Проекция TQM на российскую практику.
Звезды качества
Несомненно, все концепции TQM представляют интерес для российских компаний и постепенно и поэтапно должны внедряться в российскую практику. Но именно поэтапно. В этом разделе мы остановимся на основных, актуальных этапах создания системы качества, которые проходили компании за рубежом.
Как уже несколько раз подчеркивалось, Всеобщее качество, или тотальный менеджмент качества (TQM), должны стать базисом новой корпоративной культуры предприятий. Однако изменение культурных основ – достаточно медленный процесс. Более быстрым является процесс создания документированных процедур, правил и инструкций, описывающих систему качества, выполнения которых администрация требует в директивном порядке. В качестве механизма контроля за соблюдением документов системы администрация может использовать особый вид инспекций – внутренний технический аудит (обычно используют термин «аудит»).
Примитивной целью внутреннего аудита является проверка того, выполняются ли отдельными подразделениями или работниками положения документированной системы качества. Более важной задачей аудита является проверка эффективности системы качества и разработка корректирующих действий по улучшению системы, но выполнить эту задачу можно лишь в тех организациях, где уровень корпоративной культуры довольно высок, а персонал понимает и разделяет цели и задачи системы качества.
Главное достоинство и одновременно главный недостаток создания систем качества через документированные процедуры – это возможность внедрения системы практически при любом уровне корпоративной культуры. При низком уровне культуры система качества внедряется принудительно, и механизм ее внедрения, по существу, основывается на тейлоровских принципах. В этом случае внутренний аудит является распространением метода инспекции от уровня контроля за соблюдением технических требований к продукции до уровня контроля за соблюдением организационных процедур. Однако механизмы принуждения в этом случае еще менее эффективны, чем в случае использования примитивной системы Ф. Тейлора, описанной выше.
Ситуация усугубляется еще и тем, что разработка и написание огромного количества документов, регламентирующих систему, требуют вовлечения в этот процесс немалого числа работников предприятия. Написание документов ведется по принципу «за что отвечаешь, то и документируешь». Сознательно, а порой инстинктивно работники встают на путь защиты своих позиций, стараясь в разрабатываемых документах максимально уменьшить сферу собственной ответственности либо путем перемещения ее на других лиц, либо просто не устанавливая ее совсем, либо устанавливая весьма расплывчатые и неопределенные границы.
Немаловажно, что число и размеры документов, в которых описывается система, как правило, весьма велики и с трудом поддаются осмыслению и изучению. Обычная практика, и не только в России: документы не знает практически никто (если предварительно в разработку документации не был вовлечен персонал). Отдельные положения системы известны отдельным руководителям, но вся система качества омертвляется в массе документов, и при этом качество самой системы документов не имеет значения. Она перестает быть приемлемой и постепенно забывается.
Очень ясно это выразил один из директоров по качеству крупного российского предприятия в вопросе к автору: «В. А., мы написали уже восемьдесят стандартов предприятия, какой бы еще документ написать, чтобы система качества заработала?»
Ответ на этот вопрос не в TQM, каким должен быть недостающий (якобы) документ, а в TQM, что создание системы качества формальным путем, в расчете на механизмы принуждения без изменения корпоративной культуры, без массового вовлечения и обучения сотрудников – это путь в никуда, впустую потраченные силы и время работников.Это еще раз надо подчеркнуть.
Массовое внедрение международных стандартов ИСО 9001(2):1994 породило ряд опасных явлений, связанных с документированием процедур, таких, как:
• формализм и бюрократизм,
• неэффективность систем,
Дата добавления: 2015-11-18; просмотров: 852;