Лекция 6. Основы мотивации

1.Понятие процесса мотивации.

2.Системы классификации потребностей.

3.Регулирование и подкрепление поведения.

1. Понятие процесса мотивации. Основы поведения человека – это восприятие и мотивация. Мотивация – это внутренние побуждения индивида, которые отвечают за уровень, направление и настойчивость усилий, затрачиваемых работу.

Структура мотивации — сложное структурное об­разование, оно включает потребности, мотивы, сти­мулы, цель, эмоции.

Потребность — это состояние индивида, создава­емое испытываемой им нуждой в объектах, необхо­димых для его существования и развития. Мотив – это внутренние побуждение личности к определенному поведению для удовлетворения своих потребностей. Определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы определяются мотивами. Процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей есть мотивация.

Стимул — это предмет или явление реальной дей­ствительности, способствующие выработке таких мо­тивов поведения объекта управления, реализация которых позволяет достичь целей, поставленных субъектом управления (руководством).

Мотив внутренне присущ деятельности человека, а стимул — побудительная причина действия, идущая из внешней среды (в контексте трудовой мотивации — от руководства).

В совокупности потребность, мотив, стимул, опре­деляя поведение человека, направлены на дости­жение определенной цели. Деятельность человека всегда целенаправленна. Под целью понимают со­знаваемый результат, на который в данный момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей актуализированную потребность.

Мотивация формируется посредством: внутреннего вознаграждения, внешнего вознаграждения, воздействия на человека через его психологию, управления потребностями.

Мотивация становится существенным элементом культуры компании, оказывает влияние на модель ОП и требует, чтобы менеджмент прислушивался к мнению сотрудников. Мотивация предполагает идентификацию и понимание побуждений и потребностей работников (как интегрированного результата взаимодеиствии чувств и сознания). И, разумеется, степень мотивации сотрудников возрастет, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели.

Практически все сознательное поведение людей мотивировано или обосновано конкретными причинами. Рассмотрим роль мотивации вдостижении целей организации. Внутренние потребности индивида создают напряжение, на которое оказывает влияние внешняя среда.

Мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни. Большой вклад в исследования образцов мотивации внес Дэвид Макклеланд, предложивший систему классификации побуждений и выделивший три доминирующих внутренних импульса (побуждения). Ученый пришел к выводу, что мотивирующие побуждения индивида отражают различные элементы культуры, в которой он сформировался. Основное внимание Макклеланд уделял анализу побуждений к достижениям, принадлежности к группе и обладанию властью.

Кроме того, выделяется мотивация власти - стремление воздействовать на людей и на развитие ситуации. Мотивированные властью индивиды желали бы оказывать влияние на свои организации и согласны принять на себя связанный с этим риск.

Существенные различия мотивационных побуждений требуют от менеджеров пони мания отношения к труду каждого сотрудника, что позволяет эффективно использовать индивидуальный подход.

2. Системы классификации потребностей. Нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы, есть потребности. Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: (1) основных физиологических потребностей и {2) психологических, вторичных потребностей.. Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой. Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Осознанная потребность в материальных и культурных благах – это мотив. Многие из этих потребностей развиваются по мере взросления индивида, развития самоуважения, чувства долга, самоутверждения, а также чувства принадлежности, желание любить и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет прежде всего на вторичные потребности.

Вторичные потребности значительно более индивидуальны, чем первичные. Кто-то стремится к самоутверждению и руководству людьми, другой предпочитает роль под яенного и уступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности людей изменяются в зависимости от времени и обстоятельств.

Анализ поведения не представлял бы никаких проблем, если бы действия индивида являлись результатом отдельно взятой потребности, однако такое встречается крайне редко. Потребности всех типов и побуждения влияют друг на друга таким образом, что мотивация работника в отдельно взягый момент является комбинацией множества различных сил. Более того, некоторые потребности индвидов настолько «замаскированы», что их сложно «расшифровать».

Особенности вторичных потребностей:

• строго обусловлены опытом индивида;

• индивидуальны по типу и интенсивности;

• как правило, не могут быть разделены, обычно взаимодействуют;

• с трудом поддаются идентификации;

• в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер;

• оказывают воздействия на поведение индивидов.

