.

Правый верхний угол – это эпоха TQM. Организация работы, произ­водственные отношения, новый стиль менеджмента позволили людям получать удовольствие от своей работы, при этом всячески изгоняются страхи и поддерживается смелость. Люди работают как одна команда. Может быть, это и есть реализация вселенской мечты о социальной справедливости.

Стоит еще раз процитировать Э. Деминга [49]:

«...Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком, кото­рый верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки...»

Дальнейшую историю отношений Запада и Востока вы хорошо зна­ете.

Что касается России, то, наверное, наиболее характерный стиль ме­неджмента можно обозначить как ТХМ – тотальный хамский менедж­мент, основанный на неуважении к работникам, потребителям, постав­щикам и в целом к обществу. ТХМ мы можем сутками наблюдать по те­левидению из репортажей с заседаний любых органов власти и любых учреждений.

Задача России – осуществить культурную

революцию и перейти от ТХМ к TQM

Может быть, настоящая книга немного поможет в этом.

Вернемся еще раз к диаграмме мотивации в координатах «страх – смелость», «радость (в работе) – разочарование» (см рис. 1.7.1). Эта схе­ма дает также достаточно убедительные аргументы в пользу того, что TQM означает переход к новой социально-экономической эпохе. При­знание столь важной роли TQM должно способствовать привлечению к исследованиям в этой области большого числа социологов, политологов и представителей многих других общественных дисциплин, что, к сожа­лению, пока в России не наблюдается. Для России социальная роль TQM особенно важна, ибо позволит смягчить социальные потери населения при переходе к рыночным отношениям, а также предложить людям новые со­циальные идеи и концепции, отсутствие которых деморализирует обще­ство.

1.7.3. Основные социально-экономические открытия TQM

Люди всегда мечтали о системах, где главный вид мотивации – само­мотивация. Различные социальные утописты сходились в одном: само­мотивация возможна лишь тогда, когда труд полностью свободен. Хоро­шее подтверждение Тому – люди так называемых свободных профессий: художники, артисты и др. Хотя представления о свободе этих профессий несколько преувеличены. Однако посмотрим, что рекомендует TQM. Одно из открытий TQM в этой области – труд не может быть качествен­ным без самомотивации.Можно заставить человека сделать определенное число изделий, можно купить его определенное рабочее время и опреде­ленное количество результатов труда, но его нельзя заставить работать или купить его желание заняться непрерывным улучшением рабочих процессов.

«Лошадь можно силой привести к водопою, но ее нельзя заставить напиться.

Она должна захотеть это сделать».

Справедливо и другое утверждение – невозможно добиться высокока­чественного труда только путем принуждения и/или его купли («материаль­ного стимулирования»).

Следующее открытие эпохи Всеобщего качества: наилучший путь к эф­фективной самомотивации – коллективный труд, работа в команде.

Оказывается, не свободный в утопическом смысле, а командный, групповой труд в наибольшей степени влияет на самомотивацию. Люди по природе своей социальны, они хотят быть полезны своим командам, они хотят признания и уважения от коллег, потребителей и других групп, они мечтают о творческом труде, а не свободном. Да, для творче­ства нужна определенная свобода, но не надо путать свободный и твор­ческий труд.

На перечисленных качествах людей и строится мотивация в TQM. За­дача руководителей – создать такие моральные ценности (см. выше), отношения в коллективах, атмосферу и среду, которые возбуждают само­мотивацию к качественному труду, к непрерывному улучшению.

1.7.4. Качели: справедливость – эффективность

До появления концепций TQM социально-экономический опыт по­казывал противоречивость справедливости и эффективности. Увеличе­ние справедливости рано или поздно приводило к потере мотивации к труду, к снижению экономической активности. Большие размеры посо­бий по безработице в ряде стран, например в Англии, Дании, Швеции, в 80-е годы XX в. привели к добровольной безработице, когда часть насе­ления не захотела выйти из статуса безработных, вполне удовлетворяясь тем уровнем жизни, который обеспечивался пособием.

Г-жа Маргарет Тэтчер, премьер-министр Англии в то время, осуще­ствила, по сути, революцию, заставив англичан перейти к более жестким методам экономики, что благотворно повлияло на экономический рост, но одновременно уменьшились социальные гарантии. Или эффектив­ность или социальная справедливость – такая формула выдвигалась многими экономистами.

Концепции TQM позволили изменить эту формулу на следующую: «Эффективность через справедливость». Другими словами, используя принципы и методы самомотивации, основанные на справедливости, можно существенно повысить эффективность бизнеса. Напомним в свя­зи с этим слова Ф. М. Достоевского о значимости понятия справедливо­сти для России (гл. 1.3, стр. 135) и не менее важные слова М. Жванецкого на той же странице.

1.7.5. Как использовать социальный опыт России при внедрении TQM?

