Оценка выполнения работы. Роль денег в мотивационных моделях.

Оценки производительности – занимает центральное место в управлении поведением сотруднико. и облегчает принятие решений о планировании, обучении и личностного развития подчиненных.

Оценочные решения касаются вопросов продвижения по службе, перемещения, окончания трудового договора и повышение зар.платы.., а также дают сотрудникам обратную связь о сильных и слабых сторонах сотрудника.

Всесторонний подход оценки производительности дает подход под названием «360 градусов» - это всесторонняя оценка, включающая самооценку, рейтинги, проводимые среди клиентов и других лиц вне рабочего подразделения.

К параметрам оценки производительности относят измерение выработки и измерение деятельности

Методы оценки производительности:

1) ранжирование – это сравнительный метод оценки производительности, заключающийся в том, что всех индивидов располагают от лучшего к худшему в отношении их производительности труда;

2)парное сравнение – это сравнительный метод оценки производительности, при которм каждого человека непосредственно сравнивают с каждым из оцениваемых лиц;

3) принудительное распределение – это метод оценки производительности, использующий малое количество категорий, например: очень хороший, хороший, удовлетворительный, очень плохой- и предписывающий отнесение определенной доли людей к каждой из этих категорий;

4) графические рейтинг-шкалы – это шкала, содержащая список различных параметров, предположительно имеющих отношение к высоким результатам в данной конкретной работе, и которые надлежит продемонстрировать индивиду;

5) журнал критических замечаний – это метод оценки производительности, регистрирующий случаи успеха или неудачи в отношении какого-либо конкретного аспекта работы;

6) рейтинг-шкалы, основанные на поведении (BARS) – это метод оценки производительности, описывающий наблюдение проявления рабочего поведения и оценивающий, насколько они определяют хорошее либо плохое выполнение работы;

7) управление по целям – процесс совместной выработки целей начальником и подчиненным.

Ошибки измерения при оценке производительности:

1) ошибки ореола – когда один человек, оценивая другого по нескольким измерениям, дает одинаковый рейтинг по каждому измерению,

2) ошибка снисходительности – тенденция давать относительно высокие оценки практически всем,

3) ошибка строгости – когда оценивающий склонен давать низкую оценку всем без исключения,

4) ошибки центральной тенденции – когда менеджеры пытаются объединить всех в среднюю стратегию,

5) ошибка низкой дифференциации возникает в тех случаях, когда оценивающий ограничивает себя лишь незначительной частью оценочной шкалы,

6) ошибка последнего впечатления – искажение оценки, возникающее в тех случаях, когда об общих показателях индивида по тому или иному измерению судят по самым последни событиям,

7) ошибка личного предубеждения возникает, когда оценивающий при оценке работы позволяет себе специфические предубеждения относительно расовой принадлежности, возраста или пола.

Роль денег в мотивационных моделях.Экономическое вознаграждение и отношения по поводу оплаты труда имеют огромное значение, как для работника, так и для общества. Значение денежного вознаграждения для работников определяется рядом факторов. Ценность денег определяется возможностью приобрести в обмен на них товары и услуги. В этом случае имеется в виду их экономическая ценность. Одновременно деньги выполняют функцию социального средства обмена. Когда индивид получает либо расходует свои деньги, они приобретают статусную ценность, свидетельствуют об оценке его трудовой деятельности.

Системы вознаграждения уделяют особое внимание сочетанию внешних и внутренних наград. Внешние награды – позитивная оценка результата работы, полученная от другого человека. Внутренние награды – положительно оцениваемые результаты работы, получаемые в результате выполнения работы. Это чувство успеха.

Выплаты как внешнее вознаграждении:

1. Оплата по заслугам определяется как система выплат, основанная на повышении зарплаты или жалованья человека в зависимости от его достижений в течение определенного периода.

2. Выплата за квалификацию вознаграждает людей за приобретение и совершенствование рабочих навыков, направленных на удовлетворение нужд организации.

3. Получение доли от дополнительных прибылей – это система выплат, которая связывает выплаты с производительностью и позволяет рабочим поучавствоать в увеличении продуктивности благодаря повышению их заработной платы.

