Шість типів альянсів

Надто важливо знати, по якому саме із цих шляхів рухається ваш альянс, оскільки всі вони, крім хіба одного, сполучені з ризиком непередбаченого продажу, що може виявитися найбільш великою помилкою для партнера, що може закінчитися вилученням активів.

Фактично перші два типи альянсів - «тертя між конкурентами» і «альянси слабких» - майже завжди закінчуються провалом, і тому їх треба уникати. Два наступних - «замасковані продажі» і «альянси, що розкручуються» - зводять у пари сильні й слабкі компанії. І хоча такі альянси досить ризиковані й звичайно закінчуються продажем, вони все-таки можуть принести вигоду обом партнерам, якщо їх правильно структурувати і належним чином управляти ними.

Два останні різновиди - «прелюдії до продажу» і «альянси взаємодоповнюючих, рівних сторін» - зводять разом сильні компанії із сильними, але тільки останній різновид альянсу звичайно приводить до спільних підприємств, які виявляються успішними й існують тривалий час. Ми докладно опишемо тут всі ці шість типів.

«Тертя між конкурентами». Як правило, менеджери вибирають як партнерів своїх прямих конкурентів, оскільки такі альянси мають тенденцію створювати більшу синергію на короткий період часу за рахунок консолідації пересічних продуктових і ринкових позицій. Ілюзорна привабливість такого альянсу на противагу поглинанню полягає в тому, що контроль можна здійснювати спільно й при цьому жодна йз сторін не втрачає свого впливу, а синергією можна опанувати й поділити її між собою. Але коли обоє партнерів захочуть розширити свої ключові напрямки діяльності, виходячи з однакового набору географічних і продуктових можливостей, тоді за рідкісним винятком конфлікт обов'язково виникне.

Приклад - це альянс між компаніями General Electric і Rolls-Royce в області виробництва реактивних двигунів, що завершився в 1986 р. у розпалі обвинувачень на адресу Rolls-Royce із приводу того, що вона вивела на ринок власний безпосередньо конкуруючий двигун.

Урок же полягає в тому, що прямі конкуренти з високим ступенем перетинання інтересів найчастіше виявляються найгіршими партнерами по альянсі. Менеджерам же варто подумати про придбання подібних конкурентів або про партнерство з компаніями, які фокусуються на інших, відмінних від їх власних напрямках бізнесу й географічних ринків.

«Альянси слабких». У цьому різновиді партнерських союзів дві або більше слабкі компанії збираються разом у надії на те, що їх об'єднані сили поліпшать їх стан. Загалом, однак, слабкий стає ще слабкіше, і альянс терпить крах. Нерідко, частини, що залишилися, такого союзу скуповує яка-небудь третя сторона.

Підсумок такий: якщо ви не можете домогтися успіху самостійно, то альянс із іншою слабкою компанією не зробить ваш стан краще. На жаль, багато альянсів приводяться в дію слабістю, а не силою. Вражаючий приклад тому дає авіаційна промисловість. На початку 1990-х рр. серед гравців у цій галузі економіки, що охоплює увесь світ, створювалися численні альянси. І все-таки багато угод мали за мету встановлення зв'язків між слабкими гравцями - наприклад, між нерентабельними американськими авіакомпаніями й національними авіаперевізниками невеликих європейських держав. Вкладення коштів у велику кількість подібних підприємств уже завершилися повним списанням значних сум, а деякі альянси розвалилися. Але зараз через світову економічну кризу почався новий етап інтеграційних процесів в авіаційному бізнесі, який докладно розглянуто автором в аналітичниій частині даної дипломної роботи.

Більшість світових авіаперевізників зробили висновки з попереднього сумного досвіду, тоді як українські авіакомпанії тільки починають свій шлях спроб та помилок у створенні стратегічних альянсів.

