Анализ и конструирование организации.

Один из наиболее распространенных взглядов на организацию - системный взгляд. Он позволяет находить в человеческой организации много общего со значительным классом явлений. Рассмотрим некоторые положения теории систем в приложении к организациям.

В системном подходе центр тяжести лежит в схватывании особой сущности "целого, мыслимого как многое", в выделении особых целостных свойств, позволяющих считать некоторую структуру не конгломератом разрозненных частей, а именно системой. Системный анализ опирается на построение обобщенной модели, отображающей взаимосвязи реальной ситуации. Системный подход ориентирует исследователей на раскрытие целостности объекта, на выявления многообразных типов связей в нем и сведение их в единую теоретическую картину.

Система тесно связана с понятиями системность, целостность, тотальность, организованность, закономерность.

Система - это целостность, определяемая некоторой организующей общностью этого целого.

Система (от греч.- целое, составленное из частей; соединение) - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

Существенной характеристикой системы является степень ее организованности. Организованность (упорядоченность) системы определяется степенью ее отклонения от максимально неупорядоченного состояния системы молекул, находящейся в термодинамическом равновесии.

Высота организации системы обеспечивается степенью разнообразия ее элементов и связей между ними, а также их множественностью, т.е. достаточной структурной и функциональной сложностью.

Внутренний аспект системы: исходная целостность мыслится как нерасчлененная, а присущая ей организация позволяет выделять в ней естественные членения на компоненты, которые сами могут рассматриваться как подсистемы. Эти компоненты могут находиться в достаточно сложных целевых и причинных отношениях, тем самым, образуя пространственно-временное единство. Внешний аспект: целостность системы мыслится не как возможность естественного членения на компоненты, но как возможность естественного объединения в классы заранее имеющихся объектов. Общность этих объектов состоит в наличии у них единой природы, позволяющей естественным образом сопоставлять между собой эти объекты и образовывать из них естественные классы.

Для того чтобы существовать и поддерживать внутренний и внешний баланс система нуждается в управлении. Различают иерархический и гетерархический принципы управления. Для первого характерно управление из единого центра, занимающего вершину в иерархии компонентов системы. Второй принцип управления состоит в множественности центров управления, находящихся на разных этажах системы. Управляемые таким образом системы более гибки и активны. Большинство таких систем относятся к живым, сложным и вероятностным. Среди организаций таковыми являются матричные и свободные организации.

Типы департаментализации в организации.

Департаментализация — это структурирование организации в соответствии с основными направле­ниями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоя­тельное значение и играющих важную роль в деятель­ности организации.

Два типа департаментализации — функциональная и дивизиональная.

функциональная департаментализация — это процесс дробления организации на отдельные под­разделения, каждое из которых имеет четко опреде­ленные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности предпри­ятий, производящих преимущественно один или два основных вида продукции или оказывающих один оп­ределенный вид услуг. Конкретная деятельность того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности организации.

Предприятия, организованные по принципу функ­циональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре производственный, маркетинговый, финансовый отделы. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подраз­деления. Считается, что функциональная департа­ментализация более эффективна для организаций, работающих в стабильных внешних условиях.

Если размеры организации значительны, то произ­водится дальнейшая разбивка подразделений на бо­лее мелкие (вторичные). При этом руководствуются двумя принципами: рациональная специализация подразделения и нормы управляемости.

При использовании функциональной департамен-тализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед персоналом подраз­делении.

Дивизиональнаядепартаментализация — фор­мирование организационной структуры посредством дробления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или геогра­фическим регионам. Она лучше всего подходит для больших организаций, деятельность которых в значи­тельной степени диверсифицирована. Основная цель дивизиональнойдепартаментализации — обес­печение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного при­нципа диверсификации, принятого в организации.

Дивизиональные структуры предприятий, производя­щих различную продукцию, целесообразно строить по продуктовому принципу, предполагающему передачу полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствующих вторичных функцио­нальных служб подчиняются этому руководителю.

Дивизиональнаядепартаментализация, ориентиро­ванная на потребителя, оправдывает себя, если с каждой категорией потребителей организация рабо­тает не менее эффективно, чем небольшая организа­ция, ориентированная на работу именно с этой кате­горией потребителей.