4. Пполучение доли от дохода предусматривают вознаграждение работника, основанное на производительности всей организации в целом.

5. Суммарное повышение – это система выплат, при котором люди могут получить прибавку к своей зарплате или жалованью сразу или в несколько приемов.

6. Планы получения гибких пособий – это система выплат, позволяющая работникам выбирать пособия в зависимости от своих индивидуальных потребностей.

Рассмотрим денежное вознаграждение в контексте различных мотивационных моделей.

ПОБУЖДЕНИЯ. Стремящиеся к достижению определенных целей сотрудники мысленно заполняют символическую турнирную таблицу, позволяющую отслеживать размеры оплаты собственного труда и сравнивать их с показателями других людей. В данном случае деньги выступают как мера успеха индивидов.

ПОТРЕБНОСТИ. В модели Ф. Герцберга оплата труда рассматривается прежде всего как гигиенический фактор, но ученый допускает и мотивационную ценность. В других моделях денежное вознаграждение рассматривается прежде всего с точки зрения его способности удовлетворять человеческие потребности более низкого порядка (физиологические и потребности в безопасности в иерархии потребностей А. Маслоу или потребности существования по К. Алдерферу). Очевидно, что деньги оказывают существенное воздействие и на потребности более высоких уровней.

АТРИБУЦИЯ. Оценивая свою трудовую деятельность как успешную, работники относят высокие результаты труда на счет своих способностей или опыта, что является законной основой для получения дополнительного вознаграждения. При объяснении низких результатов работники ссылаются на слишком сложные задания или невезение — факторы, которые находятся вне сферы их контроля. Предполагается, что негативные внешние факторы не могут рассматриваться как повод для уменьшения вознаграждения.

ОЖИДАНИЯ. Теория ожиданий утверждает, что Мотивации = Валентность х Ожиданиях Инструментальность. Следовательно, для того чтобы денежное вознаграждение могло рассматриваться как сильный мотивирующий фактор, работник должен желать все большего количества денег (валентность), должен верить, что его направленные на достижение желаемого результата усилия будут успешными (ожидания), а за более высокими результатами последует адекватное поощрение (инструментальность).

СПРАВЕДЛИВОСТЬ. В модели справедливости предполагается, что каждый сотрудник постоянно проводит сравнение издержек и вознаграждения, определяя и сравнивая свои издержки и полученное денежное поощрение, приблизительно определяя точку их равенства. Предполагается, что работники учитывают все затраты более высокоорганизованного труда (интенсивность труда, время, приобретение знаний и новых навыков, рас ходы интеллектуальной энергии, связанные с инновацяями и решением непредвиден ных проблем), которые соотносятся со всеми возможными видами вознаграждений как экономическими (заработная плата, льготы, отпуск), так и неэкономическими (общественное положение, уважение и независимость). Процесс соотнесения затрат и результатов во многом аналогичен оценке трудового вклада и результата в мотивационной модели справедливости, за исключением того, что в данный момент мы абстрагируемся от сопоставления полученной пропорции с показателями других людей.

2. Поведенческие аспекты аттестации трудовой деятельности. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И АТТЕСТАЦИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для достижения которой используются различные формы целевого планирования и системы контроля. Одна из них - управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством.

1. Постановки цели.

2. Разработки плана действий.

З. Периодические проверки.

4. Ежегодная оценка.

Аттестация по результатам деятельности, т. е. процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей, совершенствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения. Аттестация позволяет менеджменту:

(1) оптимизировать распределение ресурсов в динамической внешней среде;

(2) мотивировать и поощрять работников;

(З) обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками;

(4) обеспечивать справедливость внутри рабочей группы;

(5) обучать и развивать работников;

(6) соблюдать правила.

ПРИНЦИПЫ АТТЕСТАЦИИ. В первых аттестационных программах основное внимание уделялось анализу недостатков и сильных сторон сотрудников, в современных — текущим показателям деятельности работников и перспективным целям, что предполагает активное сотрудничество сторон. К основным принципам системы аттестации относятся:

1. Ориентация на результаты (недостаточно прилагать усилия, труд должен претворяться в достижение желаемых результатов (продукты или услуги).