«Альянси слабких» найчастіше створюються тоді, коли слабкі компанії поєднуються в спробі конкурувати в широкомасштабних видах діяльності. Але коли виникають ускладнення - що, як показує наше дослідження, нерідко має місце протягом перших трьох років існування будь-якого альянсу, - у жодного з партнерів не виявляється ні необхідного капіталу, ні управлінських ресурсів, ні гнучкості, щоб надати скільки-небудь значиму допомогу. Звичайно потреби в масштабі і капіталі - випереджають інвестиційні можливості слабких партнерів, до того ж кожен з них занадто зайнятий спробами упорядкувати свій основний бізнес, щоб приділити достатня увага керуванню своїм партнерським підприємством.

Коли приходить час відмовитися від альянсу, то наступний логічний крок - спробувати продати підприємство більш сильній компанії, у якої є ресурси для того, щоб вивести його із кризи. Однак багатьом компаніям, які намагалися вивести активи вже після того, як альянс був сформований, вдавалося реалізувати набагато меншу вартість, чим якби вони із самого початку зробили продаж з негайною сплатою в повному розмірі. Потенційних покупців нерідко відлякують труднощі розформування альянсу; до того ж конкурентоспроможні активи - навички, замовники й продукти - могли до цього часу фактично зменшитися. Тому краща стратегія для слабкої компанії - відразу вивести активи або знову зосередити увагу на своєму бізнесі, а потім уже думати про альянс.

«Замасковані продажі». В альянсах цього типу слабка компанія поєднується із сильної, котра вже є її прямим конкурентом або стане ним у майбутньому. Звичайно більш слабкий гравець так і залишається слабким, і його купує більш сильний учасник союзу. Подібні підприємства, як правило, недовговічні й рідко існують більше п'яти років.

У реальному світі альянсу нерідко продовжують приділяти увагу, реалізуючи запасну стратегію в тому випадку, коли керівництво не налаштоване продавати свою слабку компанію.

І все-таки для акціонерів, як правило, було б вигідніше, якби таку компанію продали із самого початку. Коли слабкі компанії думають, що їм необхідно завести дружбу із сильною компанією, їм треба ще врахувати й ризик того, що такий альянс цілком може завершитися їх поглинанням. А для того, щоб усвідомити це, потрібно думати про вилучення активів, а не про формування альянсу.

Для початку потенційним продавцям варто шукати партнерів, які згодом виявилися б найкращими для них покупцями. Такими партнерами скоріше виявляться можливі конкуренти, а не партнери, що їх доповнюють, тому що прямі конкуренти краще інших здатні створити максимальну синергію. У них повинно бути досить наявних коштів для інвестування й поглинання.

Продавцям важливо також розуміти, що їх ринкова позиція згодом буде слабшати, і відразу домовитися про явні умови виходу з бізнесу, які забезпечать його справедливу вартість у випадку продажу.

Ці умови із самого початку повинні зафіксувати ціну (або формулу її розрахунку). Звичайний підхід - відкладати переговори про оцінку бізнесу доти, поки продаж не стане неминучою - недостатній для захисту акціонерів більш слабкої компанії, тому що ринкові позиції, найімовірніше, із часом змістяться убік більш сильної компанії.

Наприклад, компанія має право викупити спільне підприємство по фіксованій формулі визначення його ціни у випадку закінчення альянсу, це повинно бути найважливішим пунктом в угоді. Необхідно обговорити умови виходу з бізнесу. В іншому випадку можливо, що компанія створює спільне підприємство з можливим покупцем, вони заздалегідь обговорюють ціну купівлі-продажу, виходячи з початкової вартості бізнесу й 50% синергії, що розраховували одержати в результаті.

Коли продаж можливий, альянс варто будувати так, щоб бізнес, що має бути продано, можна було б легко відокремити. Наприклад, у спільному підприємстві створити самостійний підрозділ з власною штаб-квартирою.

Ідея полягає в тому, щоб визначити чіткі границі спільного підприємства стосовно головних організацій з погляду залучених до участі активів, видів діяльності й людей. Чим менше залишається складностей (таких як угода про ціноутворення на фірмі) тим простіше продаж.

