Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом;устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.
Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов заняли бы больше места, чем вся книга. Некоторые из них, вроде первого, – задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».
Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Собственно об этом писал и Дэвид Керне [67], глава корпорации Xerox, которого мы цитировали в разделе 1.2.8. В гл. 2.2 мы вернемся к принципам Э. Деминга, рассматривая их проекцию на российскую практику.
Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:
• отсутствие постоянства целей;
• погоня за сиюминутной выгодой;
• системы аттестации и ранжирования персонала;
• бессмысленная ротация кадров управляющих;
• использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.
Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии. Мы обсудим их в разделе 2.2.4 с точки зрения наших собственных болезней и препятствий.
План действий
План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:
1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).
Теория глубинных знаний
К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.
Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в TQM числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.
Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.
В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.
В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.
1.3.2. Джозеф Джуран
Джозеф М.Джуран (Joseph M. Juran, род. в 1904 г.) – не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».
Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (см. рис. 1.1.14, о) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.
Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:
• составление ежегодной программы улучшения качества;
• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
• совершенствование организации работ в административной сфере.
Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.
В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.
1.3.3. Филипп Кросби
Филипп Кросби (Philip Crosby) – один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях [168, 169].
1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).
Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»).
Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество – бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество – бесплатно» [168] Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.
Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:
• отношение руководства предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством на предприятии.
Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества.
Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).
1.3.4. Арманд Фейгенбаум
Арманд В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum) – всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ). В 1986 г. одна из книг А. Фейгенбаума была издана на русском языке [142].
В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложнились, – утверждал Фейгенбаум, – что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру».
Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством – это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.
А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в TQM, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, – заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).
1.3.5. Каору Исикава
Каору Исикава (Kaoru Ishikava – 1915–1990 гг.) – выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории управления качеством в Японии. В 1939 г. Исикава закончил Токийский университет по курсу прикладной химии. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию Ford Motors). В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством» [57].
К. Исикава – автор японского варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.
По инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы («скелет рыбы», Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.
1.3.6. Генити Тагути
Генити Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) – известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества [104, 145, 200].
Методы Тагути (термин «методы Тагути» появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути – это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь.
Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения – потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ, robust – крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности [104, 145, 200].
Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.
Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути – одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.
1.3.7. Сравнение концепций великих гуру качества
В работе [165] было проведено сравнение подходов гуру. Ниже приведена табл. 1.3.1, позволяющая сопоставить концепции великих гуру качества.
Четыре гуру – американцы, двое – японцы. Как видим, среди гуру нет европейцев. Это вызывает определенную и понятную обеспокоенность европейских специалистов. В частности, проф. Тони Бенделл из Великобритании отмечает, что большинство гуру – из США, а те концепции качества, которые имеют японское происхождение, также попали в Европу через США.
Таблица 1.3.1.
