Солидарность или отождествление

В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а так­же путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фир­мы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В ре­зультате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи фирмы – как личные.

Это очень эффективный современный метод, в основе которого – знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Япо­нии благодаря кружкам качества.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычай­но живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х годов их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании Honda в середине 80-х годов их активность охватывала почти всех работников на большинстве предприятий компа­нии. Еще в 1970 г. в Японии было опубликовано руководство по созда­нию и организации деятельности кружков качества (рис. 1.5.3).

По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компа­ниям ежегодно экономить 20–25 млрд. дол. (это примерно бюджет Рос­сии в 1999 г.). Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в автомо­бильной и электронной промышленности и ряде других отраслей [72,73].

На многих японских компаниях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные пробле­мы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. В качестве по­ощрения членам кружков качества предоставляется возможность уча­ствовать в совещаниях, конференциях на других фирмах, в симпозиумах, организованных Японским союзом ученых и инженеров (JUSE), а также фирмами и организациями других стран. Одним из главных условий ус­пешной деятельности кружков качества является непосредственное вов­лечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что, по статисти­ке, 80% проблем качества могут быть решены только с участием руково­дителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху кол­лективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению ка­чества продукции. Это движение охватывает более половины всех рабо­тающих, которые вносят огромное количество предложений по улучше­нию качества, безопасности и производительности работы (рис. 1.5.4).

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и слу­жащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в TQM числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют такие кружки.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами:

• необычайно высокой активностью рабочих и духом сотрудничества;

• постоянным поиском путей повышения качества;

• использованием самых передовых методов производства,

а 20% успеха связано со всеми остальными факторами. При этом вы­сокая активность персонала достигается не только с помощью кружков качества.

Так, после приобретения телевизионного завода у американской фир­мы Motorola и оснащения его более современным оборудованием японская компания Matsushita в последующие два года не создавала кружков каче­ства. Это объясняется тем, что для их создания требуются значительные средства, связанные с подготовкой персонала. В противном случае их ра­бота оказывается неэффективной. Вместо этого фирма начала с того, что каждую весну и осень стала проводить месячники качества, а также акти­визировала создание образцовых производственных участков. Во время месячников рабочие усиленно соревнуются за повышение качества про­дукции, для чего используются специальные публикации и лозунги, орга­низуются соревнования и т. п. Что касается образцовых производственных участков, то это – участки, перед которыми ставятся определенные задачи и для которых создаются условия, с тем, чтобы поставленные задачи могли быть решены. После этого аналогичные задачи распространяются на дру­гие производственные участки. В результате между рабочими (и мастера­ми) возникают и развиваются взаимодействия и взаимовыручка.

После проведения указанных преобразований фирме Matsushita удалось превратить приобретенный у компании Motorola телевизионный завод в более прибыльное предприятие и значительно повысить качество выпус­каемых телевизоров (рис. 1.5.5). Подобное преимущество подтверждается другой японской фирмой Sony, которая, построив в США (г. Сан-Диего) телевизионный завод, добилась такого уровня качества, что в течение 200 дней в году не было зарегистрировано ни одного крупного дефекта.

Таким образом, солидарность, взаимовыручка, дружественные взаи­моотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

Приспособление

Этот метод более характерен для менеджеров среднего и даже верхне­го эшелонов. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила метода мотивации прежде всего в TQM, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи _ фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах фирмы или своего подразделения. Этот метод сопровождается делегированием полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что способствует облегчению выбора целей и задач своей организации все большим числом сотрудников. Это является мощ­ным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивиду­альными целями отдельных сотрудников и подразделений.

Рассмотрим факторы мотивации из тех, что могут применяться в ре­альной практике предприятий.

Модели реактивного и проактивного поведения

Стивен Кови (Steven R. Covey) различает два типа поведения людей: реактивный и проактивный [69]. В рамках реактивной модели поведения действия человека являются реакцией на внешние воздействия. При этом реакция, как правило, является детерминированной и однозначной (рис. 1.5.6). В сущности, предполагается, что люди ведут себя, как соба­ки в известных опытах академика Павлова, – они запрограммированы на определенные раздражители.

