Поведенческие подходы к стилям лидерства (руководства) в организации.

ПОЗИТИВНЫЙ И НЕГАТИВНЫЙ СТИЛИ ЛИДЕРСТВА (РУКОВОДСТВА). Руководители придерживаются различных подходов к мотивации подчиненных. Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам позитивного руководства, значение которого постоянно возрастает в силу повышения уровня образования работников, потребностей в независимости и действия других факторов.

В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарньгм и материальным санкциям, исследователи говорят о негативном стиле руководства. Негативное управление предполагает превосходство менеджера над подчиненными и широкое использование таких наказаний, как увольнения, выговоры в присутствии других людей и денежные санкции. На его основе — ошибочная уверенность в том, что вселяемый в сотрудников страх — основной гарант повышения производительности.

Число стилей руководства бесконечно и варьируется от строго позитивных до строго негативных. Так, автократическая модель предполагает широкое распространение отрицательного стиля, модель опеки — некую комбинацию «плюсов» и «минусов», а модели поддержки и участия в управлении требуют чисто положительных стилей. Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения трудом сотрудников и высоким показателям производительности.

АВТОРИТАРНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ, ПРИВЕРЖЕНЦЫ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ И АНАРХИСТЫ. Одна из характеристик стиля руководства — использование менеджером властных полномочий. Обычно выделяют авторитарный, предполагающий участие в управлении и анархический стили, каждый из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны. Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них является преобладающим. Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию в руках лидера всех властных полномочий и единоличное принятие связанных с деятельностью группы решений, структурирование рабочей ситуации и требование точного выполнения подчиненными всех распоряжений. Основу авторитаризма формирует негативный стиль руководства, угрозы и наказания, что не мешает щедрым автократам периодически отмечать достижения подчиненных премиями.

Преимущества автократического руководства состоят в том, что оно удовлетворяет самого менеджера, обеспечивает быстрое принятие решений, не предъявляет высоких требований к компетентности подчиненных. Основной же его недостаток заключается в том, что большинство работников негативно относятся к диктаторам. Кроме того, авторитарное руководство отрицательно воздействует на уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность организации, что ведет к повышению показателей текучести рабочей силы.

Приверженцы руководства, предлолагающего участие сотрудников в управлении, отстаивают необходимость децентрализадии властных полномочий, когда руководитель принимает решение после консультаций с подчиненными. В данном случае лидер и группа образуют единую социальную единицу. Работники получают исчерпывающую ннформациюотносительно процесса труда, их поощряют к высказыванию предложеннй по усовершенствованню производства.

Сторонники анархического стиля руководства избегают применения властных полномочий и ответственности, в решенин управленческих проблем они чрезвычайно зависимы от мнения группы, члены которой обычно самостоятельны в обучении и самомотивированы. Руководство в данном случае играет второстепенную роль.

ОСНОВАННЫЕ НА ВНИМАНИИ И ИСПОЛЬЗОВАНИИ СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Использование такого критерия, как отношение руководителя к работникам, позволяет выделить стили, основанные на внимании и использовании структуры, известные также как ориентация на работника и ориентация на задачу. Очевидно, что в случае, когда доминантой руководства является внимание к сотрудникам, производительность и степень удовлетворенности трудом работников повышаются. Ориентированные на работников руководители стремятся к созданию команд, обеспечению психологической поддержки сотрудникам. Уделяющие основное внимание задачам руководители считают подобные «нежности» неэффекгивными; их внимание сосредоточено на выполнении поставленных перед сотрудниками рабочих заданий, обеспечении ритмичности производства. К эффективным лидерам относятся менеджеры, умеющие сочетать внимание и к работникам и к структуре.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА Р. БЛЕЙКА И ДЖ. МОУТОН. Одним из наиболее популярных инструментов определения стиля менеджмента является предложенная Робертом Блейком и Джейн Моутономуправленческая сетка. На осях координат откладываются значения, соответствующие оценке внимания руководителя к сотрудникам и к производственным задачам, что позволяет анализировать стили руководства на «одном языке».

