Соответствие требований стандарта ИСО 9001 и премии М. Болдриджа

Критерии премии Болдриджа, полученные в результате ранее прове­денного анализа и процесса их улучшения, вобрали в себя все преимуще­ства установившейся практики менеджмента. Несколько лет назад кри­терии подверглись изменениям: произошел переход от концентрации внимания на качестве продукции к совершенствованию деятельности всей компании. Премия сместила акцент к философским аспектам ме­неджмента качества.

Несмотря на критические замечания в адрес премии, которые звучат также и в США, общее мнение таково: премия сыграла свою выдающую­ся роль и имеет хорошие перспективы в будущем, хотя, несомненно, под­вергнется изменениям в соответствии с быстро меняющимся миром [189].

Любопытные данные приведены в книге [92] (табл. 1.4.2). Согласно данным табл. 1.4.2 компании, получившие сертификат на соответствие требованиям ИСО 9001, могут набрать лишь 200–300 баллов по систе­ме оценки премии Болдриджа, шкала которой предусматривает от 0 до 1000 баллов, а победители набирают более 500 баллов.

Что касается соотношения возможности – результаты, то в первона­чальном варианте премии Болдриджа 80% отдавалось системе качества (т. е. возможностям) и лишь 10% составляла весомость результатов для потребителей и внутренних результатов. Затем эти показатели были уве­личены до 14 и 18% соответственно. Идеальное положение равновесия между возможностями и результатами (50 на 50%) принято в модели Ев­ропейской премии по качеству.

Рис. 1.4.8. Модель оценки Европейской премии по качеству

При разработке Европейской премии по качествубыл творчески осмыс­лен опыт всех ранее существовавших премий по качеству. С 1991 г. Ев­ропейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management – EFQM) и Европейская организация по качеству (European Organization for Quality – EOQ) присуждают Европейскую на­граду качества (EQA) на основе соответствующей модели. Это – един­ственная награда за качество, которую официально поддерживает Евро­пейская комиссия (ЕС).

Вся система оценок EQA разбита на два класса – результаты деятель­ности и возможности компании, имеющих одинаковые весовые коэффи­циенты (50%) (рис. 1.4.8). Затем каждый класс подразделяется на катего­рии с определенными весами:

• роль руководства фирмы (10%);

• управление персоналом (9%);

• политика и стратегия (8%);

• наличие и использование ресурсов (9%);

• оценка процессов (14%);

• удовлетворенность потребителей (20%);

• удовлетворенность персонала фирмы (9%);

• воздействие на общество (6%);

• результаты бизнеса (15%).

Основная идея оценочной модели EQA состоит в TQM, что удовлетво­рение требований потребителей и требований персонала и влияние на общество достигаются за счет лидерства в политике и стратегии, управ­лении персоналом, ресурсами и процессами, приводящего в конце кон­цов к выдающимся результатам в деятельности компании.

С 1994 г. Европейская премия по качеству включает два вида наград: 1) Европейскую награду за качество (The European Quality Award), ко­торой награждается наиболее успешный последователь TQM в За­падной Европе. Награда является переходящей и присуждается ежегодно;

2) Европейские призы за качество (The European Quality Prizes), при­суждаемые тем коллективам, которые демонстрируют выдающееся мастерство в управлении качеством как с точки зрения выполне­ния их основных процессов, так и с точки зрения непрерывного улучшения собственной деятельности.

Награждение победителей проводится на форуме Европейского фонда управления качеством (EFQM). Победитель признается лучшей компа­нией Западной Европы в текущем году, показавшей наиболее успешное практическое применение TQM в конкретных для данной компании ус­ловиях. Однако следует подчеркнуть, что все без исключения компании, участвующие в конкурсе, оказываются в выигрыше и в первую очередь за счет того, что они вынуждены проводить самооценку с оглядкой на Ко­митет по присуждению награды.

Российская премия качествабыла учреждена постановлением Прави­тельства Российской Федерации от 12 апреля 1996 г.

Премия присуждается ежегодно начиная с 1997 г. на конкурсной основе за достижение организацией значительных результатов в области обеспе­чения безопасности и качества продукции или услуг, а также за внедрение организацией высокоэффективных методов управления качеством. Еже­годно присуждается не более 12 премий, которые вручают лауреатам кон­курса во время Всемирного дня качества (второй четверг ноября).

Модель оценки организации, претендующей на Российскую премию качества, близка к модели EQA. Она также характеризуется девятью кри­териями, которые дают возможные направления совершенствования дея­тельности организации и ориентиры для ее улучшения (рис. 1.4.9). Учас­тники конкурса оцениваются в баллах в соответствии с весовыми коэф­фициентами каждого из критериев.

Все организации, принявшие участие в конкурсе, получают оценку деятельности в области качества и рекомендации по ее совершенствова­нию. Если организация получает премию, то она и все ее филиалы ли­шаются права на получение следующей премии в течение пяти лет.

Безусловно, все имеющиеся на сегодняшний день награды и премии качества оказывают существенное влияние на развитие принципов TQM и использование концепций улучшения деятельности организаций.

В заключение мы приведем два мнения. Журнал «Quality world» за 1998 г. выделил основные направления, которым лучшие американские предприятия уделяют особое внимание:

• критерии премии за качество М. Болдриджа;

• подход just-in-time («точно вовремя»);

• методология TQM;

• реинжиниринг;

• стандарты ИСО 9000 u QS-9000.

Для достижения успеха, по мнению журнала, необходимо:

• перенесение акцента с руководства на лидерство;

• усиление роли команд;

• переход от традиционных отношений с поставщиками к партнерским.