Фактически методы принуждения и материального стимулирования (договорные методы) опираются на модель реактивного поведения. В частности, в ней предполагается, что если людей за ошибки наказы­вать, то они будут стараться не повторять их, или если людям обещать платить за высокое качество премию, то они будут работать качественно. Однако реакция людей может быть весьма отличной от той, на которую рассчитывают менеджеры, хотя она и программируемая. Вместо улучше­ния работы они начинают скрывать свои ошибки или улучшать показа­тели качества путем манипуляций с отчетами и расчетами показателей качества, проявляя при этом фантастические творчество и энергию. Примеры этого читатель найдет в гл. 2.4 и 2.5.

В рамках проактивной модели (рис. 1.5.7) реакция людей на раздра­жители не является реактивной, она представляет собой результат слож­ного процесса выбора, на который влияют многие внутренние факторы, такие, как самосознание, жизненные ценности и принципы, воображе­ние, вооруженные интеллектом и интуицией, воля и совесть.

Главное воздействие на поведение человека в организации начинают оказывать результаты согласования целей, ценностей и принципов орга­низации и отдельных людей или групп. Если люди начинают соединять свои личные цели, ценности и принципы с соответствующими категория­ми компании, то они ощущают солидарность с компанией, рассматривают свою жизнь и свои поступки как часть жизни и деятельности компании. Проактивная модель появляется у людей при определенном уровне само­сознания, что связано с уровнем образования: чем он выше, тем больше процент людей с проактивным поведением. Солидарность (отождествле­ние) не обязательно связана с проактивным поведением людей, она может быть и реактивной, основанной на страхе потерять работу в связи с банк­ротством компании (выражение «мы все – в одной лодке» понимается так: если тонет лодка, то тонет и каждый ее матрос, боцман, капитан и т. п.), а также на договоре, порой неписаном, между работниками компании и ее руководством, например на договоре обмена социальных гарантий работ­нику на его преданность и чувство долга перед компанией.

Солидарность наиболее ясно проявляется при групповой организа­ции, так как формируется на основе взаимовлияния членов группы, хо­рошо знающих и доверяющих друг другу, что важно, поскольку высшие менеджеры, как правило, не являются близкими знакомыми работника­ми и воспринимаются ими весьма отстраненно. В любом случае как ре­активного, так и проактивного поведения метод солидарности требует переноса акцента мотивационной деятельности на декларирование це­лей, ценностей и руководящих принципов компании, их разъяснение и обучение, а также, несомненно, согласование их с работниками.

Люди должны принять эти цели, ценности и принципы. Не случайно японские специалисты говорят о TQM, что цели должны быть справедли­выми, точнее, признаваться таковыми работниками. Справедливая цель может не совпадать с целями работников, но под справедливые цели они готовы перестроить свои цели.

Не следует воспринимать метод солидарности как одностороннее дви­жение сверху от администрации вниз к сотрудникам. Это дорога с дву­сторонним движением. Руководство должно изучать цели, принципы и ценности своих работников и учитывать их при построении корпоратив­ных целей, принципов и ценностей.

Формирование общих ценностей и руководящих принципов и соот­ветствующего стиля менеджмента является частью корпоративной куль­туры. Поэтому сегодня компании так много внимания уделяют развитию корпоративной культуры как основы мотивации своих работников.

Факторы мотивации

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы (рис. 1.5.8).

Рис. 1.5.8. Структура факторов мотивации

Первая группа – внешние факторы по отношению к корпорации (внешнефирменные факторы). Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы лежат вне корпорации: в семье, реализации своих потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в своих развлече­ниях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие: работник–корпорация. Работник изначально заинтересован дать поменьше, а взять побольше. Корпорация через усло­вия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквива­лентов затраченного труда, а также методов принуждения старается на­править интересы работника в сторону интересов предприятия.