Дивизиональные структуры создаются, как правило, по месту расположения основных подразделений орга­низации. Недостаток: неизбежное дублирование функ­циональных служб и связанное с этим увеличение за­трат (в частности, нежелательное увеличение числен­ности административно-управленческого персонала).

Негативные последствия спциализации.

Разделение труда приводит к созданию в организа­ции все новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых че­ловек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Ра­боты могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к реше­нию отдельных задач.

Два направления разделения труда:

• горизонтальная специализация — постадийное разделение работ в организации, начиная с поступ­ления в нее ресурсов и кончая выходом из нее про­дукции или услуги(снабжение, планирование, про­изводство, сбыт);

• вертикальная специализация — разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях.

Преимущества специализации:

• способствует поиску путей совершенствования ра­боты благодаря тому, что исполнитель имеет воз­можность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;

• ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым помогает адекватно спроектировать именно эти на­правления в работе;

• упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством;

• облегчает процесс формализации работы. Недостатки специализации:

• уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной бо­лезни — функционализма;

• приводит к усилению координационной деятель­ности;

• развивает внутриличностную ориентацию и порож­дает различия в микрокультуре труда;

• приводит к снижению уровня морали и удовлетво­ренности работой и, как следствие, порождает те­кучесть кадров.

Виды стратегий организаций и их влияние на ОП.

Стратегия — это план, определяющий основной способ достижения целей организации. Если цели организации отвечают на вопрос: «что необходимо достичь?», то стратегия — «как этого достичь?».

Виды стратегий организации:

· базовая стратегия — фундаментальное решение по развитию организации (рост, ограниченный рост, сокращение);

· конкурентная стратегия — выбор между ориента­цией на весь рынок или на его часть (масссовый или целевой маркетинг), а также между основными конкурентными преимуществами (низкая цена про­дукта или его отличительные особенности);

· портфельная стратегия — выбор относительно увязки различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресур­сов) между собой и определения места каждого объекта в ряду других;

· функциональная стратегия — выбор правил при­нятия решений в каждой функциональной области (стратегия маркетинга, производственная, финан­совая, организационная стратегии, стратегия уп­равления персоналом и др.).

На выбор стратегии влияют уровень риска, ориен­тация на прошлые стратегии, реакция на владельцев (собственников) организации, фактор времени, со­стояние организационного поведения и др.

Методы стратегического планирования являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. Поэтому процесс стратегического планирования организации не может быть полностью формализован.

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Для реализации выбранной стратегии необходимо распределить ре­сурсы между подразделениями организации, нала­дить непрерывный контроль и оценку выполнения стратегии.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные на­правления работы с персоналом, чтобы лучше стиму­лировать и оптимизировать их влияние на работни­ков, особенно на их трудовые качества — высокий уровень организационного поведения и квалифика­цию — и создать тем самым единую, соответствую­щую конкретной целевой группе комбинацию полити­ки управления персоналом.

Стратегия управления персоналом в целях обеспе­чения стабильного организационного поведения мо­жет существенно повлиять только тогда, когда раз­личные ее аспекты (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство рабочей силы и менеджеров и др.) объ­единены в единую программу, составляющую часть стратегии бизнеса организации, и эффективно функ­ционируют в практической ее деятельности.

Особенности ОП персонала в различных сегментах бизнеса.

Хорошее знание сущности ОП и менеджмента не­обходимо всем сотрудникам, действующим на всех уровнях организации, в различных сегментах бизне­са, поскольку это помогает им лучше оценивать скла­дывающиеся на работе ситуации и понимать, как им следует вести себя, чтобы достичь цели (например, продвижение по службе или получение более высо­кого дохода). Особенно важно знание ОП для менед­жеров. Большая часть работы менеджера непос­редственно связана с использованием результатов исследований по ОП, инструментов и приемов, раз­работанных на основе этих исследований, для повы­шения эффективности деятельности организации и ее способности достигать поставленные цели.

Цель — желательный будущий результат, который организация старается получить.

Менеджмент — это процесс планирования орга­низации, управления и контроля за человеческими, финансовыми, материальными и другими ресурсами организации для повышения эффективности их ис­пользования. Менеджер отвечает за использование организационных ресурсов для достижения целей бизнеса этой организации.