Ключевые факторы | Основные характеристики | Обозначения | Эдвард Деминг (W. Edwards Deming) |
А. Общий характер | Формулировка качества | А1 | Качество — удовлетворение требований потребителя не только для соответствия его ожиданиям, но и для предвидения направления их будущих изменений |
Направленность качества | А2 | Качество определяется потребителем | |
Основная сущность | A3 | Основное внимание процессам | |
Доминирующий фактор | А4 | Управление вариациями | |
Масштаб использования | А5 | Всестороннее управление деятельностью | |
Сфера применения | А6 | Производственная сфера | |
Б. Внешняя направленность | На удовлетворение требований потребителя | Б1 | Восхищение, восторг у потребителя; предвидение нужд потребителя |
На расширение рынка | Б2 | Качество необходимо для становления бизнеса | |
На взаимодействие продавца / покупателя | БЗ | Интегрированное объединение; требование к качеству продавца | |
В. Организующая роль | Общее представление | В1 | Основная роль – высшее руководство |
Роль высшего менеджмента | В2 | Руководство производственной деятельностью и продвижение качества | |
Стиль руководства | ВЗ | Участие | |
Культура организации | В4 | Качество как культура организации; общая потребность в ломке «барьеров» | |
Г. Организационные требования | Ответственность высшего руководства | Г1 | Жизненно необходимая начальная точка |
Вовлечение служащих | Г2 | Жизненно необходимо | |
Обучение и повышение квалификации персонала | ГЗ | Жизненно важны различные программы обучения | |
Инвестиции в социальную сферу | Г4 | Жизненно необходимы для снижения общих затрат | |
Д. Средства и техника | Затраты на качество (оцененные) | Д1 | Снижение общих затрат |
Программы обучения | Д2 | Жизненно важны, особенно обучение работе | |
Участие и обратная связь (например, степень взаимопомощи, кружки качества) | Д3 | Достижение позитивных (например, командная работа) и негативных (снижение дефектности, исключение пустых призывов) результатов | |
Статистические методы | Д4 | Статистическое управление процессами (SPC) | |
Системы признания / наград | Д5 | Удовлетворенность и гордость работой по качеству; оценка непроизводственной деятельности | |
Роль процедур проверки | Д6 | Устранение массовой проверки как инструмента для выявления ошибок / дефектов; обеспечение показателей встроенного качества | |
Е. Направление изменений | Скорость изменений | Е1 | Косвенный показатель – внедрение 14 пунктов |
Сущность изменений | Е2 | Философия непрерывного улучшения |
Продолжение таблицы 1.3.1
Обозначения | Джозеф Джуран (Joseph Juran) | Филипп Кросби (Philip Crosby) |
А1 | Качество – соответствие назначению или применению | Качество – соответствие требованиям |
А2 | Качество определяется потребителем | Качество определяется поставщиком |
A3 | Основное внимание – персоналу | Соответствие требованиям / деятельности |
А4 | Соответствие цели | «Ноль дефектов» (Zero Defects – ZD) |
А5 | Всесторонняя программа для полного жизненного цикла продукции | Область функциональных разработок |
А6 | Производственная сфера и сфера обслуживания | В основном производственная сфера |
Б1 | Интегральная оценка качества | Продукция, изготовленная в соответствии с требованиями потребителя |
Б2 | Не существует особенностей товара | Не связано |
БЗ | Идея многочисленных поставщиков и потребителей, работающих без понукания | Не относится |
В1 | Отводится менеджменту | Отводится высшему менеджменту |
В2 | Образовательная, поддерживающая роль, исключающая пустые призывы и лозунги | Осмысление и анализ затрат на качество; продвижение принципа «ноль дефектов» |
ВЗ | Участие, предоставление возможности | Инструктивный, продвиженческий |
В4 | Интегрированная с общей производственной деятельностью организации | Качество как организационная культура |
Г1 | Жизненно необходима | Жизненно необходима |
Г2 | Жизненно необходимо | Жизненно необходимо |
ГЗ | Жизненно важно | Жизненно необходимо |
Г4 | Являются частью программ улучшения | Не оговариваются |
Д1 | Цель – достижение оптимального по затратам качества | Важная роль для мотивации менеджеров |
Д2 | Применение командной работы над крупными проектами; ежегодные программы обучения | Программы обучения и мотивации, включая «дни бездефектности» (дни ZD) |
ДЗ | Акцент на участие и командную работу | Командная работа по использованию принципа «ноль дефектов»; консультации по проблемам |
