Лекция 5. Социальная система и организационная культура.

1.Организационная культура.

2. Управление организационной культурой.

1. Организационная культура.Во многих компаниях трудовая деятельность сотрудников осуществляется в рамках сложных социальных систем, оказывающих существенное влияние на рабочие процессы. Социальная система — комплекс отношений, возникающих в результате различных взаимодействий индивидов. Система находится в социальном равновесии, если между ее элементами поддерживается рабочее динамическое равновесие. Основная задача руководства организации — оценка как реальных, так и предполагаемых изменений в социальной системе, что позволяет заранее оценить возможные конструктивные и деструктивные последствия и предусмотреть и осуществить соответствующие ответные меры.

Более того, социальные системы оказывают глубокое воздействие на методы совместной деятельности сотрудников.

Работник, который становится членом какой-либо организации, как социальной системы «заключает» с ней не только экономический, но и психологический контракт, который является дополнением к экономическому контракту, в котором оговариваются условия обмена времени, способностей и энергии сотрудника на заработную плату и приемлемые условия труда. Психологический контракт определяет условия психического вовлечения каждого работника в процесс труда, его индивидуального вклада и его ожиданий по отношению к социальной системе. Работники принимают на себя определенные обязательства по проявлению лояльности, творческой активности и дополнительных усилий и ожидают от системы не только экономической поддержки, но и безопасных условий.

Если индивид действует в соответствии с ожиданиями других людей, его поведение является социальным. Человек существует в определенной социальной культуре. Культура определяет принятое в обществе поведение и влияет на все действия индивида.

Внутренняя среда любой организации пронизывается организационной культурой. Культура — важный элемент условий труда. Поскольку культура — динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в организации события. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же времязнание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными.

Культура организации – это особый характер отношений людей в организации, способствующих внутренней интеграции, а также комплекс наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик организации. Это система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, сумма культур всех руководителей.

Организационная культура – это система общих действий, ценностей и убеждений, которые развиваются в организации и которыми члены организации руководствуются в своем поведении..

Организационная культура определяется
преобладающими постулатами веры и этическими стандартами.

Организационная культура передается сотрудникам
в форме легенд, ритуалов и символов.

Максимальный набор факторов, влияющих на выбор культуры организации, включает технологию, размер организации, окружение, люди, цели. Кроме того, определяют организационную культуру отбор персонала, деятельность высшего руководства, социализация (адаптация работников).

Свойства организационной культуры – это иерархичность и приоритетность. динамичность, системность, относительность, неоднородность, разделенность, адаптированность.

Функции организационной культуры - познавательная, ценностно-образующая, коммуникационная, нормативно-регулирующая, мотивирующая, инновационная., стабилизационная, интеграция членов организации.

Разработка концепции организационной культуры началась в начале 80-х годов в Японии. Теория «Z - культуры» представляет собой
особый японский тип культуры.

Часть социального пространства общества, расположенная в рамках данной компании, называется культурным полем.

Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Наилучшая культура для всех фирм отражает идеалы высшего руководства.

Важными характеристиками организационной культуры является доминирующие ценности и правила поведения. Ядро организационной культуры - это ценности, которые представляют собой относительно устойчивое отношение личности к материальным, социальным и духовным благам.

Типология Кима Камерона и Роберта Куния выделяет 4 типа организационной культуры: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная.

Особо выделяют тип организационной культуры - деловая культура.

Отметим ряд других важных параметров организационной культуры. Основные параметры организационной культуры включают миссию, философию, цели, ценности, нормы поведения, организационный климат, имидж.

Элементы организационной культуры это- герои организации, ценности, церемонии и ритуалы, культурная сеть организации, стиль руководства.

Одной, «наилучшей», культуры для всех фирм не существует; культура определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и другими факторами окружающей среды. Элементы культуры должны быть интегрированньми и взаимодополняющи (подходить, как части головоломки). Установки и ценности культуры должны если не разделяться, то по крайней мере приниматься большинством членов организации.

Носителями ценностей корпоративной культуры выступают лидеры. Соответственно, организационная культура создается основателем или высшим руководителем.

Оказывает влияние на характер организационной культуры и взаимосвязь ее элементов 2 группы факторов - внешней и внутренней среды.

Культура организации может быть единой либо состоять из субкультур (специфической среды в подразделениях, филиалах, заводах или отделах).

Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках. Сумма, ценностей, разделенная большинством членов организации называется
доминирующей культурой.

Мелкие фирмы часто обладают единой доминантной культурой с целым набором общих поступков, ценностей и убеждений. В более крупных организациях существуют несколько субкультур и контркультур.

Субкультуры – это уникальные наборы ценностей и философии, не вступающие в противоречие с доминантной культурой организации или социальной системы. Помощь членам группы в адаптации к повседневным проблемам – это субкультура.

Контркультуры – это уникальные наборы ценностей и философии, жестко отвергающие большинство организаций или социальных систем.