Рассмотрим основные теории человеческих потребностей. Несколько различных теорий мотивации условно классифицируют на три группы: первоначальные, теории подкрепления (делают акцент на средствах, которые контролируют поведение индивида, манипулируют его последствиями), содержательные (описывают различные потребности, которые могут мотивировать индивидуальное поведение), процессуальные (пытаются понять процесс мышления, определяющий поведение).

Рассмотрим некоторые из них. Содержательные теории мотивации.

Модель мотивации Маслоу. Она имеет несколько вариантов трактовок. 1. Модель иерархии потребностей А.Маслоу рассматривает: физиологические потребности, потребность в уважении,
потребность в самовыражении, социальные потребности. 2. А. Маслоу предлагает пирамиду: физиологические потребности, потребност в безопасности, социальные потребности, потребности в самоуважении и самоактуализации.

Данная концепции А. Маслоу оказала большое влияние на современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется, позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Менеджер должен:

• идентифицировать и принимать потребности работников

• признавать различия в стремлении сотрудников

• предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей

• понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Модель Макгрегора.Автор вывел 2 теории: теорию X и теорию Y. Положения теории Х говорят о человеческом поведении так: человек имеет неприязнь к работе, к работе его необходимо принуждать, направлять, заставлять, ему необходимо руководство и контроль, он устраняется от ответственности.

Положения теории Х о человеческом поведении не предусматривает
стремление к самоуправлению.

Положение теории Y о человеческом поведении: человеку не свойственна неприязнь к работе, люди осуществляют самоуправление, люди готовы к самоконтролю, люди стремятся к ответственности.

Двухфакторная модель Ф.Герцберга. Двухфакторная теория Ф. Герцберга определяет контекст работы как источник неудовлетворенности работой, а содержание работы – как источник удовлетворенности работой. Модель мотивации Ф. Герцберга выделяет две группы факторов: мотивационные и гигиенические. Неудовлетворенность сотрудников вызывает отсутствие таких условий как гарантии работы и безопасность труда. Однако в общем случае их наличие обусловливает только нейтральное состбяние работников, так как этих факторов не характерно сильное мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокоиства и неудовлетворения Ф. Герцберг определил как гигиеничекие факторы – контекста работы, рабочая обстановка – это источники неудовлетворенности работы (политика организации, качество надзора, условия работы, основная зарплата, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, статус, безопасность).

Другая группа условий труда направлена впервую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам. Мотивирующие факторы содержания работы, задания, которые выполняют люди, являются источниками удовлетворенности работой (успех, признание, сама работа, ответственность, продвижение, рост).

Модель К.Алдерфера. (EGR). К. Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей: потребности существования – желание иметь физиологическое и материальное благополучие; потребности в связи – желание иметь удовлетворенные межличностные отношения; потребность роста – желание постоянного личностного роста.

Модель приобретенных потребностей. Д.Мак-Келланда выделяет три вида потребностей: 1)мотивация достижения – делание делать что-либо лучше и эффективнее, 2)потребность в аффилиации – желание устанавливать и поддерживать дружеские и теплые отношения с окружающими; 3) потребность во власти- желание контролировать окружающих, влиять на их поведение или быть ответственным за них.

Процессуальные теории мотиваций.

Поведение человека зависит от того, какие пот­ребности заставляют его действовать. Существует 4 теории, которые раскрывают процесс мотиваций.

1. Теория ожидания основана на поговорке: «Все познается в сравнении». Теория ожиданий (В.Врум)утвержадет, что мотивация является результатом рациональных расчетов. И человек мотивирован настолько, насколько он верит: ожидание 1 – это вероятность того, что усилия по выполнению работы увеличиваются ее успшным выполнением (ожидание), ожидание 2 – вероятность того, что выполнение работы приведет к ее разнообразным конечным результатам (набор средств), ожидание 3 – это ценность разнообразных конечных результатов работы для индивида (валентность).