«Альянси, що розкручуються». Створювати альянси подібного різновиду намагаються часто, але працюють вони рідко. Слабка компанія укладає партнерський союз із більш сильною (і нерідко доповнює її) компанією й намагається використовувати альянс із метою підвищення своєї кваліфікації. Звичайно слабкий партнер так і залишається слабким, і його поглинає більше сильний учасник союзу. У тих рідких випадках, коли зазначена стратегія досягає мети, партнерство перетворюється в «альянс рівних» або ж партнери розстаються після того, як слабкий партнер стає в змозі конкурувати самостійно.

Звичайно ми не радимо використовувати таку стратегію, якщо тільки немає іншого способу виправити положення або продати бізнес. Змусити працювати « льянс, що розкручується» - грандіозне завдання: для цього потрібні систематична програма навчання й здатність до навчання; партнер із правильними навичками, що готовий навчити й не стане при цьому покупцем; і ще кілька років у запасі для реалізації такої стратегії.

Слабкі партнери, що вступають в «альянс, що розкручується», повинні усвідомлювати те, що ця угода може привести до продажу й що в сильного партнера буде краще ринкова позиція. Тому, як і слабким партнерам в «замаскованому продажі», їм варто сформувати умови виходу з бізнесу, щоб забезпечити його справедливу вартість у випадку вилучення активів.

Вирішальне значення в «альянсі, що розкручується» має також схема партнерського союзу. Слабким партнерам варто укладати угоду так, щоб вони зберігали за собою контроль над одним або декількома важливими елементами бізнесу, наприклад над взаєминами із клієнтами. Їм необхідно також подбати про те, щоб білі плями в їх кваліфікації обмежувалися деякими ключовими областями.

Крім того, слабким партнерам варто вивчити можливість побудови альянсу навколо низки напрямків діяльності, що підвищувальні навички. А сама структура угоди повинна підтримувати ідею навчання. Захист із боку уряду також може підвищити шанси на успіх для слабкого партнера в «альянсі, що розкручується», особливо якщо більш сильні компанії змушені передавати йому свої технології, щоб одержати доступ до ринку. Наприклад, американським телекомунікаційним компаніям, як правило, забороняється виконувати прямі поглинання в Східній Європі, що дозволяє східноєвропейським гравцям на ринку телекомунікацій створювати для себе можливості й розвивати свої мережі без ризику небажаних поглинань.

«Прелюдії до продажу». Починаються ці альянси з об'єднання двох сильних і сумісних партнерів, але із часом між ними можуть розвитися конкурентні тертя й розбіжності або ж ринкові позиції можуть зміститися на користь однієї зі сторін, і в підсумку один з партнерів продає свою частину іншому. Однак найчастіше такі партнерські союзи надають цінність обом сторонам і можуть навіть перевищити середній для альянсів семирічний термін життя. Іноді позиції врівноважені настільки точно із самого початку, що ці підприємства можуть здатися з боку «альянсами взаємодоповнюючих, рівних партнерів», і може бути важко вгадати, який з партнерів стане ймовірним покупцем іншого. Жоден з партнерів, наприклад, не зможе спочатку мати знання достатні для того, щоб управляти бізнесом поодинці навіть за умови, що він зможе викупити його. Однак, як правило, є шляхи, які вкажуть, у яку сторону можуть зміститися ринкові позиції. Саме головне - досліджувати, які сильні ділові сторони планує привнести кожний партнер, який партнер розставляє своїх менеджерів на більшу частину керівних постів, хто з партнерів готовий більше вкладати коштів і як, цілком ймовірно, буде розвертатися співвідношення «учень - учитель».

Візьмемо, наприклад, дві великі й однаково успішні фармацевтичні компанії, що сформували спільне підприємство для того, щоб займатися дистрибуцією певного продукту в Сполучених Штатах. Альянс тривав 10 років, але проте навіть на самому початку виразно сприймалася як «прелюдія до продажу», тому що один з партнерів мав патенти на основний продукт. Цей партнер зрештою поглинув іншого, дотримуючись умов заздалегідь обговореного пункту угоди про придбання контрольного пакета акцій.

Деякі ідеї може дати й розвиток всієї галузі в цілому: якщо компанія працює в галузі, у якій позиції зміщаються від продуктів до споживачів або базових процесів, і саме ця компанія й поставляє продукти, то такий альянс цілком може стати прелюдією до продажу даної компанії.

