Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого факто­ра. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное – увеличи­валось.

Главными в мотивации качественного труда стали работа в коллекти­ве, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Корее работники учатся в сред­нем от нескольких недель до месяца, используя в TQM числе и самообуче­ние [112].

Внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуще­ствлялись неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя многие ос­новные идеи TQC зародились в США и в Европе. В результате амери­канцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В европейских странах стали уделять серьезное внимание докумен­тированию систем обеспечения качества и их регистрации или серти­фикации третьей (независимой) стороной. Особенно следует отметить британский стандарт BS 5750, значительно увеличивший интерес евро­пейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем каче­ства.

В системах взаимоотношений поставщик – потребитель также начи­нает предусматриваться сертификация продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными – гарантии их выполнения.

Четвертая звезда

В 80-е годы начался переход от тотального управления качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появи­лись стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное вли­яние на менеджмент и обеспечение качества.

В TQM существенно возрастает роль мотивации и обучения персона­ла. В лучших компаниях мотивация достигает состояния, когда люди на­столько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задержи­ваются на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип ра­ботников – трудоголики. Начинает развиваться самомотивация.

Обучение, которое становится тотальным и непрерывным, сопровож­дает работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, ис­пользуются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т. п. Обучение, таким образом, становится частью мотивации, ибо хоро­шо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и ис­пользуются специальные приемы развития творческих способностей ра­ботников.

Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основатель­но включилась сертификация систем качества на соответствие стандар­там ИСО 9001 (2). В результате характер их взаимоотношений стал бо­лее открытым и доверительным.

Предприятия-потребители стали все более активно использовать ме­тоды оценки поставщиков, публиковать их рейтинги, стремиться рабо­тать только с одним поставщиком данного вида продукции (естественно, самым лучшим).

Пятая звезда

В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предпри­ятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к по­явлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к систе­мам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится популярной, хотя и уступает сертификации по стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприя­тий к удовлетворению потребностей своего персонала. Становится оче­видным, что персонал является главным капиталом предприятия. Само­мотивация превращается в основной вид мотивации.

В автомобильной промышленности был сделан тоже важный шаг. Как уже отмечалось, «большая тройка» американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. – вторая редакция, 1998 г. – третья редакция) стандарт QS-9000 «Требования к системам качества поставщиков автомобильной отрасли». И хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроитель­ными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов «большой тройки» и еще пяти крупнейших производителей грузовиков. В марте 1999 г. ИСО выпустила Технические условия ИСО/ТУ 16949, устанавливающие аналогичные QS-9000 требования, но учитывающие также требования французских, итальянских и немецких автомобиле­строителей.

Мы считаем, что главное достижение этапа, характеризуемого пятой звездой, – это развитие самомотивации, внедрение стандартов ИСО 14000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949 и других отраслевых стандартов, а также методов самооценки, в TQM числе с помощью моделей Европейс­кой премии по качеству и премии им. М. Болбриджа.

Пятая звезда характеризует переход к новым системам взаимоотноше­ний с поставщиками, где роль входного и выходного контроля мини­мальны, внедрены системы «точно вовремя», «канбан», многое построено на взаимных комплексных инновационных программах. От­ношения выстраиваются на основе принципа долгосрочной взаимной выгоды. Как писал Э. Деминг, это – система «вин-вин» (win-win), в ко­торой побеждает каждый: и поставщик и потребитель.

Однако главное изменение – это перенос понятия качества на саму фирму: качественным должно стать все – и продукция, и процессы, и персонал, и взаимоотношения, и в целом сама фирма. Это во многом ха­рактеризуется ее параметрами, определяющими конкурентоспособность, устойчивость, перспективность.

К таким параметрам можно отнести: производительность, качество процессов, средний уровень качества продукции, степень инновацион­ности, быстроту реакции на изменения положения на рынке, качество менеджеров, уровень образования и т. п.

Лестница качества

На рис. 1.2.16, который не следует воспринимать слишком серьезно, изображена лестница качества, ступени которой соответствуют разным стадиям реформирования предприятий – от безнадежного состояния до процветания. Этот рисунок показывался в 1998–1999 гг. многим россий­ским менеджерам, и они, как правило, легко определяли ступень, соот­ветствующую развитию их предприятий. Причем обычно они указывали одну из трех ступеней: «реанимация», «шансы выжить» и «борьба за вы­живание». Например, на ОАО «АвтоВАЗ» большинство менеджеров счи­тают, что их предприятие поднялось на ступень «борьба за выживание». Так же оценивают состояние своих предприятий менеджеры ОАО «За­волжский моторный завод», ОАО «Павловский автобусный завод», ОАО «Борский стекольный завод», АО «ОСВАР». Причем в борьбе за выживание они делают ставку на внедрение стандартов ИСО 9000 и про­являют все больший интерес к стандарту QS-9000 и Техническим условиям ИСО/ТУ 16949. Вместе с тем положение на многих предприятиях оценивается как соответствующее нижней ступени. И основная причина этого – никуда не годный менеджмент.

Справедливости ради следует отметить, что подъем российских пред­приятий по ступеням качества зависит не только от менеджмента, в TQM числе и менеджмента качества. Ведь предприятия, которые никому не нужны ни на внешних, ни на внутреннем рынках, никакой менеджмент не спасет. Но если есть даже небольшой спрос на продукцию, то при хо­рошем менеджменте предприятие может подняться на высшие ступени лестницы качества.

Заключение

В главе рассмотрены основные концепции, принципы TQM, показа­на связь TQM с другими направлениями менеджмента, а также отмечены его культурные особенности.

TQM возник как реакция на возрастание роли потребителя и его тре­бований к качеству. Признание новой роли потребителей как основных источников финансирования деятельности компаний привело к необхо­димости отказаться от функционального подхода к управлению каче­ством и перейти к системному менеджменту, возглавляемому высшими руководителями – лидерами компании.

Качество оказалось в определенном смысле неделимой категорией и могло создаваться усилиями всех членов компании. Это, в свою очередь, привело к необходимости вовлечения персонала в процессы управления, создания систем тотального обучения и использования гуманистических методов мотивации, организации командной групповой работы.

В 90-е годы XX в. оформилось представление о качестве самой ком­пании как о продукте, продаваемом акционерам, инвесторам, что также оказало влияние на содержание концепции TQM.

Системы менеджмента качества, соответствующие TQM, позволили преодолеть многие недостатки, свойственные функциональному менедж­менту, осуществить процессные подходы к менеджменту, ввести культу­ру постоянных, непрерывных улучшений как образа жизни компаний, внедрить научный подход к управлению, основанный на получении зна­ний и использовании фактов и достоверной информации.

Параллельно использование систем менеджмента качества позволило организациям выстроить более динамичные отношения как с потребите­лями, так и с поставщиками и обществом в целом.

Концепции Всеобщего качества (TQM) представляют особый интерес для постсоветских компаний, так как позволяют построить модели пре­образований стиля, методов и организационных структур менеджмента, а также решить многие социальные проблемы работников компании на основе TQM. Модели преобразований представлены в виде концепции пяти звезд – пяти шагов к мировому классу бизнеса.