Истории, церемонии, ритуалы и символы. 1. Саги – это приукрашенные героические повествования об основании организации. 2. Церемонии представляют собой стандартизированные и повторяющиеся действия, которые происходят в особых случаях и оказывают воздействие на поведение и представления членов организации. 3. Ритуалы – это системы ценностей. 4. Культурный символ – это любой объект, действие или событие, которые служат для передачи культурного значения.

Организационные мифы – представляют собой не требующие доказательств и часто несформированные убеждения, принимаемые без всякой критики.

И, наконец, культура характеризуется как относительно «сильная» или «слабая», в зависимости от степени ее воздействия на поведение работников и степени общности ее установок и ценностей для сотрудников.

Оценить влияние организационной культуры на поведение работника весьма не просто. Некоторые исследования свидетельствуют, по меньшей мере, о существовании позитивной взаимосвязи между определенными характеристиками организационной культуры и показателями деятельности компании. Направленные на формирование эффективной организационной культуры действия менеджмента позволяют повысить действенность сотрудничества, процедур принятия решений и контроля, коммуникаций.

Если организация намерена сознательно формировать культуру и управлять ею она должна донести основные ее принципы до сведения работников.

Элементы корпоративной культуры: миссия кор­порации, командный дух, стиль руководства и ли­дерства, фирменный стиль, мэтоды стимулирования, культура качества.

Через содержание своих элементов корпоративная культура выражает ощущение общего стиля органи­зации, обеспечивает гибкость, процветание и ста­бильность. Каждая корпорация имеет свою культуру, определяемую спецификой работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей и достижение корпоративной миссии на основе позитивного (демократического) корпорати­визма.

Современная корпорация основывается на широ­ком использовании идей и методов стратегического планирования. Разработка стратегии корпорации на­чинается с формирования миссии (видения) корпо­рации. Основа для формирования миссии — ин­формация, поступающая из измерения и оценки ре­зультатов прошлой деятельности, а также проведения внешнего и внутреннего стратегического анализа.

Миссия отражает стратегические акценты и при­оритетность в удовлетворении интересов различных сторон, так или иначе связанных с этой корпорацией.

Стратегическая миссия организации отвечает на вопрос: «в чем состоит бизнес организации?», т.е. что производит организация (какие потребности удовлетворяет); кто ее целевые потребители; приме­няемые управленческие технологии и функции.

Процедура разработки и содержания миссии не ре­гулируется законом или правительством, миссии разных корпораций отличаются по стилю и форме представления. Корпоративная культура обеспечивает:

· формирование морально-этических ценностей

и установок жизнедеятельности, побуждающих ин­теллектуальный и духовный потенциал работников на эффективную работу (корпоративный гимн, кор­поративные кодексы и т.п.);

· упрочение связей работников с руководством организации (образование социального партнер­ства), чувства общности (солидарности) всех уров­ней работников вокруг ценностей, норм, традиций, повышение ответственности за качество совмест­ной деятельности (формирование духа единства);

· организацию работы и распоряжение челове­ческими ресурсами таким образом, чтобы де­ятельность организации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает (наставники, кружки качества);

· создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпора­ции, стимулирование удовлетворенности трудом;

· завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вне орга­низации (организация связи с общественностью). Корпоративная культура формируется под воздей­ствием как внутренних, так и внешних факторов.

Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединнются в рамках организационной социализации, т. е. непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего в себя как официальные (ознакомление новых работников с основными ценностями корпорации, так неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников) направленные на формирование определенных установок и поведения работников.

Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры.

Управление организационной культурой предполагает наблюдение и выбор нужных стилей руководства. Влияние организационной культуры на деятельность предприятия проявляется в форме формирования стратегии развития. Одним из признаков «сильной» организационной культуры является наличие «сильных» сторон организации.

Разработка концепции организационной культуры началась под влиянием
теории деятельности, международного менеджмента, психологии управления.
Изменение организационной культуры затрагивает менеджмент компании.
Эффективный метод изменения организационной культуры, это - изменение должностных инструкций и штатного расписания.
2.Управление организационной культурой.

На рис. 1 показана зависимость эффективности деятельности организации от ее организационной культуры. Результаты работы любой фирмы связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом — достижению наивысших результатов, в третьем ведет к банкротству.

Свойства организационной культуры:

• формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

• общность: знания, ценности, установки, обычаи использу­ются группой для удовлетворения потребностей ее членов;

• основные элементы культуры организации не требуют дока­зательств — они сами собой разумеются;

• иерархичность и приоритетность: любая культура предпола­гает ранжирование ценностей; часто во главу угла ставятся абсо­лютные ценности, приоритетность которых безусловна;

• системность: организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Среди функций организационной культуры выделяются общие и специфические.

Общие функции делятся на регулирующие и функции воспро­изводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-при­способительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявляется в процессах приведения организации в состояние

Рис. 1.Организационная культура и эффективность деятельности организации.