Одной из важных и несчастных особенностей населения бывшего Со­ветского Союза является отсутствие навыков самостоятельного социаль­ного поведения. Люди в массе своей не умеют и не привыкли бороться за свои права, не умеют себя защитить. Конечно, далеко не все, но боль­шая часть населения привыкла (и не может это изменить в себе) ожидать от государства защиты и жизненных гарантий. Ни в одной стране мира никто не позволил бы задержки и невыплаты зарплаты и пенсий – снесли бы правительство в несколько дней.

Автор наблюдал по телевидению реакцию жителей одного села, на которое наступал лесной пожар. Пожарные были бессильны бороться с огнем из-за отсутствия денег на бензин, неисправности машин и про­сто разгильдяйства. Но и жители не сделали хотя бы какой-нибудь попытки спасти свои дома – не копали рвы, не строили защитные валы и т. п., хотя могли бы. Они ругали власть и готовились уехать и бро­сить свои жилища, ожидая от государства каких-то новых квартир и домов. Люди отвыкли от собственной защиты и надеются только на государство. Сейчас многие чувствуют себя обманутыми и брошенны­ми, как дети, оставленные родителями. Это очень большая проблема для России. Она может привести и уже приводит к невосполнимому разрыву в поколениях, ибо молодое поколение – другое, еще незнакомое, но оно может стать еще более циничным, если не получит от предше­ствующих поколений новые ценности.

Как ни странно, но именно TQM может существенно изменить ситуа­цию. Для этого руководителям предприятий нужно взять на себя те со­циальные функции, которые раньше брало государство. Вместо одного большого зонта социальной защиты нужно предложить множество ма­леньких зонтиков, как в свое время было сделано в Японии в рамках си­стемы пожизненного найма. Компании в обмен на чувство долга, моти­вирующее преданный и добросовестный труд, взяли на себя многие со­циальные заботы своих работников.

Люди в России ищут защиту и с готовностью примут такое предложе­ние. Но нужно очень хорошо объяснять работникам смысл договора между ними и руководством компаний. Это может стать хорошей основой для начала работ по внедрению TQM в компаниях, где первый шаг – это, с одной стороны, признание руководством ценности персонала для компа­нии, а с другой стороны, возвращение людям ощущения защищенности, которое они раньше имели и потеряли. Замена огромного социального зонта государства на зонтик компании обеспечит ощущение связанности судьбы работников с судьбой предприятия, что облегчит менеджерам про­цессы осуществления реформ на пути к TQM. Большая социальная про­блема – назовем ее «синдром брошенных детей» – может быть обращена на пользу, если использовать концепции Всеобщего качества, предусмат­ривающие социальный мир и заботу компаний о своих служащих.

[1] Слово «стейкхолдеры» происходит от англ. слова «Stakeholders», перевод на русский язык которого довольно громоздкий: «группы, заинтересованные в деятельности компа­нии». Поэтому для краткости мы оставляем английскую транскрипцию слова с соответ­ствующим ему смыслом.

[2] Ориентация на факты – это признак тотальности подхода, когда компания делает ставку на всестороннюю информацию и знания о каждом производственном элементе, о каждом процессе; но одновременно это и характеристика стиля менеджмента.

[3] Одной из разновидностей системы «кайзен» является система «кайкаку» (Kaikaky) – программа быстрых радикальных усовершенствований, эффект которых наблюдается не­медленно и открывает пути для постепенных изменений.

[4] 14 принципов Э. Деминга рассматриваются в гл. 1.3 (раздел 1.3.1) и гл. 2.2 (раздел 2.2.4).

[5] Мы рекомендуем читателям также журнал «Стандарты и качество», который начиная ^с № 6 за 1999 г. публикует статьи под рубрикой «Наставники по качеству», подготовлен­ные по материалам книги Тони Бенделла (Tony Bendell) «The Quality Gurus».

[6] Д-р У. Э. Деминг умер в 1994 г. на 94-м году жизни.

[7] Русский перевод книги вышел в 1994 г. по инициативе и на средства АООТ «БЕ-ТИЗ», г. Тверь [49].

[8] Раздел написан по материалам Натальи Перцовой, подготовленным для журнала «Стандарты и качество».

[9] Текущий пересмотр ИСО 8402 представляет собой второе издание 1994 г.

[10] Из публикации «A few words about the last word» (Quality Progress. October. 1993 P. 63– 65), которая описывает последнее турне Дж. Джурана как эксперта по качеству с марта 1993 г. (Даллас) по март 1994 г. (Атланта).

[11] Интервью шведскому журналу «Kundorienterat».

[12] «Прародительница премий заглядывает в свое будущее» // «Европейское качество» (European Quality). 1999. № 2.

[13] Конти Т. Опасности конкуренции // Европейское качество (European Quality). 1999. № 2. С. 30 (пер. с англ.).

[14] Здесь уместно вспомнить 14 принципов управления Э. Деминга (см. [107]). В частно­сти, четвертый принцип гласит: «Прекратите практику предоставления заказов на основа­нии ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старай­тесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности». Именно этому научил Э. Деминг японских менеджеров.