Д4 | Некоторые методы обязательны для применения; интегрированной системы нет | Особо не оговариваются, однако могут применяться для оценки результатов измерений |
Д5 | Акцент на признание заслуг | Признание и награды тем, кто достиг целей по качеству (ноля дефектов) |
Д6 | Оценка, проводимая отделами контроля (инспекции) | Особо не оговаривается |
Е1 | Постепенное изменение | Постепенные изменения |
Е2 | Шаг за шагом, использование в первую очередь для крупных проектов | Объективная многошаговая последовательность за счет взаимозависимых заказов |
Продолжение таблицы 1.3.1
Обозначения | Арманд Фейгенбаум (Armand Feigenbaum) | Генити Тагути (Genichi Taguchi) |
А1 | Качество – тотальное соответствие характеристик продукции или услуги, включающих маркетинг, разработку, производство и обслуживание, в результате чего использование продукции / услуги будет соответствовать ожиданиям потребителя | Качество – потери, ощущаемые обществом и связанные с несвоевременной поставкой и неэффективным использованием продукции |
А2 | Качество определяется потребителем | Качество определяется поставщиком |
A3 | Основное внимание процессу | Снижение вариации производственных процессов |
А4 | Принципы TQC как методология | Управление качеством для минимизации общих затрат для общества |
А5 | Всесторонние интегративные свойства продукции | Более применяем для производственных процессов, нежели для проектирования |
А6 | Производственная сфера и частично – услуги | В основном производственная сфера |
Б1 | Потребитель в конечном счете определяет качество | Составная часть требований потребителя и общества в целом |
Б2 | Качество как конкурентное преимущество | Снижение потерь для общества |
БЗ | Тесное взаимодействие для обеспечения качества | – |
В1 | Отводится высшему менеджменту | Отводится менеджменту |
В2 | Для продвижения TQC; роль проектировщика программ качества (Q programme) | Создание этики непрерывного улучшения |
ВЗ | Участие | Участие |
В4 | Формирование «духа бескомпромиссного качества» (quality mindedness) | Непрерывное улучшение качества |
Г1 | Жизненно необходима | Жизненно необходима |
Г2 | Вовлечение и поддержка жизненно необходимы как интегральная характеристика | Жизненно необходимо |
ГЗ | Жизненно необходимо для продвижения «бескомпромиссного качества» в компании | Жизненно необходимо |
Г4 | Составной элемент TQC | Жизненно необходимы |
Д1 | Важный фактор для выбора стратегии бизнеса, проектирования, планирования и инвестиций | Важная характеристика для определения и минимизации общих затрат – точная оценка |
Д2 | Разрабатываются для конкретных случаев, связанных с возникновением проблем качества | Для расширения знаний и мастерства работников. Обучение статистическим методам |
ДЗ | Жизненно важны, например через участие в кружках качества и разработку производственных программ | Кружки качества, работа в командах |
Д4 | Необходимый и полезный инструмент, но как часть общей TQC-программы | Методы Тагути для управления процессами |
Д5 | Признание за счет участия работников в ответственности за качество | Необходимы для одобрения достижений и полученных результатов |
Д6 | Повышение роли и распространение до проверки планов по Всеобщему качеству | Использование непрерывных измерений, за счет чего – эффективная ответственность персонала за результаты |
Е1 | Постепенные изменения | Постепенные изменения |
Е2 | Шаг за шагом, начиная с выбранных областей деятельности | Непрерывное улучшение в приемлемых уровнях вариации |
Продолжение таблицы 1.3.1
Обозначения | Каору Исикава (Kaoru Ishikava) |
Al | Качество — это деятельность по разработке, проектированию, производству и обслуживанию продукции, являющаяся наиболее экономичной и полезной и точно соответствующая требованиям потребителя |
А2 | Качество определяется ценностью |
A3 | Индивидуальное качество |
А4 | Осознанная ценность для потребителя |
А5 | Всестороннее управление деятельностью |
А6 | Производственная сфера и сфера обслуживания |
Б1 | Существенная роль для определения качества и оценки менеджмента |
Б2 | Качество как важный фактор конкуренции |
БЗ | — |
Bl | Отводится высшему руководству |
В2 | Создание на основе качества фундамента всей деятельности компании и всех ее функций |
ВЗ | Участие — открытое сотрудничество |