динамического равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизационная интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность адаптации. Функции воспроизводства выполняют в организации, с одной стороны, репродуктивные, стандартизи­рующие и сохраняющие, а с другой — творческие, развивающие и инновационные задачи.

К специфическим относятся следующие функции организаци­онной культуры:

• охранная: культура служит своеобразным барьером для возник­новения

нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для

внешней среды;

• интегрирующая: прививая определенную систему ценностей,

синтезирующую интересы всех уровней организации, органи­зационная

культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и

отдельных групп;

• регулирующая: организационная культура включает нефор­мальные,

неписаные правила, которые указывают, как люди должны вести себя в

процессе работы;

• заменяющая, или функция субститута формальных отноше­ний;

• образовательная и развивающая;

• функция управления качеством;

• функция адаптации хозяйственной организации к нуждам об­щества;

• функция легитимации организационной деятельности.

Значение организационной культуры определяется рядом об­стоятельств: она придает сотрудникам организационную идентич­ность, определяя представления о компании; является важным источником стабильности и преемственности, что создает у со­трудников чувство безопасности; помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации собы­тия, определяя существенный контекст событий, которые в про­тивном случае оставались бы непонятными; стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; отмечает заслуги творческих, эффективных сотруд­ников, идентифицируя их в качестве ролевых моделей.

Сильная и слабая культуры.Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связываю­щих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотруд­ники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная структура.

Сильная культура способствует получению высоких показателей функционирования организации, что позволяет ей получить кон­курентное преимущество. Т. Питере и Р. Уотерман-младший, про­ведя обзор ценностей и норм, характерных для успешно действу­ющих организаций и их культур, утверждают, что успешно действу­ющие организации имеют три набора ценностей:

• успешно действующие компании стараются реализовать свои ценности —

Т. Питере и Р. Уотерман назвали это «смещение в сторону действия».

Такие компании подчеркивают ценность автономности и предпринимательства, поощряют сотрудников к разумному риску, например, изыскивая новые способы пре­доставления потребителям продукции или услуг высокого ка­чества. Топ-менеджеры тесно вовлечены в повседневные опе­рации такой компании, а не просто принимают решения, за­крывшись в «башне из слоновой кости»;

• второй набор ценностей задается характером миссии органи­зации, т.е. тем, что и как она делает. По мнению Т. Питерса и Р. Уотермана, менеджеры должны в первую очередь культи­вировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, и контролировать основные виды деятельности. Организация может заняться второстепенной деятельностью, только потому что она обещает быстро оку­питься. Питере и Уотерман подчеркивают, что любой компании необходимо «придерживаться основ», т.е. заниматься теми ви­дами бизнеса, которые она знает лучше всего;

• третий набор ценностей связан с операциями организации. Компания должна пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие ее сотрудников действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются исходя из убеж­дения, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку — основное средство, при помощи которого компания может создать необходимую культуру для производительного поведения.

Способы передачи культуры.Помимо системы ориентации и программ обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные — это традиции, символы, язык и информация.

Соблюдение сложившихся традиций является средством пере­дачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Многие организации и их под­разделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Информация содержит опи­сание событий, связанных с образованием организации, а также ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем и высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, объяснять текущую практическую деятель­ность организации.

Изменение организационной культуры.Складывающаяся в течение многих лет организационная куль­тура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения: во-пер­вых, организационная культура эволюционирует естественным пу­тем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде; во-вторых, организационная культура может быть сознательно из­менена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, тре­бующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления. Большинство попыток изменить орга­низационную культуру оканчивалось неудачей, однако руководи­тели многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к ре­зультатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях или, наоборот, пре­пятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

Истинное изменение в культуре — это системное изменение на глубоком психологическом уровне, затрагивающее отношения, действия и артефакты, которые проводятся в большинстве организаций и лежат на более поверхностном уровне, чем реальные перемены в культуре.

Изменение организационной культуры предусматривает фор­мирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, мо­дели эффективного руководства, использование опыта предыду­щей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проекти­рование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организа­ции, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис (ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации и др.) под­вергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Поскольку высшие менеджеры являются главным фактором в формировании куль­туры организации, смена руководства способствует введению но­вых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые ли­деры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Возможность изменения культуры организации во многом за­висит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру органи­зации легче в переходные периоды — от ее создания к росту и от зрелости к упадку.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности, поэтому изменение культуры более вероятно в молодой органи­зации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что уве­личивает возможности распространения новых ценностей. Чем выше уровень культуры в организации и сильнее сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопро­тивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управ­ления культурой в организации, которая предполагает: а) анализ культуры: ее аудит с целью оценки ее текущего состояния, срав­нение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточная оценка ее элементов, нуждающихся в изменении; б) разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для из­менений благоприятны, руководителям не следует ожидать быс­трой адаптации в организации новых культурных ценностей.

Тема 2. Мотивация и результативность организации (Лекция 6-7).