Оскільки подібні альянси ґрунтуються на споконвічно збалансованій участі партнерів і можуть тривати довгий час, вони вимагають іншого підходу до їх побудови, ніж ті альянси, що ми розглядали раніше. По-перше, партнерам варто виявити взаємну зацікавленість у формуванні обопільних і справедливих умов виходу з бізнесу, що захищають стратегічні й фінансові інтереси кожного з них. Набагато важливіше розробити формули для справедливого розділу майбутньої вартості спільного підприємства, ніж захищати первісний внесок кожного з партнерів.

По-друге, партнерам треба структурувати альянс так, щоб внесені внески й отримане відшкодування регулярно переглядалися й належний баланс зберігався. Наприклад, включати в договір положення про закінчення терміну дії, щоб спонукати до перегляду своїх альянсів приблизно кожні п'ять років. Гнучкість можна підвищити, якщо партнери погоджуються із приводу основних принципів вирішення конфліктів і домовляються наслідувати їм у тому випадку, коли технічні або юридичні угоди виявляються несправедливими. Гнучкість потрібна також для того, щоб дозволити партнерам розширити або звузити рамки альянсу з метою виконання вимог ринку або вирішення всіх конфліктів, які можуть виникнути.

По-третє, партнерам по альянсі типу «прелюдія до продажу» треба бути відкритими щодо своїх стратегічних намірів. Якщо одна зі сторін хоче стати в остаточному підсумку покупцем, коли все підприємство завершиться продажем, то первісна структура повинна відображати подібне бажання. Майбутнім покупцям необхідно посилено інвестувати в спільне підприємство - надаючи людей і капітали. Їм варто також переконатися, що альянс забезпечує сприятливий баланс між учнівством і вчителюванням. Наприклад, в 1950-х рр., наприклад, американська компанія Pfizer утворила на паритетних засадах спільне підприємство з Taito, провідним японським виробником цукру, щоб проникнути на японський фармацевтичний ринок. Компанія Taito забезпечила плацдарм у Японії, але Pfizer зберегла за собою патенти на ключові ліки. Згодом Pfizer отримала власні знання про японський фармацевтичний ринок і зрештою викупила в партнера це підприємство, ставши однієї з найбільших іноземних фармацевтичних компаній у Японії.

Багато американо-японських альянсів є «прелюдіями до продажу», і, як правило, покупцями стають японські партнери. Вивчення спільних підприємств у Японії, проведене токійським представництвом McKinsey & Company, показало, що дві третини спільних підприємств, створених японськими й іноземними компаніями й які працювали в Японії, були по їх закінченню продані японським партнерам. Це відбувається тому, що японські компанії прагнуть зосереджуватися на більш глибокому засвоєнні здібностей своїх партнерів. Японські компанії скоріше придбають свої спільні підприємства ще й тому, що для них основні причини вступу в альянси - стратегічні, а не фінансові. Коли ми опитували 90 вищих керівників 25 великих японських компаній, переважна більшість із них (більше 80%) указали на те, що придбання навичок, знань і досвіду для виходу на нові напрямки діяльності й зміцнення стратегічних позицій існуючого бізнесу були для них основними причинами, що спонукали до формування стратегічних альянсів.

«Альянси рівних, взаємодоповнюючих один одного сторін». Це єдиний вид партнерства, що може привести до «шлюбу на все життя». Він має на увазі наявність двох сильних і взаємодоповнюючих один одного партнерів, і обоє, як правило, залишаються сильними протягом всього життєвого циклу. Майже завжди ці альянси тривають набагато більше семи років. По суті, відмінною ознакою таких підприємств є те, що жоден з партнерів не може (і, проявляючи розсудливість, не хоче) викупити бізнес і управляти їм поодинці.

Такі альянси будуються на реальному співробітництві, при цьому кожний партнер опирається на якості іншого, а не намагається самотужки заповнити власні білі плями. Найчастіше в партнерів різні продуктові, географічні або функціональні сильні сторони (див. табл. 2).

Таблиця 2