Мотивация – это воздействие на работников компании с целью на­править и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Проиллюстрируем идею мотивации (рис. 1.5.1). Представим, что ин­тересы компании выражены некоей целью, направление которой графи­чески показано большой стрелкой (вектором). Интересы отдельных групп работников отражены маленькими стрелками (векторами), поло­жение которых показывает направленность целей, а длина характеризует степень мотивированности, которая, в свою очередь, отражает интенсив­ность усилий людей по достижению их целей.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопро­сов менеджмента качества в целом для любой компании. Особо остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким исключением не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Далее мы начнем более детально рассматривать методы и факторы мотивации. Но вначале отметим, что, в сущности, у руководства компании есть три основных способа воздействия на работников:

• заставить (принудить);

• договориться (сделка купли-продажи качественного труда);

• создать условия, в которых работник самомотивируется (самомоти­вация).

Системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу – самомотива­ции. Мы понимаем самомотивацию как выработку работником внутрен­них стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Само­мотивация наиболее понятна на примере хобби. Та деятельность, кото­рую человек выбрал себе добровольно, дается ему лучше, чем все осталь­ное. Его не нужно заставлять или заключать с ним договоры о TQM, как надо делать любимую им работу. Но почему люди выбирают тот или иной вид деятельности как хобби и почему они не любят делать то, к чему их принуждают?

Рис. 1.5.1. Направление целей предприятия и персонала

Главное, что поняли специалисты в области Всеобщего качества, – люди могут получать удовольствие и радость от работы, могут испы­тывать гордость за свою работу. Вспомним 12-й принцип Э. Деминга: «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом». Люди са­момотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов. Люди социальны, они живут в обществе и постоянно соизмеряют себя и свои результа­ты с членами того или иного сообщества, они нуждаются в оценках и признании, уважении и достоинстве. Это трудно дать людям в голой иерархической административной системе, здесь нужен переход, в ка­кой-то степени возврат к другим общественным отношениям внутри компаний.

Прежде всего людям нужно дать определенную свободу в выборе тех или иных сообществ(групп, микроколлективов, команд и т. п.). В адми­нистративной иерархической системе управления рабочие подразделения (отделы, сектора, цеха, бригады) формируются независимо от желаний людей: как правило, работники не имеют права выбора коллективов, где они хотели бы работать. Появление кружков качества, групп и клубов качества привело к более свободным способам формирования мини-со­обществ. В рамках таких сообществ устанавливаются более естественные отношения, способствующие признанию, неформальным оценкам, появ­лению ощущения полезности людей и их самореализации. Микроклимат таких сообществ при их достаточном количестве и желании и умении ру­ководства поддержать его распространяется на всю компанию, становит­ся климатом компании. Далее мы немного подробнее расскажем о круж­ках качества в Японии. Заметим, что кружки качества – это очень серь­езное и глубокое явление, связанное с изменением культуры производ­ственных отношений. И те руководители, которые заинтересованы в распространении опыта кружков качества, должны хорошо понимать, что здесь, как и при пересадке растений, важно не обрезать корни, а так­же соответственно подготовить почву.

При анализе соответствия направления целей предприятия и направ­лений целей персонала можно выделить 4 случая (см. рис. 1.5.1). Гра­ничный негативный случай, когда цели предприятия и персонала почти противоположны (сектор 1). В этом случае наблюдаются воровство, рас­хищение, несоразмерные зарплаты руководства и зарплаты рабочих и служащих, отсутствие управляемости и элементарного порядка.

Следующий случай отличается разгруппированностью целей персона­ла, когда коллектив разбит на несколько групп, каждая из которых пре­следует свои цели, а их направление не совпадает с направлением целей предприятия (сектор 2). При этом наблюдается некоторая структуриро­ванность стремлений отдельных групп, на основании которой можно вы­делить группы, цели которых либо близки к целям предприятия, либо противоположны им.

Случай, когда цели персонала, хотя и разгруппированы, но в большей степени близки к целям предприятия (частично скоординированы), яв­ляется логическим продолжением предыдущего случая (сектор 3). Пере­ход от случая 2 к случаю 3 возможен тогда, когда на основании тщатель­ного изучения целей групп, не совпадающих с направлением целей пред­приятия, руководство предлагает компромиссное решение имеющихся проблем, приводящих группы к пересмотру своих целей в соответствии с общими целями организации.

Наконец, последний и достаточно желанный случай, когда сгруппи­рованные цели персонала совпадают с целями предприятия (сектор 4). В этом случае весь коллектив работает, как органичный механизм, над достижением поставленных целей и разработкой новых перспектив раз­вития. Заметим, что в секторе 4 цели отдельных групп образуют некото­рый угол разброса векторов. Это естественно и необходимо, так как пол­ная параллельность векторов (целей) исключает возможность проверки и корректировки главной цели компании.

Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие на направленность и усилия работников. К числу факторов мотивации относятся условия оплаты труда, оценки качества и количества труда, поощрения и наказания в зависимости от оценок, а также так называе­мые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в группе и т. п.

На отношение работника к работе влияет и то, насколько организа­ция взяла на себя решение вопросов его социально-страховой защиты в случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное обеспечение. Такого рода факторы мы относим к группе социально-страховых. Подробнее о факторах мотивации ниже.

Система мотивации предусматривает использование всех групп моти­вирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов и целей организации с целями и интересами работников и ин­тенсификации их труда. Эпиграфом к данному разделу автор хотел под­черкнуть, что вечных систем мотивации нет, люди привыкают, приспо­сабливаются и приспосабливают систему под свои интересы, поэтому рано или поздно любую систему мотивации надо обновлять. Как прави­ло, на любом предприятии плохая или хорошая система существует. Приступая к ее перестройке, нужно очень хорошо представлять послед­ствия перемен.

К сожалению, в российских промышленных компаниях почти нет опыта использования внутрифирменных факторов, однако в научно-ис­следовательских коллективах Академии наук СССР и России этого опы­та можно найти достаточно много. Автору известны формальные и не­формальные системы Института прикладной физики Академии наук (ИПФАН), Института проблем управления (ИПУ), Центрального эконо­мико-математического института (ЦЭМИ) и ряда других академических институтов.

Мотивация в этих институтах была превосходной, люди работали с большим энтузиазмом и результативно; и, как кажется автору, надо изу­чить этот опыт, пока не стерлись в памяти методы и проблемы мотива­ции. Заметим, что привлечение в промышленную жизнь научного подхо­да к управлению принесло и новые идеи мотивации, характерные для научных организаций.

Жизненная важность мотивации для менеджмента качества обуслов­лена необходимостью вовлечения практически всех работников предприятий в процессы улучшения качества. Улучшение качества невозможно без творческого, энергичного и инициативного поведения работников. Система мотивации должна инициировать такое поведение, однако воз­можности принудительных механизмов здесь ограничены.

Определенные трудности встречают и различные методы материаль­ного стимулирования, которые мы относим ко второй категории. Оплата труда в зависимости от его качества, установление премий (бонусов) за улучшение качества несомненно полезны, особенно на начальных этапах создания и развития систем качества, однако как долговременные дей­ствия они часто приводят к разочарованию в связи с появлением опас­ных побочных явлений, таких, как искажение данных, манипуляции с отчетами, разрушение атмосферы сотрудничества и развитие соперниче­ства, а иногда и превращение системы мотивации в систему демотивации.

Маленький анекдот. Один американский профессор писал книгу в своей вилле. Окна его кабинета выходили на лужайку, где мальчишки с естественным для них шумом целыми днями играли в футбол. Рабо­тать было трудно. Профессор вышел на улицу и полчаса наблюдал за юными футболистами. Затем он подозвал их и сказал: «Ребята, вы прекрасно играли, я получил большое удовольствие – вот вам доллар каждому».

На следующий день мальчишек набежало в 2 раза больше. Профессор снова вышел и полчаса наблюдал за футболистами. Затем позвал их и сказал: «Вы играли хорошо, но хуже, чем вчера, – вот вам по 50 цен­тов каждому».

На третий день мальчишки старались изо всех сил, но профессору их игра не очень понравилась, и он заплатил им по 25 центов.

На четвертый день юные гении футбола выглядели вялыми, игра не клеилась, и профессор сообщил им, что он заплатит им только по 10 центов. Тогда лидер мальчишек, оскорбленный этой ценой, вышел впе­ред и сказал: «Ну уж нет, заберите свои деньги назад. Чтобы мы для вас играли за 10 центов – ни за что! Извините, мы уходим играть на другую площадку!» Больше они не беспокоили профессора.

Комментарии, казалось бы, излишни. Однако многие системы мате­риального стимулирования очень похожи на систему, примененную про­фессором. Непонятны только цели создателей таких систем стимулиро­вания.

Г. Нив в многократно цитируемой нами книге «Пространство доктора Деминга» задает вопрос: «Почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут? Я бы предложил три возможные причины:

1) страх,

2) денежные стимулы,

3) они хотят этого.

Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффектив­ной?»

Методы мотивации

Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четы ре основных метода мотивации:

• принуждение;

• вознаграждение;

• солидарность (отождествление);

• приспособление.