В4 | Непрерывное улучшение — «обучающаяся организация» (learning organization) |
П | Жизненно необходима |
Г2 | Жизненно необходимо |
ГЗ | Жизненно необходимо для всех работников |
Г4 | Как составная часть общего движения к качеству |
Д1 | Улучшение качества снижает общие затраты компании |
Д2 | Жизненно важная роль. Все работники должны использовать SPC и методы решения проблем |
ДЗ | Поддержка кружков качества как основы для вовлечения работников в работу по качеству и решения возникающих проблем |
Д4 | Статистическое управление процессами (SPC) |
Д5 | Стремление к качеству и деятельность по обеспечению качества должны поощряться |
Д6 | Проверке отводится оперативная роль, она жизненно необходима в производственной сфере |
Е1 | Постепенные изменения |
Е2 | Непрерывное улучшение |
Однако с точки зрения потребителя, европейская концепция качества означает нечто большее, чем американское соответствие назначению. Согласно этому соответствию, сфера обслуживания воспроизводит идентичные рестораны, отели, которым, по мнению критиканствующего европейца, недостает стиля и характера. В производственном секторе традиционная европейская концепция качества также включает хороший эстетический дизайн и хороший инженерный замысел наряду с требуемой функциональностью. Неудивительно, что европейский специалист Клаус Меллер (Klaus Meller) представляет более человечную и глубокую концепцию качества. Таким образом, концепция качества для Соединенного Королевства и Европы – это нечто большее, чем просто адекватное повторение того, что существует у американских «родственников». Эту концепцию необходимо развивать, или британской промышленности придется конкурировать и на своем, и на европейском рынках в «американских условиях», в определенной степени неприемлемых для Великобритании.
Точка зрения Тони Бенделла актуальна и для России. Для «приживания» TQM в российскую турбулентную жизнь нужно адаптировать идеи и концепции TQM к российской практике и предложить нечто свое оригинальное, но не пытаться стать «родиной слонов».
1.3.8. Талгат Фатыхович Сейфи[8]
Мы решили дополнить рассказ о великих гуру качества краткой историей об одном из самых ярких специалистов в области качества Советского Союза Т. Ф. Сейфи. Он практически неизвестен за границей, да и в России его уже забывают. А вклад его сопоставим с достижением великих гуру. Т. Ф. Сейфи – соавтор и создатель лучшей советской системы управления качеством КАНАРСПИ [129].
Талгат Фатыхович Сейфи родился 19 мая 1916 г. в городе Малмыж (бывшая Вятская губерния) в семье учителей. В шесть лет остался без родителей. Родственников перебрасывали с места на место – так Талгат оказался в Казани, где и закончил школу. После школы поступил в железнодорожное училище, а после его окончания три года проработал конструктором в трамвайном парке. С 1934 по 1939 г. учился в Казанском авиационном институте (КАИ). На последнем курсе отца жены Талгата Фатыховича репрессировали. Самому Талгату предложили отказаться от семьи, в противном случае он не смог бы работать по специальности. В это же время в печати появилась статья Сталина «Сын за отца не отвечает». Талгат Фатыхович написал письмо генеральному секретарю ЦК КПСС, и после этого его отправили работать на саратовский завод «Саркомбайн». С 1939 по 1948 г. он побывал на различных должностях: от простого конструктора до начальника отдела, а впоследствии – начальника цеха.
В 1951 г. Сейфи назначают главным инженером «Дальмашзавода» (Комсомольск-на-Амуре). Именно здесь родилась идея системы повышения качества изготовления самолетов. В это же время он начал заниматься научной работой, поступил в аспирантуру.
В 1956 г. Талгат Фатыхович переводится в Горький на должность главного инженера Горьковского авиационного завода им. С. Орджоникидзе (ГАЗиСО). Под его техническим руководством было поставлено на серийное производство ГАЗиСО первое поколение реактивных самолетов МиГ-21. Он был активным участником перехода на принципиально новую технологию производства самолетов МиГ-25 из титановых сплавов. Успех в этих крупномасштабных работах был обеспечен благодаря тому, что Сейфи сумел объединить усилия изготовителей, разработчиков, ученых отраслевых институтов и институтов заказчика, научно обосновал и применил комплексный подход к проблеме обеспечения качества и особенно надежности сложной авиационной техники.