Таким образом, внешнефирменные факторы мотивации составляют как бы две группы элементов, связанные с условием работы и вознаграж­дением:

• стабильная работа;

• комфортность и безопасность условий работы;

• контрактные условия;

• направление карьеры – повышение или понижение в должности (как способ увеличить свои доходы);

• размер зарплаты;

• надбавки, премии (бонусы);

• административные наказания (замечания, выговоры и т. п.);

• штрафы, увольнение.

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами предприятия и персонала, так как главное противоречие остается – ком­пания лишь дает больше Тому, кто дал больше ей. Непрочность, непово­ротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо изве­стна. Например, сдельная оплата труда приводит к Тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правиль­но сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противо­речия не устраняются. Так, американские рабочие считают, что доста­точно попасть в допуск, остальное их не волнует. Японские рабочие, в мотивации которых используются другие принципы, стараются попасть точно в целевое значение показателя.

Вторая группа – факторы внутреннего характера по отношению к корпо­рации (внутрифирменные факторы). Эти факторы учитывают, что работа – это часть жизни, что она связана с эмоциями и чувствами работников, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда – част­ный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, ис­пользующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добро­вольные формы работы.) Данные факторы названы внутрифирменными по отношению к интересам корпорации, так как они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Он проводит зачастую большую часть своего бодрствующего времени на работе, и работа стано­вится частью, иногда основной частью его жизни. Его эмоционально-пси­хологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельно­сти. И здесь на первый план выходят такие факторы, как:

• получение удовольствия и радости от работы и ее результатов;

• отношение руководства, старших товарищей, коллег и подчиненных к самому работнику;

• признание заслуг и достоинств работника;

• внимание и восхищение коллег, в TQM числе, что особенно ценно, другого пола;

• самовыражение;

• лидерство;

• карьера как стремление к лидерству;

• личный авторитет и репутация.

Сюда же нужно отнести и ощущение принадлежности к команде, фирме, фирменный (корпоративный) патриотизм, преданность идеалам и интересам фирмы. Все внутрифирменные факторы, особенно после­дние из перечисленных, создаются не только сами по себе, а за счет по­строения определенного менеджерского, социально-психологичес-кого климата, убеждения и воспитания работников.

Для рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержание доли рынка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов становится особенно важной. В этой части система мотивации является частью корпоративной культуры, т. е. культуры предприятия (корпора­ции), включающей:

• поведенческие стереотипы и правила;

• ценности (нравственные, этические, производственные) и принци­пы;

• кодексы писаных и неписаных правил;

• отношение к фирме, коллегам, потребителям, обществу, конкурен­там;

• образованность персонала;

• правила продвижения, перемещения (ротации) сотрудников и их карьеры.

Некоторые подробности мотивации на основе внешних и внутренних факторов можно найти в одной из крупнейших японских компаний – концерне Matsushita Danki [149, 206].

В концерне наряду с постоянными работниками есть и временные. Это те, кто не смог при поступлении на работу удовлетворить всем тре­бованиям концерна, кто не имеет достаточной квалификации, у кого об­разование ниже установленного в концерне уровня для вновь нанимае­мых работников или кто поменял место работы. Разумеется, с годами многие временные работники овладевают профессией ничуть не хуже постоянных, какая-то часть заочно заканчивает учебные заведения, но только единицы пробиваются в разряд постоянных.

Концерну выгодно существование временных рабочих. Их заработная плата составляет меньше половины того, что получают постоянные рабо­чие. Временным рабочим концерн не оплачивает проезд до работы, не раз­решает пользоваться принадлежащим Matsushita Danki магазинами, где то­вары продаются по сниженным ценам. Временные рабочие выполняют роль амортизатора, смягчающего удары кризиса: в пору спада производ­ства именно их выбрасывают на улицу. Именно они оказываются лишни­ми в результате автоматизации предприятий. Нетрудно увидеть и меха­низм принуждения в этой системе. Для постоянного рабочего нет ничего страшней, чем превратиться во временного. И ради процветания концер­на он «выкладывается» у конвейера, станка, в магазине, торгующем това­рами Matsushita Danki. Очевидно, банкротство концерна будет означать и личный крах рабочего: в другую компанию его возьмут только временным. Стараются и временные рабочие – чтобы попасть в постоянные.