2. Теория постановки целей основывается на том, что поведение людей определяется теми целя­ми, которые они сами ставят перед собой или кто-то ставит перед ними; ради достижения этих целей че­ловек осуществляет определенные действия и полу­чает результат, который и является мотивом. При хо­рошем результате он испытывает удовлетворение, а при негативном — расстройство. Качество исполне­ния зависит от двух групп факторов:

1) организационных факторов;

2) способностей работника.

Эти факторы также оказывают влияние на поста­новку целей, а следовательно, и на саму мотивацию.

Элементы процесса выбора цели:

1.ПРИНЯТИЕ ЦЕЛИ. Как и в коммуникативном процессе, цель должна быть не только осознана, но и принята сотрудником.

УТОЧНЕНИЕ. Цели должны быть точными, ясными и измеряемыми, что позволяет четко определить момент их достижения.

2.ПОСТАНОВКА СЛОЖНОЙ ЗАДАЧИ. Как ни удивительно, но в тех случаях, когда перёд сотрудниками ставят сложные цели, их отдача существенно возрастает, ибо такие задачи воспринимаются работниками как вызов, обращенный к их внутреннему стремлению к достижениям.

КОНТРОЛЬ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Контроль исполнения предполагает наблюдение за поведением сотрудников, проверку качества продукции или изучение представленных документов и материалов. Без наличия обратной связи по показателям работы — своевременного предоставления данных или оценки связанных с поставленными задачами резулытов — работники трудились бы «в полнои темноте» и не имелй представления о то насколько эффективно они деиствуют. Обратная связь мотивирует трудников к повышению достигнутых результатов, а особенно мощным инструмтом является самогенерируемая обратная связь.

3. Теория справедливости (Дж.Адамс) утверждает, что действия людей направлены на устранение любой ощущаемой несправедливости при получении вознаграждения за работу по сравнению с окружающими.

Чувство негативной несправедливости возникает в тех случаях, когда индивид понимает, что за свою работу он получает меньше, чем окружающие. Чувство позитивной несправедливости – в тех случаях, когда индивид ощущает, что за свою работу он получает больше, чем окружающие.

Теория равенства основывается на желании человека справедливого отношения к себе. При этом справедливость ассоциируется с равенством. Если человек чувствует дискриминацию по отношению к себе и оценки его результатов по сравнению с други­ми, то он испытывает неудовлетворенность. Для эф­фективного управления персоналом менеджер дол­жен быть справедливым в оценке кадров. Обязатель­ное условие — осведомленность работника о существующей атмосфере равенства.

4. Концепция партисипативного управления ис­ходит из того, что человек всегда стремится участво­вать в организационных процессах. Если ему предо­ставляется эта возможность, он начинает работать с большей отдачей. Менеджер должен предоставить персоналу возможность принимать решения. Это позволит добиться ответственности от работников, их информированности и более полного задейство­вания потенциала человеческих ресурсов организа­ции.

Эти теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности содержит: отребности, побуждения и мотивы, поведенческое действие, достижение результата.

Совокупность мотивов, обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности .- это мотивационное ядро.

Осознанное желание достичь наилучших результатов – это мотивация.
Содержание теории мотивации делают акцент на потребностях индивида. Выделим разные потребности:

1. Стремление к использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в профессии, бизнесе и т.п., есть потребность самовыражения.

2.Желание быть компетентными, способными, уверенными в себе, стремление к лидерскому положению есть потребность признания и уважения.
3.Стремление к участию в совместных действиях, к дружбе, участию в общественных мероприятиях есть потребность принадлежать к социальной группе.
4.Стремление и желание находиться в стабильном и безопасном состоянии есть потребность безопасности.

5.Потребность принадлежать к группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть признанным есть социальные потребности.

6.Совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека, есть материальные потребности.

Мотивационный менеджмент построен на принципах: мотивации делового поведения, заинтересованности в результатах, стремления к достижениям.

Источником повышения эффективности деятельности индивида в организации служат: способности, умения, знания, навыки, отношения, мотивация.
Мотивация работника и ее последствия для работы это: высокая внутренняя рабочая мотивация, высокое качество выполнения работы, высокая степень удовлетворения от работы, малое количество прогулов и низкая текучесть кадров.
3. Регулирование и подкрепление поведения.