На горьковском заводе оформилась и начала действовать система обеспечения качества, надежности и ресурса с первых изделий – КАНАРСПИ. Ведущими авторами и идеологами этой системы стали главный инженер Талгат Фатыхович Сейфи и директор завода Александр Ильич Ярошенко. Т. Ф. Сейфи называли режиссером завода. Если Александр Ильич ассоциировался с планами и сроками, то Талгат Фатыхович был генератором идей, творцом, который увлекал всех интересными рискованными проектами. Такое четкое разделение функций при наличии одних целей двух руководителей в сочетании с дружеской открытой атмосферой позволило коллективу завода добиться в короткие сроки выдающихся результатов.
История будет неполной, если не вспомнить один случай, который произошел на ГАЗиСО в конце 50-х годов. К этому времени резко испортились советско-китайские отношения. Китайское руководство подняло скандал, поводом для которого послужило низкое, по его мнению, качество горьковских МиГов. В действие вступила прокуратура. Спустя какое-то время следовательская группа предложила арестовать главного инженера. Директор А. И. Ярошенко возмутился: «Если виноват Сейфи, то и я пойду под суд». Ситуация разрешилась неожиданно благополучно: на следующий день следовательская группа исчезла. После этого случая главный инженер поднял вопрос о системе качества на общее рассмотрение. Существует мнение, что именно в этот момент произошло рождение КАНАРСПИ. Как говорят коллеги, работавшие с Сейфи, он сказал: «Давайте сделаем систему управления качеством такой, чтобы при аварии все видели ее случайный характер, произошедший вопреки системе, а не благодаря ее отсутствию». Эта мысль очень близка идеям сертификации систем качества.
В названии системы (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первых Изделий) заложены основные компоненты производственной деятельности. Качество рассматривается в различных аспектах и является фундаментом всех работ. Ввиду того что система КАНАРСПИ была разработана для таких изделий ответственного назначения с повышенными требованиями к надежности, как самолеты, суда, автомобили, газомотокомпрессоры и др., из комплекса тех компонентов, которые составляют понятие «качество изделия», она уделила особое внимание надежности. Ресурс изделий является количественным выражением их долговечности. Увеличение ресурса практически равнозначно выпуску новых изделий без дополнительных затрат. КАНАРСПИ ставит целью повышение качества и надежности с первых изделий, а также повышение этих параметров в ходе серийного производства на основе анализа эксплуатации изделий у потребителя, путем целенаправленной модернизации изделий и других методов. Сейфи «пробивает» идею входного контроля и создание складских запасов поставляемых комплектующих. Тогда в условиях СССР это были правильные идеи.
Одним из основных принципов КАНАРСПИ стало глубокое исследование и испытание конструкций изделия и технологических процессов на самых ранних стадиях его изготовления. Следуя этому принципу, уже в 1956–1962 гг. на передовых предприятиях Горького были проведены большие работы по созданию экспериментально-исследователь-ской базы, оптимальных методов контроля и испытаний, объективных средств контроля. Сейфи понимал цену знаниям. Он говорил, что мы часто делаем плохую технику не потому, что не хотим делать хорошую, а потому, что не знаем, как ее сделать.
Второй важной особенностью системы стал принцип творческого сотрудничества конструкторских бюро и серийного завода, рабочих и инженерно-технических работников.
Особой популярностью КАНАРСПИ пользовалась на предприятиях с частой сменой объекта производства, где требовалась постоянная готовность к переходу на серийный или массовый выпуск более современной техники с заданным уровнем качества с первых промышленных образцов.
В результате внедрения системы под непосредственным руководством Сейфи на ГАЗиСО кардинально изменилась инфраструктура, обеспечивающая подготовку и принятие решений по качеству, были созданы службы надежности, управления качеством, появились лабораторные центры, развивалась экспериментальная база и др. Талгат Фатыхович уделял особое внимание обучению. Он «заставлял» многих проходить переобучение, писать и защищать диссертации. Вокруг Сейфи формируется сильный научный коллектив. Теоретические и инженерные основы обеспечения качества и надежности с первых изделий становятся основой кандидатской, а затем и докторской диссертаций Талгата Фатыхови-ча. Под его руководством, а после смерти – на базе его трудов успешно защитили кандидатские диссертации более 30 человек и около 10 человек стали докторами технических наук. Труды Талгата Фатыховича находят отражение в целом ряде книг и многочисленных публикаций.
