Первый и, наверное, главный аспект – мотивация к труду.

Мы указывали ранее три вида мотивации к труду, которые использова­лись и используются различными социально-экономическими системами:

• принуждение;

• договор купли-продажи труда;

• самомотивация.

В любой системе можно найти элементы и комбинации указанных форм мотивации. Но в разное время и в разных системах каждая из них была доминирующей. TQM ориентирован на самомотивацию.

Еще раз отметим, что самомотивация – это выработка самим индиви­дуумом внутренних стремлений и желаний к определенному виду дея­тельности. Самомотивация возникает как проактивная реакция на соот­ветствующие внешние влияния, но у индивидуума при этом должно со­храняться ощущение собственной внутренней свободы при выборе и установлении своих мотивов. Это достигается через принятие человеком определенной системы ценностей и принципов.

Социалистическая система воздействовала на человека через основные жизненные гарантии и удовлетворение потребностей. Труд рассматривал­ся как обязанность человека в обмен на социальные гарантии. Важным было воспитание в человеке чувства долга перед обществом за предостав­ленные гарантии. Капиталистическая система воздействовала через воз­буждение желаний увеличить потребление. Жизнь человека воспринима­лась разделенной на две части: работу и досуг. Основное воздействие на­правлялось на досуг. Работа – как плата за досуг. Индивиду предлагалось все большее и более разнообразное количество удовольствий, которые он мог получить в обмен на свой труд. Размеры оплаты труда де-факто были в прямой зависимости от суммы предложений по досугу. Качество досуга при этом не могло быть связано с качеством труда. Эта связь слишком абстрактна для людей и не может ими восприниматься как реальность. «Я произвожу больше, больше работаю, чтобы получить больше различ­ных благ» – это главная моральная ценность, которая являлась основой для самомотивации в капиталистической системе. Качество труда опреде­лялось совокупностью требований, которые работодатель устанавливал для наемных работников, выполнение которых стимулировалось возмож­ными наказаниями, увольнениями и весьма искусственными системами поощрения. Самомотивация предпринимателя была направлена только на увеличение доходов, качество предлагаемых им товаров и услуг рассматри­валось им как неизбежные потери, которые нужно нести, чтобы продать, на современном жаргоне – «вставить», товар или услугу потребителю.

Обе системы влияния на самомотивацию – и социалистическая и ка­питалистическая, оказались неэффективными, когда на авансцену эконо­мики вышло качество продукции и услуг. Ни в той, ни в другой системах у людей не было мотивов к качественному труду. Нужны были другие мо­ральные ценности. Наверное, особенно остро это проявилось в Японии, где в 50-е и 60-е годы нельзя было применить западные моральные ценно­сти, направленные на увеличение желаний потреблять. Японское обще­ство искало другие моральные ценности. Поражение во второй мировой войне многому научило японцев. Они хотели реванша в экономической войне и сплотили нацию сначала идеей выживания, а затем идеей эконо­мического лидерства. Японцы заимствовали у социализма систему воспи­тания морального долга и скромности желаний при потреблении в обмен на социальные гарантии, предоставляемой системой пожизненного найма. Влияния на желание потребления были дозированными и хорошо ориен­тированными на рост промышленности и сферы услуг. Развитие электро­ники и автомобилестроения поднимало стандарт жизни, но японцы очень тщательно просчитывали связи между уровнями желаний и производства. Однако главное оказалось в другом. Вспомним тезисы Э.Деминга [49]:

«Дайте людям получить радость в работе, а также возможность гордиться своим трудом. Изгоняйте страхи, учредите лидерство, вве­дите в практику подготовку и переподготовку персонала, создайте стремление к самосовершенствованию».

Это были новые моральные ценности, направленные на иную систему мотивации. Хорошо обучайте персонал, хорошо объясните ему цели и зада­чи, дайте ему возможность получить удовольствие от работы. Таким об­разом, акцент с влияния на желания потребления на досуге переместил­ся на желания получать удовольствие от работы. В качестве основных моральных ценностей начинают выступать доверие, служение и сотруд­ничество. Доверие – это базис, без него никакие моральные ценности не работают. Служение другим – своей команде, группе, компании – выходит на первый план, оно становится более важной ценностью, чем жизненные гарантии и удовлетворение потребностей и желание увеличи­вать потребности. Сотрудничество призвано заменить внутреннюю кон­куренцию. Сильная внешняя конкуренция заставила компании пере­смотреть ценности, которые они использовали во внутренней жизни. Принципы внутренней конкуренции в карьере, в стремлении к лидер­ству приводили к интригам, внутренней борьбе и расточительству сил и энергии не на те цели, которые нужны компаниям для выживания. Пра­вила карьеры стали становиться прозрачнее и яснее, а сотрудничество и умение работать в командах начали рассматривать наряду со способнос­тью к лидерству как основные критерии для карьерного продвижения.

Переход к процессному и проектному менеджменту также поменял ме­стами приоритеты. Представление о карьере как о восхождении по посто­янной иерархической лестнице стало вытесняться ролевым представлени­ем. Роль лидера в проекте – временная роль, но ее надо хорошо сыграть, чтобы получить такую роль еще раз. Лидерство – это биологическая роль и не все могут быть лидерами, для этого нужно обладать видением будущего, предчувствием опасности, способностью нравиться людям и т. д. Лидер­ство – это тяжелое бремя. Руководить, быть начальником или быть лиде­ром – разные вещи. Начальник может скрыть свою неспособность быть лидером. И часто создает систему менеджмента, позволяющего ему оста­ваться начальником, вытесняя потенциальных лидеров.

Как-то автор давал интервью одному интеллигентному и хорошо образованному журналисту и рассказал о TQM и принципах «изгоняйте страхи» и «радость в труде». Журналист подготовил материал к печа­ти, но публиковать его не решился. Он позвонил и сказал: «Не верю, никакой мотивации и самомотивации без страха не может быть, вся история человечества об этом говорит». Он приехал, и мы обсудили эту тему более подробно. После чего он сказал: «Теперь я понял – страх есть, но он общий – один на всех членов компании, это – страх потерять бизнес, лишиться работы. Его хватает на всех. А внутри компании страхи, обусловленные системой менеджмента и отношени­ями, действительно надо изгонять». Журналисту стало легче, но он так и не понял, что такое проактивное поведение.