Отметим, что три последних метода могут быть основаны как на договорных способах, так и на самомотивации. Через эти основные методsыорганизация может воздействовать на личность работника. Рассмотри подробнее каждый из этих методов.

Принуждение

Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испы­тать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на дру­гую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психоло­гической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здо­ровье, становится покорным.

Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фир­мы и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покор­ность – это не то, что нужно для эффективности. Главное в покорнос­ти – не возражать. Глуп, смешон или непонятен приказ – нельзя возра­жать. А в дальнейшем его можно и не выполнять, так как чаще всего приказ и распоряжение не являются следствием хорошо продуманного плана, а представляют собой результат случайных, порой чисто эмоцио­нальных действий руководства. Почти все передовые страны отказыва­ются от использования такого рода принуждения. Однако американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотруд­ников, в то время как Япония старается не использовать и этот метод принуждения. В советской практике сложился репрессивный механизм управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие является результатом ошибки, халатности, нежелания или неумения того или иного работника. Механизм предполагает очень простые действия: в случае обнаружения несоответствия (дефекта) любого сорта нужно найти «виновника», т. е. работника, которому можно приписать данное несоот­ветствие, и наказать виновника. Далее предполагалось, что наказание автоматически заставит виновника исключить возможность повторения несоответствия, ошибки. Роль менеджеров, таким образом, вместо уста­новления причин проблем и их устранения (отметим, часто за счет кор­рекции системы менеджмента), уродливо трансформировалась в систему поиска виновных и соответствующих репрессий. Формы репрессий так­же трансформировались в откровенную грубость, хамство и оскорбле­ния – тотальный хамский менеджмент – ТХМ.

Однако персональная ошибка может быть связана с общими пробле­мами, вызываемыми:

• наличием системных проблем;

• внешними причинами;

• незнанием;

• неумением, нетренированностью;

• халатным нежеланием;

• злым умыслом.

Только для последней проблемы и злостной халатности можно упот­реблять слово «виновник», причем только тогда, когда злой умысел или халатность доказаны, во всех остальных случаях нужно использовать тер­мин «причины несоответствия».

Нельзя сказать, что в нынешних условиях на наших заводах можно полностью отказаться от метода принуждения. Сформировались люди, которые другого языка и не понимают. Но их надо или перевоспитывать, или увольнять. Ибо большого толка в современном производстве от лю­дей с психологией раба не следует ждать. Мы вернемся к обсуждению репрессивного менеджмента во второй части книги.

В философии Всеобщего качества (TQM) к методу принуждения, ос­нованному на страхе, грубости, хамстве, крайне отрицательное отноше­ние. Однако корректное применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжени­ях, необходимо. Методы принуждения должны носить пограничный ха­рактер, т. е. устанавливать зоны действий, переступать которые не допус­кается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Не пересту­пая границы закона, человек может быть уверен, что методы принужде­ния к нему неприменимы. Они могут касаться производственной дис­циплины, в TQM числе распорядка работы, соблюдения требований нор­мативных актов (приказов, распоряжений) и т. п. Соблюдение требова­ний технической документации, технических инструкций должно быть выведено из сферы действия метода принуждения, за исключением ука­занных выше случаев. (Обратите внимание на дискуссию автора с гене­ральным директором Вологодского подшипникового завода А. Л. Мель­никовым – разд. 2.6.)

Вознаграждение

Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, до­полнительного отпуска, а также в нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио, приглашение на обед с руководством и т. п. Воз­награждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чув­ствами работника. Сочетание денежных и нематериальных вознагражде­ний особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий – необеспеченные люди, и для них «полезность» денежного вознаграждения очень велика.

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и подводных камнях материального стимулирования. При построении

системы мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в TQM, что с увеличением суммы имеющейся у человека денег прирост полезности денежной единицы уменьшается. Сто долларов для бедного человека и сто долларов для со­стоятельного – довольно разные вещи. По мере увеличения доходов, бо­гатства ценность (полезность) денежной единицы у людей уменьшается (рис. 1.5.2). В настоящих условиях России прирост полезности денег очень велик, потому что они тратятся работниками на самые необходи­мые вещи. Но со временем (и это показывает опыт богатых стран) при увеличении личного дохода прирост полезности денег уменьшается и, следовательно, уменьшается их мотивационная роль.

Внедрение системы материального стимулирования основывается фактически на договоре купли-продажи труда в зависимости от его эф­фективности, в TQM числе качества. Обычно при этом преследуется три основные цели:

• усиление контроля над расходованием фонда заработной платы;

• поддержание заинтересованности работников в необходимых для компании результатах своего труда;

• повышение гибкости стимулирования труда в зависимости от изме­нения целей и задач компании.