Во время работы Сейфи на ГАЗиСО завод начинает вести широкую исследовательскую деятельность, кооперируясь через целевые программы с академическими и отраслевыми институтами и институтами Госстандарта.
Т. Ф. Сейфи уделял большое внимание культуре. В квартире Сейфи двери были открыты для всех: кроме своих шести детей в ней играли и учились дети со всего поселка. Талгат Фатыхович придумал домашнюю стенгазету и домашний университет культуры. Раз в неделю на встречи с интересными людьми – преподавателями вузов и учеными – он собирал всех друзей своих детей. От научных разговоров общение плавно переходило ко всеобщему чаепитию. Он всегда лично проводил встречи с молодыми специалистами, был постоянным наставником молодежи.
Талгат Фатыхович «спешил» жить. По словам родственников, он не берег себя, игнорировал врачей, умер рано – в 53 года, за месяц до защиты докторской диссертации.
В память о Талгате Фатыховиче Сейфи на Горьковском авиационном заводе была утверждена ежегодная премия его имени за наивысшие достижения в области качества.
Это был настоящий лидер, человек, понимающий роль культуры.
Одно но... Сейфи прожил всего 53 года, тогда как другие гуру живут значительно больше: Деминг – 93, Джурану сейчас 95 лет, кроме Э. Деминга и умершего в возрасте 75 лет К. Исикавы, все остальные гуру еще работают. Это не случайно. Советская промышленная культура требовала жертвенности. Жизнь должна быть подвигом, человек должен быть героем. Автор так и не понял за всю свою жизнь, что такое «Герой Социалистического Труда».
Пренебрежение своим здоровьем и даже жизнью было возведено в норму. Говоря современным языком, менеджеры, не находя регулярных методов, решали проблемы управления за счет здоровья и жизни людей. У нас, как заметил М. Жванецкий, «чей-то подвиг – это всегда чье-то преступление».
Жаль, что Т. Ф. Сейфи не открыл еще один великий принцип менеджмента качества: «Персонал, а значит, и его здоровье – ценность № 1». Мы могли бы получить еще много достижений в области менеджмента качества, если бы Т. Ф. Сейфи и многие его современники следовали этому принципу и просто слушались рекомендаций врачей, да и режим соблюдали.
И еще один факт. Автор в ноябре 1996 г. делал доклад на конференции по качеству в Иокогаме (Япония) и рассказал о КАНАРСПИ и ее авторе Т. Ф. Сейфи. К удивлению, участники, а среди них было много весьма известных ученых и специалистов, не проявили явного интереса к фигуре Т. Ф. Сейфи. В перерыве автор спросил у группы коллег, почему они не заинтересовались Т. Ф. Сейфи. Они ответили: «А почему Вы, в России, начинаете рассказывать о своих великих спустя 30–40 лет после их смерти?»
Автор посчитал за лучшее перевести разговор на более специальные темы.
1.3.9. Глобальный характер TQM и национальные особенности
Мы рассказали о разных системах представлений о TQM. Сегодня, по-видимому, нельзя говорить о канонизации TQM: рано. TQM бурно и неодинаково быстро развивается во всем мире – это открытая книга и многие ее главы еще предстоит написать.
При всем разнообразии взглядов авторов из разных стран несомненно одно: TQM – отражение процессов глобализации экономики и перехода к эпохе знаний и информации. Это проявляется не только, например, в международных стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 г. как носителях универсальной части TQM, но и в содержании концепций TQM. Даже сам факт, что TQM почти во всех языках не переводится, а используется именно как TQM, уже о многом говорит.
В рамках TQM происходит формирование новой глобальной культуры бизнеса и новых социально-экономических принципов производственных отношений.
TQM вышел далеко за пределы техники, прагматики и даже узкого бизнеса: он включает и этические нормы, и социальные концепции, и гуманистические ценности. TQM становится базисом корпоративной культуры предприятий, организаций, а иногда и целых стран, если он закладывается в основу национальной идеи.
