Обман потребителей и третьих сторон, когда документы не отражают реальное положение дел и функционирование системы.

Правильный путь создания систем менеджмента качества включает мотивацию (вовлечение) и обучение сотрудников и построение системы на основе осознанных правил, которые признаются и поддерживаются всем персоналом предприятия. Это медленный путь, хотя быстрое напи­сание в короткие сроки массы документов вовсе не означает быстрого продвижения к цели. Как показывает практика, это еще более медленное движение к намеченным целям TQM, а иногда даже движение в обрат­ном направлении.

Особо следует остановиться на системах обеспечения качества. Они принципиально требуют документирования процедур системы качества, так как это практически единственный путь проверки системы при по­мощи аудитов второй или третьей сторон. «Документируйте то, что де­лаете, и делайте то, что документировано» – основной принцип систе­мы обеспечения качества. Аудиторы в этом случае, проверяя документы, получают возможность делать выводы об эффективности системы обес­печения качества. Но важно подчеркнуть, что система обеспечения каче­ства представляет собой лишь часть системы менеджмента качества и на­правлена на защиту интересов потребителя. Интересы самого предприя­тия (поставщика) система обеспечения качества выражает лишь косвен­но, опосредованно.

Общая система менеджмента качества, реализованная на основе доку­ментированных процедур, находится в сильной зависимости от культуры предприятия и степени вовлечения в работу по качеству персонала. Со­стояние корпоративной культуры и система качества предприятия долж­ны быть адекватны друг другу.

Итак, мы предполагаем, что основу менеджмента качества на пред­приятии составляет спроектированная и обязательно документированная система качества, включающая все элементы петли качества. Вообще го­воря, в эту систему можно включить все, что касается качества, но вспомним вопрос: «Какой бы еще стандарт написать, чтобы 80 стандар­тов, документирующих систему качества, заработали?»

Еще раз подчеркнем: речь здесь должна идти не о стандартах, а о лю­дях. При этом необходимо найти ответ на вопрос: «Что и как нужно сде­лать, чтобы люди захотели и смогли работать по стандартам, т. е. в усло­виях спроектированной и документированной системы?»

Мы выделили три группы людей, от которых зависит эффективность той или иной системы:

1) собственный персонал предприятия – рабочие, технические спе­циалисты, инженеры, экономисты, менеджеры и др.;

2) поставщики;

3) потребители.

Работа с этими группами по своему характеру очень разная. По отношению к собственному персоналу предприятий мы выдвигаем две задачи:

• создание системы мотивации к работе по правилам спроектирован­ной и документированной системы качества;

• создание системы обучения и подготовки персонала.

Для графической иллюстрации основных этапов развития систем ка­чества использована фигура, хорошо знакомая российским производ­ственникам, – Знак качества. Контур этой фигуры, который, как извест­но, называется «Пентагон», заполним пятиконечной звездой. То, что по­лучилось, назовем «звездой качества» (рис. 1.2.14).

Рис. 1.2.14. «Звезда качества»

В основание «звезды качества» положим ту или иную систему управ­ления качеством, соответствующую определенной концепции. Предпо­ложим, что система эта документирована и охватывает организационную структуру управления предприятием, а также систему управления про­цессами создания продукции. Последнее очень важно: мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность про­цессов.

Современная философия управления качеством уделяет большое вни­мание как горизонтальным процессам управления качеством (например, процессам, проходящим по линии «маркетолог – конструктор – техно­лог – производственник – испытатель – торговец»), так и вертикаль­ным процессам, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. Примерами горизонтального управления являют­ся кросс-функциональная командная работа, статистическое управление процессами, построение организационных структур из цепочек потреби­тель – поставщик, структурирование функции качества и т. п. Примера­ми встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаме­нитые кружки качества [57, 72].

Итак, «звезда качества» – это образ конструктивного поэтапного по­ведения при внедрении систем качества. Очевидно, что системы качества включают все грани: мотивацию, обучение, взаимоотношения с постав­щиками и потребителями. Однако они выделены отдельно, чтобы под­черкнуть их особый и неформальный вклад в улучшение российских компаний.