Интересна точка зрения Тито Конти по стандартам ИСО 9000 и пре­миям. Он неоднократно подчеркивал ограниченность любых моделей и необходимость учитывать уникальность каждой компании.

В своем стремлении к улучшению предприятия должны опираться на три составляющие:

• модели стандартов;

• модели премий качества;

• исследование собственных предприятий.

Такой подход помог бы избежать негативных последствий, о которых говорит Т. Конти[13].

Так, стандарты ИСО семейства 9000 могут при бездумном их при­менении стать фактором, сдерживающим прогресс. Опасно трактовать ИСО 9004 любой версии как модель, регламентирующую построе­ние системы качества, основанной на принципах TQM. Процесс идейной борьбы и изменения концепций TQM будет непрерывным и ускоряющимся, и стандартизация в этой области может оказаться опасной, если мил­лионы компаний во всем мире начнут слепо следовать этим стандартам, не обращая внимания на собственные особенности, быстро меняющиеся условия бизнеса и появляющиеся новые идеи и принципы TQM.

Организации, руководящие присуждением премий, особенно хорошо известных на международном уровне, обязаны ограничивать устремле­ния в пропаганде своих идей в качестве образцов идеалов и совершенства.

В то же время модели, нацеленные на повышение конкурентоспособ­ности конкретной компании, особенно применяемые при самооценках, должны допускать возможность их совершенствования самой компа­нией.

Заключение

Стандарты ИСО серии 9000 и различные региональные и нацио­нальные премии образуют совместный механизм массового распростране­ния TQM во все сферы экономики и позволяют странам и регионам улуч­шать свои экономические показатели. Однако все компании, которые приняли решение ориентироваться на модели стандартов и премий, не должны упускать из виду свои индивидуальные особенности, сильные и слабые черты. И стандарты, и премии в области качества оказали и про­должают оказывать мощное воздействие на развитие стран и регионов.

Существенным шагом к массовому распространению концепций TQM должны стать стандарты ИСО семейства 9000 версии 2000 г.

1.5. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

(МОТИВАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ) И TQM

Люди умнее автоматов – они принимают гнутые и юбилейные монеты.

Шутка из «Литературной газеты» 80-х годов

Введение

Концепция, составляющая базис данной книги, признает большое зна­чение мотивации и обучения персонала. Нельзя добиться вовлеченности в работу по качеству всего персонала без решения вопросов его мотивирова­ния и обучения. Причем эти два направления связаны между собой. Мы считаем, что мотивация и обучение составляют крышу дома качества, представленного моделью «звезд качества». Далее, во второй части книги мы обсудим некоторые конкретные вопросы мотивации и обучения с точ­ки зрения менеджмента качества, в TQM числе на примере наиболее про­грессивных предприятий. Здесь же уделим внимание основам.

Необходимо подчеркнуть, что современные методы мотивации рас­считаны, с одной стороны, на высокообразованный персонал, обладаю­щий самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становятся постоянной составляющей жизни компаний, работники которой должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры компаний в направлении формирования производственных от­ношений на основе принципов TQM.

По-видимому, неудачи, которые испытали некоторые компании при внедрении стандартов ИСО серии 9000 или/и TQM, обусловлены непо­ниманием важности изменений корпоративной культуры или неумением влиять на эти изменения.

1.5.1. Характерные изменения в управлении персоналом

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управле­нии бизнесом. Все большее количество фактов и результатов исследова­ний говорит о TQM, что на первое место по влиянию на долгосрочный ус­пех предприятия выходит человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия. Это осознали и в США, и в Европе, и в Японии.

Возрастание роли человеческого фактора в современном производстве подтверждается результатами исследований ведущих американских уче­ных. Начиная с 1979 г. главным источником роста производительности труда и национального дохода США в триаде «труд – основные фон­ды – капитал» является первичный фактор, охватывающий совокуп­ность образовательных, квалификационных, демографических и культур­ных характеристик рабочей силы. Оценки, данные в 90-е годы, показы­вали следующее соотношение источников экономического роста [41]:

• повышение уровня обучения работников – 2,1% (в TQM числе за счет обучения на рабочем месте – 1,2% и образования в специаль­ных учебных заведениях – 0,9%);

• рост населения – 0,4%;

• увеличение капитала – 0,5%.

Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпри­нимателей и менеджеров связано, прежде всего, с кардинальными измене­ниями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от ква­лификации, мастерства и навыков рабочей силы. Стабилизация произ­водственных процессов давала возможность широко применять труд низ­кой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Из этих же требований исходили и при разработке научных концепций организации труда и уп­равления. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причи­ной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная техно­логия постепенно уступает место гибким производственным комплек­сам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компь­ютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной техно­логии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей и рабочих высо­кой квалификации (табл. 1.5.1).

Таблица 1.5.1

Структура персонала фирмы Hewlett-Packard в 1979–1984 гг. (только по предприятиям на территории США)[41]

Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение од­ним работником. При переходе к гибким автоматизированным и роботи­зированным системам (к началу 1995 г. на их долю в США приходилось около половины объема производства) сократится с 35 до 90% различ­ных категорий работников (главным образом операторов и вспомога­тельных рабочих). На отдельных предприятиях коэффициент админист­ративной нагрузки (отношение численности административно-управлен­ческого персонала и ИТР к численности производственных рабочих) се­годня уже превышает 100%. Затраты на содержание общефирменного персонала подчас приближаются к затратам на заводской персонал (табл. 1.5.2).

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьша­ется роль навыков физического манипулирования предметами и сред­ствами труда и возрастает значение навыков концептуальных. Имеются в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобрета­ют особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника с выте­кающими последствиями для мотивации и управления персоналом – главная отличительная черта современности.

Таблица 1.5.2