При управлении подчиненными менеджеры всех уровней сталкиваются с задачей понимания их пове­дения. Менеджер по продажам должен управлять продавцами так, чтобы они продавали товары, в на­ибольшей степени удовлетворяющие запросам пот­ребителей. Менеджер по обслуживанию должен уп­равлять техниками, добиваясь, чтобы они быстро и вежливо реагировали на требования потребителей и помогали им оперативно решать все возникающие проблемы.

Для эффективного выполнения организационных функций менеджеры должны обладать тремя основ­ными составляющими мастерства: концептуальной, человеческой и технической.

Концептуальное мастерство позволяет менедже­ру продиагностировать и проанализировать ситуацию и выделить в ней основные причинно-следственные связи. Планирование и организация требуют высоко­го уровня концептуального мастерства и принятия эффективных решений. Изучение ОП предоставляет менеджерам множество концептуальных инструментов, необходимых для анализа положения дел в орга­низации и для определения динамики индивидуаль­ного и группового поведения в анализируемых ситуа­циях.

Человеческий опыт позволяет менеджеру понять поведение других людей и групп, взаимодействовать с ними, направлять их и контролировать. Изучение того, как менеджеры могут влиять на поведение, — это фактически фокус всего ОП, а способность изучать и усваивать опыт, необходимый для координирования и мотивирования людей, — важная характеристика, отличающая хороших менеджеров от посредствен­ных.

Техническая квалификация — это конкретные ра­бочие знания и приемы, которыми менеджер должен владеть профессионально (опыт производства, бух­галтерского дела или маркетинга). Конкретная техни­ческая квалификация, необходимая каждому менед­жеру, определяется характером организации, в кото­рой он работает, а также его положением в ней.

Факторы, влияющие на выбор централизации и децетрализацииуправления.В процессе ускорения НТП развиваются и углубля­ются разделение и кооперация труда, а вместе с ними усиливается тенденция к централизации уп­равления, к концентрации власти на высшем уровне. Эта тенденция позволяет более эффективно разра­батывать общую стратегию развития всех звеньев и элементов систем управления организацией.

В процессе общественного производства, по мере роста масштабов и сложности социально-экономи­ческих задач, все большее значение приобретает де­централизация управления. Она способствует рас­ширению прав, обязанностей, полномочий нижестоя­щих органов управления в реализации целей и задач, которые решаются системами управления.

Соотношение централизации и децентрализа­ции — важная проблема любого управления. На разных этапах развития предприятия решение ука­занной проблемы всегда различно. Необходимо на­ходить оптимальные соотношения между этими дву­мя направлениями, используемыми в управленческой деятельности, с целью наиболее эффективного воз­действия субъекта на управляемые объекты. Целесо­образность этой меры для данного предприятия за­висит от его специфики и размеров, характера и ка­чества руководителей и потенциальных возможностей подчиненных, от объективных условий, в которых приходится функционировать трудовому коллективу.

Факторы измерения децентрализации: • число решений, принимаемых на низших уровнях управле­ния; значимость этих решений для реализации целей организации; .число функций управления и про­изводства, затрагиваемых в решениях; . степень контроля за исполнением решений;. число подчинен­ных, которым переданы полномочия на принятие ре­шений; . место расположения производственных по­мещений относительно центрального органа управ­ления.

Разумная степень децентрализации защищает ор­ганизацию от возможных потрясений, открывает до­рогу для широкой инициативы отдельных звеньев и личностей в интересах всей системы управления. Чрезмерная децентрализация лишает систему воз­можности фокусировать усилия ее элементов, звень­ев и личностей на достижении общих целей, затруд­няет проведение специализации.

Централизация облегчает создание новых связей, позволяет проводить специализацию, повышает об­щую производительность труда. Излишняя централи­зация в оперативно-распорядительной деятельности приучает нижестоящие звенья управления и произ­водства к выжидательной позиции. Верхние этажи власти начинают захлестывать потоки запросов «сни­зу». Все это размывает грани ответственности между звеньями разных уровней управления, снижает опе­ративность руководства.

Искусство управления персоналом состоит в том, чтобы руководители любой хозяйственной сис­темы в данный конкретный период времени могли найти наиболее эффективную форму разделения функций управления между центром и нижестоящими звеньями управления, между собой и подчиненными, обеспечить им оптимальное делегирование полномо­чий.