В отделе кадров концерна на каждого работника заведена карточка. Она представляет собой не свод анкетных данных и не послужной спи­сок. Это, скорее, зачетная книжка, в которую проставляются отметки за проявленные деловые и личные качества. Во время майской «экзамена­ционной сессии» подытоживаются производственные показатели, дос­тигнутые рабочими и служащими в минувшем году, проверяется их уме­ние поднимать производительность труда, находить общий язык с под­чиненными, способность к творчеству. Набранные очки заносятся в кар­точку. В графе «Способность к творчеству» ставится ноль, если рабочий или служащий не внес за определенный период ни одного рационализа­торского предложения. По карточкам определяют, допустить работника к экзамену на замещение новой должности или перевести на менее от­ветственную, заслуживает ли он увеличения заработной платы, следует ли ему присвоить новый квалификационный разряд.

У руководителей среднего звена оценивается способность воспиты­вать смену. В Matsushita Danki введены должности кандидатов на руково­дящие посты. Кандидаты получают надбавку к заработной плате, хотя и не наделены правами заместителей руководителей. Высшая администра­ция тщательно следит, помогает ли кандидату непосредственный началь­ник повышать профессиональный уровень. В то же время начальник должен постоянно доказывать руководству концерна свое превосходство над кандидатом, добиваясь более высоких, чем у него, оценок по всем пунктам аттестации. Таким образом, на вновь открывающуюся вакансию направляются только люди, в прошлом положительно зарекомендовав­шие себя в данной специальности. Одновременно удается предупредить ущерб, возможный в результате длительного пребывания на определен­ной должности человека, лишенного необходимых для нее деловых ка­честв.

Продолжительность непрерывного стажа работы на предприятиях концерна – вот главное, что определяет сумму заработной платы. Трид­цатилетний рабочий получает в 2,5 раза больше, чем семнадцатилетний, а рабочий в возрасте 40–49 лет – в 3 раза больше. Из двух рабочих с одинаковым стажем работы по профессии получает больше тот, кто дольше работает в концерне. Год работы в другом месте оценивается примерно вдвое меньше, чем год работы в Matsushita Danki. В концерне заработная плата начисляется по почти 40 показателям. К базисному ок­ладу, зависящему в первую очередь от возраста и срока работы в концер­не, приплюсовываются надбавки – за высокие личные и коллективные показатели, за выполнение ответственных операций, за сверхурочные часы, за усердие и добросовестность и другие показатели. Дважды в год выплачиваются бонусы – премиальные.

В среднем по всем производствам базисный оклад составляет пример­но 80% зарплаты (рис. 1.5.9). Величина бонусов ставится в зависимость от прибылей концерна. Средний удельный вес премиальных в общей сумме заработной платы составляет 25%. Премиальные не распыляются по месячным и квартальным выплатам. Бонусы выдают в июне и в де­кабре. Психологический эффект этого значителен.

Рабочие Matsushita Danki постоянно занимаются улучшением процес­сов. Образовав кружки качества по 6–10 человек, они придумывают приспособления к станкам, повышающие производительность труда, со­вершенствуют технологию. Делается это обычно по субботам, отведен­ным для «самосовершенствования». До 500 тыс. рационализаторских предложений вносят ежегодно рабочие Matsushita Danki. На заводе бата­реек в городе Сага, например, ежемесячно от каждых 100 рабочих в сред­нем поступает 65 предложений.

Совершенствование рабочими в субботние дни методов работы не оплачивается концерном. Но новинки, полезные всей деятельности кон­церна, оцениваются весьма высоко. Наиболее удачливых рационализато­ров окружают ореолом славы.