Интенсивное развитие теории и практики организационного управле­ния качеством, как уже отмечалось, началось в начале XX в. с системы Ф. Тейлора и прошло много интересных этапов, кратко описанных в гл. 1.1 и, к сожалению, частично или полностью пропущенных российс­кой промышленностью в советское время [83].

Однако никакие этапы нельзя пропускать. Например, система ф. Тейлора в России применяется весьма специфично: многие требова­ния к продукции и процессам рассматриваются по умолчанию как несу­щественные и не соблюдаются. Уровень несоответствий на начальных этапах внедрения систем качества оказывается очень высоким. Очевид­но, это должно быть исправлено. Вопрос в TQM, каким способом.

На изображенной на рис. 1.2.14 «звезде качества» две верхние грани­цы – ее «крыша». Левая плоскость «крыши» – это система мотивации качественной работы, правая – система обучения и подготовки персона­ла. Левая боковая грань изображает систему взаимоотношений с постав­щиками, правая боковая грань – систему взаимоотношений с потреби­телями. В центре звезды мы показываем, какие цели преследуются и в случае успеха достигаются созданием системы, а внизу – время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или кни­гах, статьях.

Итак, для того чтобы та или иная спроектированная и документиро­ванная система качества, включающая управление процессами, заработа­ла, нужно:

а) создать соответствующую систему мотивации персонала;

б) обучить персонал как по профессиональным вопросам деятельнос­ти, так и по вопросам менеджмента качества;

в) выстроить правильные отношения с потребителями;

г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества по приемлемой цене, последовательно шаг за шагом улучшая качество и снижая цены.

Как-то мы спросили японского профессора X. Цубаки: «В чем секрет успехов Японии в области качества – в использовании статистических методов, методов Тагути, кружков качества или чего-то еще?» Он отве­тил: «Все, что вы перечислили, играет свою важную роль, но, пожалуй, самое главное – это прекрасно поставленная система обучения персо­нала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотива­ции». При этом он посетовал, что сейчас в связи с ослаблением в Япо­нии системы пожизненного найма возникли определенные проблемы с обучением. Ведь предприниматели рассматривают обучение как инвес­тиции в персонал и потому не хотят вкладывать их в тех, кто может уйти от них.

В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов, и представить их в виде пяти «звезд качества» (рис. 1.2.15). Данный раздел уточняет гл. 1.1, где рассматривалась история TQM. Из методических со­ображений мы даем в нем некоторые повторы.

На каждом из этих этапов менялось представление о содержании тер­мина «качество». Кратко напомним их суть.

Первая звезда

Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появилась первая система – система Ф. Тейлора (1905 г.). Она ус­танавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей до­пусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и ниж­нюю границы допусков, – проходные и непроходные калибры. Доку­ментированная система качества представляла собой систему техничес­ких требований и условий. В российской практике – это конструкторс­кая и технологическая документация.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества – инспекторы (в России – технические контролеры). Система мотивации предусматри­вала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с изме­рительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на ос­нове требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполне­ние которых проверялось при приемочном (выходном) контроле продук­ции.

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее систе­мой управления качеством каждого отдельно взятого изделия. При этом качество трактовалось как соответствие продукции установленным тре­бованиям.

Вторая звезда

В 1924 г. были изобретены статистические методы управления каче­ством: контрольные карты В. Шухарта и таблицы статистического при­емочного контроля X. Доджа. Это изобретение ознаменовало переход от управления качеством отдельно взятых изделий к управлению процесса­ми производства. Этот переход затянулся во времени и, пожалуй, лишь в 60-е годы был полностью реализован в Японии.

Системы качества усложнились, так как в них были включены служ­бы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в облас­ти качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достичь их уменьшения. Появи­лась специальность – инженер по качеству, который должен анализиро­вать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Документированная система качества, кроме конструкторской и тех­нологической документации, стала включать контрольные карты, контрольные листки, различные графики и диаграммы. Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен про­цесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регули­рования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обуче­ние статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Более сложными стали и отношения поставщик – потребитель. В них боль­шую роль начали играть стандартные таблицы на статистический при­емочный контроль [84].

Третья звезда

В 50-е годы А. Фейгенбаумом (США) была выдвинута концепция то­тального управления качеством – TQC [143]. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества.

На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документи­рованные организационные системы качества, устанавливающие ответ­ственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб каче­ства.