2. Основное внимание уделяется целям и задачам (работники должны иметь четкое представление о том, что они должны делать, но приоритетах заданий).

З. Совместная постановка целей менеджером и работником предполагает, что участие сотрудников в процессе планирования способствует активизации трудовых усилий.

4. Системы обратной связи (информация об оценке менеджментом трудовых усиий сотрудников способствует повышению эффективности выполнения рабочих

заданий).

АТТЕСТАЦИОННОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ. Большинство организационных систем аттестации требует от менеджеров оценки различных аспектов производительности (результатов) работников, их поведения и личных качеств. Менеджер обязан в ходе собеседования довести свою оценку до сотрудника. Проведение индивидуального собеседования позволяет менеджеру установить обратные связи с работником, обсудить возникшие проблемы. Затем обе стороны совместно определяют ближайшие цели и сотруднику сообщается размер его будущей заработной платы. Аттестационное собеседование предоставляет прекрасную возможность для мотивации работника.

Все системы аттестации базируются на исходной предпосылке о необходимости обратной связи по результатам деятельности работников, свидетельствующей о заинтересованности других людей в труде сотрудников, позволяющей им корректировать движение к поставленным целям. В случае, если по каналам обратной связи приходит сообщение о том, что результаты деятельности работника оцениваются как положительные, его самооценка и чувство компетентности возрастают. Устойчивая обратная связь способствует улучшению показателей производительности и укреплению отношений менеджера и сотрудников.

Основное внимание менеджмента должно быть сконцентрировано на профессиональном поведении сотрудников, на объективных данных, а не на субъективных мнениях и выводах, оперативной реакции на происходящие события.

ПРОГРАММЫ КРУГОВОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Многим менеджерам не удается поддерживать обратную связь по результатам деятельности сотрудников на длительных отрезках времени в силу высокой загруженности, предположений о том, что сотрудники самостоятельно оценивают уровень своей производительности, или нежелания вступать в возможные конфликты с работниками.

Еще одна возможная причина низкой эффективности коммуникаций менеджера и сотрудников — отсутствие достаточно надежной для обоснованного заключения информации. Преодолеть подобные трудности позволяет практика круговой обратной связи, предполагающей систематический сбор данных о навыках, способностях и поведении сотрудников из различных источников отменеджера, сотрудников того же уровня, подчиненных, покупателей и клиентов. Динамический анализ полученных данных позволяет оценить показатели сотрудников во времени или сравнить их с организационными нормами и с результатами других работников.

ПРОБЛЕМЫ АТТЕСТАЦИИ. Проведение аттестации — весьма сложная управленческая задача. В ходе собеседования отношения сторон могут приобрести конфронтационный характер, когда каждая из них непримиримо отстаивает свою точку зрения. Далее, аттестация деятельности — это комплексная управленческая задача, требующая от менеджера понимания специфики рабочих заданий, тщательного наблюдения за деятельностью сотрудников и понимание их потребностей.

Неудача аттестационного собеседования может быть связана с недостаточным жизненным опытом менеджера, отсутствием возможности для систематического сбора информации, неумением вовлечь сотрудника в процесс оценки, циничностью в оценке возможности изменения поведения подчиненных, восприятием аттестации как бессмысленной игры и даже преднамеренным искажением полученных оценок и обратной связи.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ. Проведение аттестации оказывает существенное воздействие на тех, кто ее осуществляет. С позитивной точки зрения формальная аттестационная система побуждает менеджеров к формированию конструктивных отношений с подчиненными. Необходимость проведения собеседования заставляет менеджеров быть более конкретными в идентификации способностей, интересов и мотивации работников, а значит, руководитель начинает осознавать, что каждый его сотрудник уникален как личность и требует индивидуального подхода. Однако менеджеры нередко избегают участия в процессе аттестации, так как не желают подвергать риску отношения с сотрудниками. Особенно трудно иметь дело с посредственными работниками, аттестация которых может потребовать пристального наблюдения за их деятельностью и тщательного анализа полученных данных.

Однако даже профессиональное проведение аттестационного интервью отнюдь не гарантируют положительного изменения результатов деятельности сотрудников в долгосрочном периоде. Проведение аттестации позволяет «расчистить» каналы обратной связи, психологически мотивировать.