КОНЦЕПЦИИ Э. ДЕМИНГА, ДЖ. ДЖУРАНА, Ф. КРОСБИ,

К. ИСИКАВЫ, А. ФЕЙГЕНБАУМА, Т. ТАГУТИ, Т. СЕЙФИ

В 40-е годы Америка имела военных героев; в 60-е годы образцами для подражания были космо­навты. В настоящее время героями следует считать специалистов в области качества, поскольку их вклад в будущее развитие и процветание может быть даже больше, чем выдающихся личностей прошлого.

Дж. Харрингтон «Управление качеством в американских компаниях», 1990

Введение

Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти кон­цепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называ­ют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники каче­ства».

Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от соци­ально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эф­фективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объеди­няя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентос­пособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

Рассказ о великих гуру качества важен и с другой точки зрения. Все­общее качество строится на гуманистических ценностях, в TQM числе и этических. Системы ценностей неразрывно связаны с системами автори­тетов. Часть такой системы авторитетов – великие гуру – творцы зна­ний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы яв­ляются знаменитые успешные менеджеры, одержимые концепцией TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными менеджерами, в частности Дж. Джуран, Ф. Кросби, Т. Сейфи.

Впрочем, наш список гуру не полон. Многие авторы в него включа­ют Сигео Синго (Shigeo Shingo), одного из разработчиков производ­ственной системы компании Toyota, получившего титул «доктор улучше­ния»; американца Джона Грукока (John M. Groocock) и ряд других спе­циалистов в области качества. Этот список, несомненно, будет попол­няться[5].

Эдвард Деминг

Наиболее известным в области качества является Э. Деминг. Он ока­зал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х годах. Чтобы рассказать о Э. Деминге, воспользуемся пуб­ликацией [165]. Существует много причин, по которым д-р Деминг на­зван первым «наставником по качеству». Возраст – одна из них: д-р Де­минг прожил более 90 лет[6]. Но главная причина – важность результатов его деятельности. Д-р Деминг является тем «наставником по качеству», о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к про­мышленности. На его выступления во время визитов в Англию постоян­но собирались толпы слушателей.

Путь к славе

После получения докторской степени в области физики Уильям Эд­вард Деминг (William Edwards Deming) в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро пе­реписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Од­нако секрет восхождения Деминга к известности следует искать не в Со­единенных Штатах, а в Японии.

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японс­кой промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев ста­тистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статис­тический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти ме­тоды были внедрены в 1946–1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE) была организована Исследова­тельская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, прави­тельственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. при­гласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Демин­га (Deming's Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистичес­кого контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных пред­приятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной ин­формацией об успешных практических результатах, быстро распростра­нялось.

Однако не все было так гладко. Стали очевидны нехватка технических стандартов и ограниченность данных в западном мире. Кроме того, воз­никали трудности, связанные с человеческим фактором, которые выра­жались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руко­водством своей роли в улучшении качества. В определенном смысле это могло быть объяснено слишком большим упором на статистические ас­пекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставни­кам, прибывшим в Японию после Деминга, – Дж. Джурану и А. Фей-генбауму.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают нацио­нальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени – наиболее почетной для инос­транцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компа­нии и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Ме­даль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству (American Society for Quality – ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В TQM же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.

Послание Э. Деминга

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых ви­зитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последовате­лем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого «Экономический контроль качества производимой про­дукции» (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг при­зывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в про­изводстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентифика­ции и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инст­рументом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статисти­ческими методами. Он призывал японцев применять к решению про­блем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) – «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Работы Э. Деминга на Западе

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40–50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и биз­несе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного ме­неджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press[7]. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один. Не случайно журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма» [211J.

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаменталь­ных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на ме­неджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, обще­ственном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необ­ходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает [49]:

«Неспособность менеджмента планировать на будущее и предви­деть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и ма­шинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка».

Каков же выход для менеджмента?

«Каждому делать все, на что он способен, – не ответ. Сначала не­обходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие переме­ны. Первый шаг в преобразовании – это научиться, как изменять... Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, об­речены на разочарование».

Хотя внедрение статистических методов, современных методов конт­роля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

«Решение проблем больших и малых не остановит упадка американ­ской промышленности, не поможет и расширение использования компь­ютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на преиму­щества массированного применения нового промышленного оборудова­ния тщетны. Немедленное обучение всех производственных рабочих статистическим методам также не является ответом на вызов, как не является ответом и всеобъемлющее «озарение» членов кружков ка­чества. Все эти меры вносят свой вклад, но они могут только про­длить жизнь пациента. Они не могут остановить спад».

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Четырнадцать принципов Деминга

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Де­минг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о TQM, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они приме­нимы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели– улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философиядля нового экономического периода путем по­знания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя ли­дерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:

3. Покончите с зависимостью от массового контроляв достижении ка­чества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав ка­чество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене;вместо это­го следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору

определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5. Улучшайте каждый процессдля улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.