При одних формах оплаты (например, сдельной и премиальной) сти­мулируется повышение эффективности индивидуального труда, при дру­гих – долевое участие в прибыли и премирование целых групп работни­ков – коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального стимулирования труда исходят из того, что к повышению эффективности труда должно стремиться большинство работников неза­висимо от того, каков вклад каждого из них. Этот подход получает все более широкое распространение во всем мире. Например, если в 1979 г. лишь 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотруд­никам (от рабочих до руководителей), то в 1993 г. уже более 75% фирм выплачивали премии по итогам работы за год. Оплата в зависимости от результатов труда стала не только более широко применяться, но и ее доля по отношению к основной заработной плате заметно возросла. В 1993 г. в среднем около 40% оплаты труда британского руководителя высшего звена управления зависело от результатов его работы (против менее 10% пятью годами ранее, т. е. в 1988 г.) [41]. Системы стимулиро­вания результатов труда внедряются и в государственном секторе. В 1993 г. по инициативе правительства Великобритании по этой системе стал оплачиваться труд 15 млн. государственных служащих.

В 1992 г. с результатами работы своих управляющих японская автомо­бильная фирма Honda увязывала только 40% от их зарплаты, а начиная с середины с 1994 г. – все 100%. На другой автомобилестроительной фир­ме – Nissan – до 1994 г. оплата труда управляющих зависела от резуль­татов их работы на 60%, а с 1994 г. – на 85%. На фирмах Tokyo Gas и Fujitsu, где труд оплачивается по его результатам, разница в размерах за­работной платы управляющих, занимающих эквивалентные посты, воз­росла с 2–3% до 10–20%. В Германии системы оплаты по результатам труда внедрены во многих организациях, в TQM числе в недавно привати­зированной почтовой компании (бывшее почтовое ведомство). При этом многочисленные трудовые споры на германских промышленных фирмах в настоящее время связаны с проблемами стимулирования производи­тельности труда [116].

Между тем специалисты в области управления оспаривают эффектив­ность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе ряда научных исследований, проводив­шихся независимыми группами ученых, отмечалось даже дестимулирующее воздействие оплаты по результатам труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы:

– результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невоз­можно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе всех его членов. Если опираться на объективные показатели, такие, например, как выработка всего коллектива, то о точности оценки индивидуального вклада не может быть и речи. А если основы­ваться на мнениях руководителей и коллег, то оценки могут быть противоречивыми и отражать не деловые качества, а личные отно­шения;

– денежное вознаграждение не является идеальным стимулом. Здесь оппоненты оплаты по результатам труда придерживаются двух про­тивоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника значительно большее воздействие оказывает мнение коллег и удов­летворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных стимулов можно побудить работника вы­полнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оп­понентов оплаты по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно по­буждает, например, торговых агентов зачастую идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы;

– системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится к Тому, что управляющие расходуют больше времени на манипули­рование стимулами, а не на выявление и использование способно­стей своих работников. Теперь, когда широкое распространение имеют горизонтальные структуры управления с передачей полно­мочий по принятию решений на самый нижний уровень иерархии и фирмы внедряют командные методы организации труда, добива­ясь, чтобы все их сотрудники были ответственны за конечные ре­зультаты, системы материального стимулирования результатов ин­дивидуального труда выглядят несколько устаревшими;

– системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства, требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда. Кроме того, системы материального стимулирования не всегда по­зволяют контролировать рост заработной платы.

Сторонники материального стимулирования результатов труда при­знают, что многое из этих критических замечаний верно, но при этом утверждают, что виной Тому неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. По их мнению, с внесением оп­ределенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежне­му способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую работу одних и критики невысоких результатов труда других. Более того, при постепен­ном отходе от строго иерархической структуры управления, когда стано­вится труднее вознаграждать работников повышением в должности, оп­лата по результатам труда приобретает еще большее значение. При этом лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения результатов труда целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании ЗМ премии выплачиваются руководителям высшего звена уп­равления лишь тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направле­ниям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.

В отделении фирмы AT&T Universal Card Services оплата труда персо­нала увязана с созданием ноу-хау и умением решать проблемы на уровне каждой должности. Здесь практикуется также выплата премий, присуж­даемых за достижение самых высоких качественных показателей.

За этими противоречивыми подходами к использованию материаль­ных стимулов просматривается более общая тенденция. Фирмы посте­пенно отходят от жесткой формулы 80-х годов, когда целые отрасли при­меняли один и тот же метод количественной оценки результатов труда. В настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разраба­тываемые для каждой из них.