Всем пропагандистам TQM нужно понимать не только ту простую мысль, что TQM – это способ эффективного управления бизнесом, но и то, что его внедрение возможно лишь при условии очень серьезных изменений корпоративных культур.
То, что США вначале не приняли идеи В. Шухарта и Э. Деминга, не случайно: они находились тогда под влиянием другой культуры. США потребовалось более 30 лет, чтобы начать эффективно применять TQM, хотя уже в 60–70-е годы многие из причин успехов Японии были известны, TQM могли описать. Корни-то казались западными: поэтому описать могли, а вот перенести нет. Чтобы перенести, потребовалось поменять краеугольные камни культуры менеджмента.
Мы попробуем понять, какие именно краеугольные камни были бы в основе корпоративных культур менеджмента качества тех или иных стран. Заметим, что данное изложение не следует воспринимать как абсолютно полное и окончательное. Это скорее начало разговора, но разговора весьма необходимого.
Указанные качества населения стали основой культур менеджмента качества, построенных в Японии, США и в европейских странах.
Несомненно, что под влиянием TQM происходит сближение культур различных стран, в частности, таких далеких по начальному базису, как японская и американская.
Назовем эти краеугольные камни.
КРАЕУГОЛЬНЫЕ КАМНИ РАЗЛИЧНЫХ КУЛЬТУР МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
ЯПОНИЯ Уважение к старшим Принципы семейных отношений в коллективах Тщательность Образованность | США Уважение к суду Энергичность и динамизм Лидерство (амбициозность) Новаторство |
ЕВРОПА Уважение к правилам (закону) Мастерство Бережливость Образованность | РОССИЯ (потенциальные) Развитое чувство справедливости Непривередливость, терпимость Доверчивость (готовность и желание верить) Новаторство Абмициозность, честолюбие Инженерно-технические знания |
Мы также понимаем, что и внутри Европы культурные основы TQM могут быть весьма различны. В частности, автор наблюдал весьма разные подходы к менеджменту качества в Англии и Франции.
Так, если для англичан характерна элегантность и строго формальное следование правилам, то для французов – изящество и более свободное отношение к правилам системы. Иные качества у итальянцев, для которых главным может оказаться эстетическое чувство. Образно говоря, красота итальянских храмов ежедневно способствует развитию культуры TQM в этой стране, где люди тоже обеспокоены положением дел с качеством.
«Принципы и методы Всеобщего качества скоро станут определяющими факторами в способности Италии конкурировать с другими странами во многих областях. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы этот способ мышления приобрел национальный характер, чтобы все государственные учреждения были вовлечены в этот процесс – от начальных школ до университетов, от правительственных учреждений до промышленных предприятий и сферы услуг. Необходимо заинтересовать экономистов, социологов, политиков и все население страны...»
Роберто Мирандола, президент фирмы
Total Quality Management Master, Пиза
«Интерпретация развития взглядов на всеобщее качество, кажется мне убедительной, начинающейся от первоисточников, когда энциклопедисты, а затем Ф. Тейлор открыли роль человека в промышленном производстве. Когда я заинтересовался вопросом, то обнаружил слабые интерпретации необходимости всеобщего качества. Подход, основанный на неукоснительном соблюдении определенных правил при внедрении принципов Всеобщего качества, почти лишает необходимости общей перемены, лежащей в основе этих правил. По этой причине я решил не следовать общепринятой тенденции и рассматривать всеобщее качество в первую очередь как перемену отношения, мотивацию и уважение к персоналу, человеческим ресурсам, тщательно избегая слова «качество».
Джузеппе Цолла, профессор экономики и промышленного менеджмента
Неапольского университета им. Федерико II, Неаполь
Обратим внимание на глубокое замечание в отношении слабости подхода, основанного на соблюдении правил системы качества при необходимости общей перемены. Это особо следует иметь в виду при внедрении стандартных систем качества, например по ИСО 9001:1994.