Модели типа управленческой сетки использовались для характеристики многомерных элементов руководства; они побуждают менеджеров анализировать свои собственные стили и методы коллег и инициируют дальнейшие исследования проблем лидерства.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К СТИЛЯМ РУКОВОДСТВУ. Одна из основных задач менеджера состоит в том, чтобы определить, когда в зависимости от конкретных обстоятельств использование того или иного стиля наиболее целесообразно, что и привело к разработке ситуационных подходов в руководстве. В основе предлагаемых в их рамках моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в ходе анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ОБСТОЯТЕЛЬСТВА МОДЕЛЬ Ф. ФИДЛЕРА. Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Фредом Фидлером и его коллегами. Эта теория гласит, что групповая эффективность зависит от того, насколько стиль лидера отвечает требованиям ситуации. Контроль над ситуацией – способность лидера определить, чем будет заниматься его группа, а также предвидеть последствия действий группы и принятых решений. В основе данной модели — рассмотренные нами различия между ориентированным на рабочие задачи и на сотрудников концепциями руководства. Исследователи предполагают, что адекватный стиль руководства определяется оценкой менеджером текущей ситуации как благоприятной; неблагоприятной и промежуточной. По мере развития ситуации изменяются и требования к лидерству.

Ф. Фидлер показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации на работника и трех дополнительных переменных, а именно подчиненных, рабочей задачи и организации, т. е. отношениями руководитель - члены организации, струк производственного задания и властными полномочиями лидера. Взаимоотношения руководитель - члены организации определяются положением менедже в рабочей группе. Структура задачи отражает необходимую для решения заданий степень ее детализации. Власть, которой обладает руководитель в данной должности, определяет управленческие права, соответствующие положению лидера в иерархии организации.

В соответствии с моделью Ф. Фидлера в аморфных ситуациях задача руководителя состоит в устранении двусмысленности, поэтому наиболее адекватным становится структурированный подход. В ситуациях, когда группа имеет дело с достаточно рутинными задачами, а отношения лидера с сотрудниками характеризуются как хорошие, ее члены могут положительно воспринять ориентированного на рабочие задачи менеджера.

Фидлер выделяет ситуационные факторы:
* Отношения "лидер-последователь"
* Структурированность работы
* Властная позиция лидера в организации

Для того, чтобы количествоенно оценить стиль лидерства, Фидлер использовал шкалу наименее предпочитаемого коллеги – она количесвтенно оценивает стиль лидерства человека на основании описания человека, с которым респондентам было бы хуже всего работать.

Фидлер разработал тренинг лидерского соответствия, в процессе которого лидеров обучают идентифицировать ситуации и демонстрировать высокие или низкие показатели по шкале LPC, в зависимости от степени контроля над ситуацией.

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА П. ГЕРСИ И К. БЛАНЧАРДА. Интересную модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) предложили Пол Герси и Кеннет Бланчард. Авторы концепции высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства являетс уровень развития подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников исследователи понимают необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к самостоятельному труду. В соответствии с Теорией У эффективное решение рабочих задач предполагает адекватное руководство сотрудниками, приобретение ими необходимого производственного опыта и достойное вознаграждение за коллективный труд. Квалификация и степень вовлеченности сотрудников в процесс труда уникальны, а значит, одним из условий данной модели является индивидуальный подход менеджера к членам группы.

П. Герси и К. Бланчард выделяют следующие основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников, предполагая, что стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации.

МОДЕЛЬ РУКОВОДСТВА «ПУТЬ—ЦЕЛЬ» Р.Хаусаутвержадет, что основной функцкцией лидера является адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно дополняло возможности, предоставляемые ситуации.

Директивное лидерство диктует подчиненным задания и то, как их следут выполнять.

Поддерживающее лидерство делает акцент на потребности подчиненных, их благополучии и продвижении по карьерной лестнице в доброжелательной атмосфере.

Лидерство, ориентированное на достижения, придает основное значение постановке трудных и интересных задач, блестящему выполнению заданий и демонстрации уверенности в способности подчиненных добиться высокого качества выполнения работы.

В основе предложенной Мартином Эвансом и развитой Робертом Хаусом модели «путь—цель» лежит мотивационная модель ожиданий. Данная модель утверждает, что основное содержание деятельности состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждении работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям.