Модели мотивации интересны, если они в большей степени ориентированы на конкретные результаты, поддаются точному измерению и предполагают систематическое применение различных стимулов.

Пример практического использования принципов изменения поведения человека — метод регулирования организационного поведения, или ОП Рег, предложени в работах Б. Ф. Скиннера. ОП Рег и постановка целей относятся к теориям процесса мотивации, предмет которых - анализ движущих поведением индивидов сил. Механизм поведения по Скиннеру включает стимулы, поведение, последствия, будущее поведение.

Метод ОП Рег основывается на идее о том, что поведение человека зависит от его последствий; поэтому менеджеры имеют возможность контролировать некоторые поступки своих сотрудников, манипулируя предполагаеми их последствиями. Успешное применение ОП Рег предполагает соблюдение двух условий: менеджер должен уметь определять значимые для работника последствия и предпринимать такие действия, которые продемонстрируют подчиненному непосредственную взаимосвязь с его поведением и последующими результатами.

Преимущество ОП Рег состоит в том, что менеджер получает в свои «руки» весьма действенные инструменты контроля над поведением подчиненных.

Акцент в ОП Рег делается на использовании поощрений и подкрепляющих желаемое поведение индивида альтернативных последствиях. Основной инструмент поощрения желаемого поведения - позитивное подкрепление.

Подкрепление – это управление последствием как результатом поведения. В основе подкрепления лежит классическое формирование условных рефлексов: форма научения посредством ассоциаций, которое включает в себя манипуляцию стимулами с целью оказания влияния на поведение.Стимул – это нечто, побуждающее к действию.

Выработка инструментальных условных рефлексов – это нечто более, чем просто стимул реакция. Это процесс контроля над поведением посредством манипулирования или управления его последствиями.

Закон эффекта гласит, что поведение, которое влечет за собой приятный исход, с большой вероятностью будет посторяться; повторение поведения, чревато неприятным исходом, маловероятно.

Стратегии подкрепления. Объединим понятия о классической выработке условных рефлексов, выработке инструментальных рефлексов, подкреплении и внешней награде для того, чтобы показать, каким образом можно менять направление, уровень и настойчивость индивидуального поведения. Такая модификация называется «Модификация организационного поведения» - это систематическое подкрепленеие желательного рабочего поведения или отсутствие подкрепления, или наказание в случае нежелательного поведения.

Положительное подкрепление – это управление положительными последствиями, которые склонны повышать вероятность повторения желательного поведения в сходной обстановке.

Награда должна зависеть от желательного поведения. Это принцип – закон зависящего от обстоятельства подкрепления, который гласит, что для того, чтобы награда облада максимальной подкрепляющей силой, ее должны давать только в тех случаях, когда демонстрируется желательное поведение.

Награду следует давать как можно скорее после хорошего поведения-закон немедленного подкрепления говорит, чем быстрее следует награда за проявленное поведение, тем больший эффект на поведение она оказывает.

Согласно закону эффекта Торндайка подкрепление может быть определено как все то, что повышает интенсивность ответной реакции и стимулирует к повторению поведения. Позитивное подкрепление повышает вероятность требуемого поведения, демонстрируя его желаемые последствия. Принципами научения являются подкрепление и наказание. Все то, что усиливает и повышает вероятность поведения тем, прекращает или устраняет его нежелательные последствия называется негативным подкреплением. Негативное подкрепление усиливает желательное поведение и делает его более вероятным, в то время как наказание ослабляет его и делает его менее вероятным. Подкрепление делает акцент на социальном научении. Реакция индивида на ситуацию, за которой следует удовлетворение выведена из: закона эффекта Торндайка.

Отрицательно подкрепление (избегание) – уход от негитивных последствий, который повышает вероятность повторния желательного поведения в сходных ситуациях.

Наказание— это управление негативными последствиями, результатом которого является снижение вероятности конкретного поведения в сходной ситуации.

Под торможением понимается отказ от последствий, подкрепляющих данное конкретное поведение.

Формирование – создание нового поведения путем положительного подкрепления последовательных приближений к желательному поведению.