Перечень качеств населения России – это предложение для построения соответствующих корпоративных культур на основе концепций Всеобщего качества. Главное препятствие, которое мы видим на пути к Всеобщему качеству в России, – это цинизм и низкий уровень морали и этики. Для преодоления этого препятствия потребуется не один год. Поначалу мы предлагаем опереться на эстетическое чувство людей.
Как отмечал в своей Нобелевской речи великий русский поэт, американский гражданин Иосиф Бродский: «Эстетика – предтеча этики». Эстетическое чувство – врожденное, этическое поведение – результат воспитания. Нужно опереться на чувство красивого – красивая продукция, красивый процесс, красивые цеха и т. п.
Например, на ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжье Нижегородской области) администрация уделяет эстетической стороне особое внимание. Одно из производств превратилось в мастерскую самодеятельного скульптора и художника, работника этого завода. Скульптуры, живописные надписи, раскрашенные стены и ограждения несомненно способствовали тому, что этот завод начал одним из первых машиностроительных предприятий строить свою корпоративную культуру на основе концепции Всеобщего качества.
Лидером ЗМЗ является генеральный директор Александр Михайлович Минеев, несомненно, человек с художественной натурой. Он раньше других понял, что заводу нужны и свой гимн, и свой флаг, и песни. Под его руководством с вовлечением многих сотрудников завода на предприятии была создана деловая философия.
Однако «красота – не прихоть полубога, а хищный глазомер простого столяра» (гениальная фраза Осипа Мандельштама).
Красота как качество, конечно же, имеет и хищную сторону – это наживка и крючок для потребителя-жертвы, но и сама красота как символ качества отражает главную справедливость мира, основанного на качестве: «Свой аппетит хищник-производитель может удовлетворить только как вознаграждение за удовольствие, доставленное жертве-потребителю». При этом оба остаются живы и даже процветают. В определенном смысле TQM преобразил хищную основу предпринимательства, придав ему благородство и гуманизм.
И еще один гений человечества (кстати, очень чтимый, читаемый и почитаемый японцами) Ф. М. Достоевский сказал: «Красота спасет мир».
Наверное, когда этика больна, то эстетика становится посохом для больного человечества. Отметим еще одно важнейшее высказывание Ф. М. Достоевского: «Великая и самая характерная черта нашего народа – это чувство справедливости и жажда его». При этом трудно удержаться от еще одной цитаты: «Вся история России – это борьба невежества с несправедливостью» (М. Жванецкий).
Заключение
История великих гуру качества показывает, что в этих людях счастливо сочетались многие качества:
• талант предпринимателей и менеджеров;
• лидерство как способ жизни;
• высокая культура и прекрасная образованность;
• большой личный практический опыт;
• верность идеям Всеобщего качества;
• гуманизм и чувство справедливости;
• умение выступать и излагать свои мысли в простой и доступной форме.
И главное, они умели предвидеть основные направления развития экономики мира во второй половине XX в. и, возможно, в начале XXI в.
В России (СССР) были и есть блестящие ученые и специалисты, отдавшие немалую часть своей жизни вопросам качества. Среди них: Т. Ф. Сейфи, Б. А. Дубовиков, Я. Б. Шор, Л. М. Сорин, Б. В. Гнеденко, А. В. Гличев, Б. В. Бойцов, Ю. П. Адлер, Ю. Т. Рубаник, И. 3. Аронов, Г. Г. Азгальдов, А. М.Бендерский, В. Г.Версан, И. И. Чайка, В. Е. Швец, В. В. Окрепилов и многие другие.
Однако, на взгляд автора, никто из них, кроме Т. Ф. Сейфи, не поднялся до уровня «гуру». Беда их в том, что они пытались решать проблемы качества в экономике, для которой само качество было противоестественно.
Тенденции бескачественности сохраняют инерцию и в постсоветское время. Однако мощный голос будущего уже слышится, и экономика России начинает поворачиваться к качеству, а значит, скоро ей понадобятся и свои гуру. Вопрос в том, сумеет ли Россия полюбить, поддержать и признать их при жизни.
Дата добавления: 2015-11-18; просмотров: 1264;