Центральная роль в модели отводится целям. Определение целей предполагает постановку руководителем как краткосрочных, так и долгосрочных рабочих задач и задает меру соответствия сотрудников и команд стандартам трудовой деятельности.

Кроме того, руководитель обязан обеспечить как поддержку решенин задачи, так и психологическую поддержку сотрудников.

МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В. ВРУМА. Весьма эффективным инструментом выбора стиля руководства зарекомендовала себя модель принятия решений Виктора Врума и его коллег. Исследователи пришли квыводу о специфике стилей руководства в различных проблемных ситуациях и предложили структурированный подход к анализу природы их специфики и возможных реакций менеджмента.

АТРИБУТЫ ПРОБЛЕМЫ. Модель принятия решений предполагает, что оценка менеджером текущей ситуации производится в соответствии с атрибутами проблемы. Особое значение придается технической квалификации сотрудников и их отношению к решениям руководителя. Измерение решений – качество включает оценку стоимости и доступности информации и вопрос об уровне структурированности проблемы, а измерение работники—одобрение предполагает анализ уровня доверия к руководителю, предварительного одобрения управленческого решения сотрудниками, степени общности их индивидуальных целей и задач организации, вероятности конфликтов между работниками.

ВЫБОР ПОДХОДА. Атрибуция управленческой проблемы позволяет менеджеру использовать полученные выводы для осуществления выбора адекватного стиля руководства, учитывая временные ограничения, географическую дисперсность работников, мотивацию руководителя к экономии времени и развитию подчиненных.

3. Новейшие подходы к лидерству (руководству) в организации.

СУБСТИТУТЫ И УСИЛИТЕЛИ РУКОВОДСТВА. Оригинальную концепцию руководства предложили Стивен Керр и его коллеги. Если добиться быстрого изменения ситуации или замены руководителя невозможно, менеджмент имеет возможность обратиться к субститутам, или усилителям руководства. К субститутам руководства относятся факторы, обусловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера. Наличие опытных подчиненньгх, четкие правила или спаянная рабочая группа предполагают умецьшение потребности в ориентированном на задачи руководителе. К усилителям руководства относятся факторы, способствую увеличению влияния лидера на работников.

САМО- И СВЕРХРУКОВОДСТВО. Чарльз Манц и Генри Симс предлагают так называемую концепцию саморуководства. В ее основе — два основных элемента: естественно мотивированные, самостоятельные, направленные на решение рабочих задач, действия сотрудников и усилия, нацеленные на выполнение обязательных задач, денежное вознаграждение за выполнение которых не предусмотрено. Саморуководство требует от работников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи, контроля над процессом труда, внутреннего вознаграждения, моделирования рабочего процесса и самокритики.

ТРЕНЕРСКИЙ СТИЛЬ. Одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор — тренер. Но в настоящее время получила развитие практика, когда руководитель готовит и направляет команду, но не участвует в игре. Их роль заключается в правильном подборе «игроков», в обучении и развитии подчиненных, Руководители-тренеры воспринимают свой стиль управления как поддерживающий.

Теория заменителей лидерства- делает влияние лидера ненужным, либо излишним, если занимают его место.

Теория атрибуции и лидерство: прототип лидерства – это образ идеального лидера, сложившийся в сознании людей.

Новое лидерство делает акцент на харизматическом и трасформирующем подходах к лидерству и различных аспектах видения, связанных с ними; оно также включает в себя лидирование в самоуправляемых командах.

Харизматическими являются те лидеры, которые могут в силу своих личных способностей, оказывать глубокое и чрезвычайно сильное воздействие на своих подчиненных.

Транзактное лидерство подразумевает обмен между лидером и его последователями, необходимый для достижения рутинного выполнения работы, в соответствии с соглашением между ними.

Трансформационное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидеры расширяют интересы своих сотрудников и заставляют последователей отказываться от личных интересов во благо окружающих людей.

Концепция харизматического лидерства: харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

Концепция преобразующего лидерства. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы\ организации, а не "стоять над ней" , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.