Расписание положительного подкрепления:

1. постоянное подкрепление – представляет собой такой график подкрепления, при котором награда дается всякий раз, когда демонстрируется желательное поведение;

2. подкрепление через интервалы времени – представляет собой такой график подкрепления, который предусматривает лишь периодическое вознаграждение поведения.

Практическое использование ОП Рег предполагает предварительныи анализ менеджером поведения работников (насколько хорошо и как часто работники достигают желаемых результатов). Исследование частотности поведения позволяет идентифижмровать базовую линию, или стандарт, относительно которого определяется измепие поведения сотрудников. Затем менеджер разрабатывает график подкрепления, в котором определяется повторяемость, с которой выбранное последствие будет сопутствовать желаемому поведению. Подкрепление может быть либо постоянным, либо частичным. Постоянное подкрепление предполагает, что каждый правильный образец поведения сопровождается подкрепляющим фактором.

Частичное подкрепление имеет место в тех случаях, когда подкрепляются лишь некоторые из правильных поступков, что обусловливает снижение темпов обучек сотрудников. Выделяют четыре типа графика подкрепления — фиксированный интервал, переменный интервал, фиксированный коэффициент и графики переменн коэффициента.

Фиксированный интервал. График фиксированных интервалов предусматривает подкрепление через определенные периоды времени.

Переменный интервал. График переменного интервала предполагает, что подкрепление производится через различные периоды времени.

Фиксированный коэффициент.. Применение графика фиксированного коэффициента имеет место в тех случаях, когда подкрепление осуществляется после определенного числа правильных реакций.

Переменный коэффициент - подкрепление после переменного (неопределенного) числа правильных.

Основное достоинство методов ОП Рег состоит в том, что они превращают менеджеров в сознательных носителей функции мотивации, что поощряет управленцев анализировать поведение сотрудников, идентифицировать причины поступков подчиненных и выявлять специфические последствия, которые помогут изменить их поведение.

Теория социального обучения.. ОП Рег. по существу игнорирует познавательные способности человека (оценка и выбор) без которых немыслим процесс исполнения рабочих задании В методах регулирования поведения лишь в минимальной степени учитывается влияние предше-вующих проявлений («подсказок») поведения сотрудников. Попытки преодоления данных ограничений привели к созданию теории социального обучения (как форме адаптации процесса ОП Рег к реальнои практике менеджмента).

Теория социального обученияАльберта Бандуры, утверждает, что, наблюдая и имитируя ролевые модели в окружающей рабочей среде, сотрудники организации получают значительные объемы информации об эффективном поведении в процессе труда (косвенное обучение или обучение на опыте других людеи). А поведение работников в рабочей среде оказывает влияние на тех, кто наблюдает за ними. Таким образом, в организациях существует формальный постояиный или неформальный двусторонний обмен информацией между работниками и менеджментом.

Теории социального обучения обращают внимание менеджмента на положение о том, что работникн реагируют на события в окружающей их трудовой среде отнюдь не механически, а пристально наблюдают за поведением других людей, постоянно анализируют символы и подсказки, в результате чего поведение сотрудников носит по преимуществу осознанно выбранный характер.

Значимой в системе мотивации является выбор цели. Цели – это контрольные цифры, которых необходимо достичь в результате выполнения рабочих заданий, и конкретные задачи на будущее, постановка которых позволяет сконцентрировать внимание работников на наиболее значимых для организации проблемах, поощряет эффективное планирование распределения критически важных ресурсов (времени, денег и энергии) и стимулирует подготовку планов действий, направленных на их достижение. Цели появляются у нашей модели мотивации до начала деятельности сотрудника, что акцентирует внимание на исполняемой им роли сигнала о допустимости определенных образцов поведения. Кроме того, по достижении желательного поведения обращение к целям позволяет менеджерам сравнить планируемые и достигнутые работником результаты и выяснить причины возможных различий.

Процесс выбора целей напоминает процесс мотивации, т.к. в его основе – несоответствие между текущими и ожидаемыми показателями работы, которое ведет к возникновению ощущений напражения, уменьшающегося только после достижения цели в будущем. Основной фактор успеха в определении целей — самоэффективность индивида т е его внутренняя уверенность в своеи компетентности и потенциальных возможностях в отношении конкретного рабочего задания.