Почетной премии организации японских предпринимателей «Ник-кэйрэн» (Nikkayran) был удостоен, например, бригадир Кехэй Миякэ. Он усовершенствовал процесс сборки регулятора настройки телевизора. Президент концерна Matsushita Danki Коносуке Мацусита, заходя в цех, не упускал случая пожать Миякэ руку.

Любопытная деталь: не признается рационализаторским предложе­ние, обеспечивающее повышение трудовых показателей лишь у одного работника. Это словно командная гонка велосипедистов. Если к финишу приходит раньше всех только один из команды, а остальные спортсмены заканчивают дистанцию в хвосте – команда проигрывает. Победу одер­живают те, кто финиширует вместе, пусть не так быстро, как первый, но не слишком отстав от него.

Возвратимся к группам факторов мотивации (см. рис. 1.5.8).

К третьей группе факторов мотивации относятся так называемые соци­ально-страховые. Эти факторы связаны с ситуациями, когда работник те­ряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособ­ность либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерь близких, пожары, стихийные бед­ствия – во всех этих случаях фирма может взять на себя определенные компенсации. Но главное здесь – пенсионные пособия, обеспечение и страхование здоровья служащих, медицинское обеспечение. В Японии ра­ботник при выходе на пенсию получает довольно большую сумму – пен­сионное пособие. Часто его размер равен сумме последних месячных зарп­лат за число месяцев, равное числу проработанных лет. Эта сумма может быть и в 2–4 раза больше, достигая суммы окладов за последние 5–6 лет работы. Аналогичные системы имеются и в других странах, например в Израиле. Многие фирмы имеют соглашения с частными пенсионными фондами и в течение срока работы служащего выплачивают фонду некото­рую сумму (как правило, не очень большую). Взносы в фонд могут носить долевой характер, например, одну долю выплачивает работник, две – ком­пания. Фонд же после выхода этого работника на пенсию пожизненно выплачивает ему пенсию. Размеры ее зависят от выплаченных сумм и, сле­довательно, от стажа работника на данной фирме.

Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами фирмы, т. е. продолжительность и качество работы служащих, их квали­фикация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста. Социально-страховые факторы явля­ются факторами мотивации, основанной на договоре (как правило, не­писаном) между работниками и руководством. Суть договора такова: ру­ководство берет на себя социально-страховые заботы о работниках, а последние – чувство долга перед компанией, верное служение ее инте­ресам. Для того чтобы воспитать у работников чувство долга перед ком­паниями, необходима специальная воспитательная работа. В компании Matsushita Danki работники специально изучают кодекс компании.

Приведем этот кодекс.

Наши принципы: осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо: прогресс цивилизации – это не абстракция. Все мы со­вместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме – ключ к ус­пеху.

Наши духовные ценности:

1) служение фирме путем совершенствования производства;

2) честность;

3) гармония и сотрудничество;

4) борьба за качество;

5) достоинство и подчинение;

6) идентификация с фирмой;

7) благодарность фирме.

Вновь принимаемых работников обучают пониманию кодекса и вну­шают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения».

Обратим внимание на ценности под номерами 1, 6, и 7. Признание их и означает принятие на себя чувства долга перед компанией в обмен на заботу о себе.

В компании, созданной Коносуке Мацусита, главным был установлен принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в центр всей концепции менеджмента [149]. Благодаря идеям К. Мацуситы, в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финан­сы, технология.

Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую компа­нию, обращает внимание прежде всего на технологию. Автор сам испы­тал это. Только позднее он стал понимать, что происходит в японских компаниях. В частности, в гл. 1.7 приведен фрагмент из книги итальянс­кого ученого П. Эрто, который вместе с автором в 1994 г. посетил завод Fuji Xerox, расположенный недалеко от Токио. Наши впечатления были несколько отличны, и, пожалуй, П. Эрто сумел увидеть на этом заводе много больше, а впоследствии разъяснить автору, насколько велика там роль персонала, хотя и техника была превосходной.