Этапы развития системы мотивации

При развитии системы мотивации к улучшению качества «скорость» включения перечисленных групп факторов различна: быстрее всего всту­пают в действие внешнефирменные факторы, а дольше всего будут всту­пать внутрифирменные факторы, связанные с созданием новой корпора­тивной культуры. Ибо это требует изменения психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетен­тности. Не так-то просто создать и привить новую философию качества, новые ценности и политику. Их легко придумать, но добиться понима­ния и признания их всем коллективом – длительная и сложная задача.

Поэтому при разработке системы мотивации следует использовать принцип параллельного проектирования. В отличие от последовательно­го проектирования, когда работы на последующей стадии начинаются после полного завершения работ на предыдущих стадиях, параллель­ность проектных работ предусматривает одновременное их выполнение.

Построение системы мотивации должно предусматривать несколько этапов (рис. 1.5.10).

Первый этап – разработка и внедрение методики материального сти­мулирования. Здесь предусматривается ориентация в основном на внеш­нефирменные факторы: базисную заработную плату, надбавки и премии (бонусы). В зависимости от возможности предприятия необходимо пре­дусматривать достаточно высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы продемонстрировать реальную заинтересованность руководства поддержать стремление к качественной работе.

Цели мотивации на этом этапе заключаются в выполнении требований политики качества, руководства качества и всей системы качества, базиру­ющихся на принятых на предприятии стандартах качества (в частности, международных стандартах ИСО серии 9000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949).

Рис. 1.5.10. Этапы построения системы мотивации

Методология внедрения этапа материального стимулирования может строиться на встречных курсах: сверху вниз и снизу вверх. Направление сверху вниз предполагает движение внедрения методики стимулирования от уровней производств к цехам, участкам, бригадам, отдельным ра­ботникам. Направление снизу вверх предусматривает начало работы с некоторого участка, охватывающего определенно очерченный производ­ственный процесс. Важным вопросом на первом этапе внедрения систе­мы мотивации является разработка и принятие шкалы оценок работы. Шкала оценок качества работы должна учитывать уровни несоответствий в отношении требований как к продукции, так и к процессам и функци­ям системы, таким, как разработка и постановка на производство, закуп­ки, продажи и т. д. Шкала оценок должна также учитывать степень соот­ветствия работы требованиям внутреннего потребителя, результаты инс­пекций и аудитов.

Целесообразно сочетание морального и материального поощрений. В качестве такого удачного сочетания можно предложить учреждение внутрифирменных премий и организацию конкурсов. Необходимо учре­дить фирменную премию за качество, присуждаемую коллективам цехов, отделов, участков, службам, а также отдельным исполнителям за круп­ные достижения в области качества. Премия должна присуждаться пери­одически (например, ежегодно) и вручаться в торжественной обстановке на общем собрании коллектива предприятия президентом или генераль­ным директором. Вместе с материальным вознаграждением следует пре­дусматривать и моральные символы признания – медали, значки, осве­щение во внутрифирменной печати и т. п.

Кроме премии за качество следует также учредить различные конкур­сы: на лучшее предложение по улучшению качества продукции, на луч­шее предложение по улучшению менеджмента, на звание лучшего конт­ролера по качеству и т. п. Подведение итогов конкурса следует прово­дить ежегодно в торжественной обстановке и приурочить к вручению, например, фирменной премии качества.

Особое внимание при проектировании, системы мотивации следует

уделить процессу разработки и постановки на производство конкурен­тоспособной продукции, ибо при достижении результатов по всем дру­гим видам деятельности предприятие будет качественно изготавливать мало кому нужную продукцию. Это предусматривает разработку второго этапа – системы мотивации проектирования и постановки новой про­дукции (динамика качества).

Цель второго этапа – стимулировать улучшение системы разработки и постановки на производство конкурентной новой продукции предприятия.

В Японии введен специальный показатель инновативности – ТАТ. Он происходит от американского словосочетания turn-around time («ус­певай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента отгрузки первой серийной партии. В производстве цветных телевизоров фирме Matsushita принадлежит своего рода рекорд – ТАТ = 4,7 месяца. Фирма Toyota имела в начале 90-х годов ТАТ = 3 года, Honda – 2,5 года. Концерн Ford за последние несколько лет почти вдвое сократил ТАТ [83].

Несомненно, система динамической мотивации должна быть направ­лена в первую очередь на разработчиков, технологов и производственни­ков для сокращения показателя ТАТ. Эта система должна опираться на систему материального стимулирования, однако премии за создание но­вой конкурентоспособной продукции должны быть значительными.

Наконец, третий этап – создание общей системы мотивации, бази­рующейся на подготовленной философии качества и включающей глубо­кие изменения в понимании качества, в частности, широкая пропаганда основных положений TQM.

Философия и политика руководства предприятия должна базировать­ся на отказе от принципа поиска виновных, от вопроса «кто виноват?» и замене его на вопрос «в чем причина?».

Следует искоренять страх и грубость из методов управления, разви­вать гуманистические ценности менеджмента, основанные на понима­нии факта, что главная ценность – это хорошо обученный, инициатив­ный, творчески работающий персонал.

Если говорить о соотношении материального стимулирования, то, как уже говорилось, следует на каждом этапе проектирования системы моти­вации предусмотреть изменение соотношения между базисной зарпла­той, определяемой должностью работника, его квалификацией и ответ­ственностью, надбавками, определяемыми качеством исполнения пору­чаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами рабо­ты всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов. На рис. 1.5.11 показано примерное соотношение базисной зарплаты, надбавки и премии для каждого этапа разработки системы мотивации.

Автор имеет довольно большой и, честно говоря, не всегда удачный опыт создания систем мотивации, в TQM числе в организациях, где он не­посредственно работал и руководил подразделениями или самой органи­зацией. Самыми эффективными факторами мотивации, по мнению авто­ра, являются:

• воспитание личности, самоуважения работников;

• формирование системы лидерства и признание лидеров;

• осуществление принципов командной работы;

• доверие и делегирование полномочий;

• оценка качества работы сотрудников со стороны руководства.

В определенные периоды развития организации очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмос­феру командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет. Автор использовал многие факторы мотивации, в TQM числе и принуждение. Принуждение эффек­тивно, когда оно признается справедливым. Часто работники признают необходимость внешнего принуждения в тех случаях, когда собственная воля и самопринуждение недостаточны.

Наверное, автор мог обобщить свой опыт следующими словами: лю­бая система мотивации должна признаваться персоналом справедливой, иначе она не будет эффективной.