Этапы карьеры менеджера и реализуемые потребности

Предварительный этапвключает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до достижения челове­ком возраста 25 лет. За этот период он может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потреб­ности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности.

Этап становлениядлится примерно пять лет — до достижения человеком возраста 30 лет. В этот период он осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение, появляется потреб­ность к установлению независимости. В этот период продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Кроме того, в связи с созданием семьи появляется желание получать зара­ботную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвиженияобычно длится около 15 лет, до достижения возраста 45 лет. Для этого периода характерны рост квалификации, продвижение по службе, накопление опыта, навыков, потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности — усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохраненияхарактеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится около 15 лет — до достижения возраста 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек дости­гает вершин независимости и самовыражения; появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего поло­жения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим ис­точникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершениядлится около пяти лет, до достижения чело­веком возраста 65 лет. В этот период идут активные поиски до­стойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся долж­ность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы, испытывая физическую усталость и психологический дискомфорт, самовы­ражение и самоуважение достигают наивысшей точки. Люди за­интересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся найти другие источники дохода, которые были бы хорошей добав­кой к предстоящему пенсионному пособию.

Пенсионный этап.На этом этапе карьера завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах дея­тельности, которые были невозможны в период работы в органи­зации (живопись, садоводство, работа в общественных организа­циях и др.); стабилизируется самоуважение.

Многие выходят на карьерное плато – это положение, после которого маловероятно дальнейшее повышение уровня ответственности.

В начале 70-х гг. многие американские компании и консультаци­онные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижения по службе. Главными задачами такой программы были определение этапов продвижения работника по службе, помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их применении.

Положение о карьере— это документ, регламентирующий про­цесс управления карьерой в организации. В настоящее прем я структура этого документа еще не устоялась, но можно выделить наиболее характерные его разделы:

Фактические модели карьеры— это или накопленные, или создан­ные сегодня и сейчас для каких-то целей «фотографии» карьеры кон­кретных людей на данном предприятии. «Фотографирование» карь­еры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и по вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении ква­лификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях.

Фактические модели карьеры могут дать представление о ре­альной карьере, ее механизме, который необходимо знать для по­следующего совершенствования.

Плановые модели карьеры— это разработки возможной карьеры работников: определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и пр.

Плановые модели карьеры прежде всего представляют собой своеобразные обещания карьерных возможностей, обещания, ко­торые может дать не каждый руководитель. Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Управление карьерой, как и любая разновидность ме­неджмента, требует очень разнообразной информации и соответст­вующей информационной системы. Наконец, «карьерная лест­ница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера — это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности.

Обучение дает возможность приобрести и улучшить навыки, связанные с выполнением работы.

3. Система служебно-профессионального продвижения персонала. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карь­ера» являются близкими, но не аналогичными (термин «служебно-профессиональное продвижение» наиболее привычен для России, где термин «карьера» ранее фактически не использовался).

Служебно-профессиональное продвижение — это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должнос­тей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти, в то время как под карьерой пони­мается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного служебно-профессионального про­движения и фактической карьеры — довольно редкое явление.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвиже­ния, сложившуюся в нашей стране и предусматривающую пять основных этапов.

Первый этап— работа со студентами старших курсов базовых институтов или практикантами из других вузов. Специалисты под­разделений управления персоналом совместно с руководителями проводят отбор студентов, наиболее способных, склонных к ру­ководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения дан­ной организации. Молодые специалисты, не проходившие прак­тику в данной организации, при приеме на работу тестируются и получают консультационную помощь.

Второй этап— работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого молодые специалисты обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с орга­низацией). Кроме того, предусматривается стажировка в подраз­делениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, проводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специа­листа в системе служебно-профессионального продвижения фик­сируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап— работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руко­водителям низшего звена (мастера, начальники участков) присо­единяются также работники, окончившие вечерние и заочные вузы, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение всего двух — трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа.

Участники группы замещают руководителей и обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа под­готовки на основании анализа производственной деятельности каждого руководителя проводятся вторичный отбор и тестирова­ние. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлага­ются для выдвижения на должности начальников цехов, их замес­тителей с предварительной стажировкой на этих должностях или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, про­должают работать на своих должностях; возможны их горизон­тальные перемещения.

Четвертый этап— работа с линейными руководителями сред­него звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные на­чальники цехов и их заместители. Работа строится по индивиду­альным планам. За каждым сотрудником, назначенным на долж­ность руководителя среднего звена, закрепляется наставник — ру­ководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразде­лений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как пра­вило, это программы обучения основам коммерческой деятель­ности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управ­ленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления с подготовкой программ мероприятий по улуч­шению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять кол­лективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап— работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одна из главных трудностей — выбор кан­дидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финан­совых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситу­ациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения орга­низации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных долж­ностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе, его должна проводить специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена управления (директоров произ­водств, филиалов, главных специалистов и т.п.), специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и при необходимости независимых экспертов.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих определенные группы качеств.

В ряде развитых стран накоплен интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих ра­ботников, который успешно используется и в российских органи­зациях.

Прежде всего устанавливается испытательный срок (один — три года), затем молодой специалист проходит курс ориентации в де­лах компании (от двух недель до шести месяцев).

После этого сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8— 10 лет осуществляются планомерная ротация и стажи­ровка. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, осуществляются обновление руко­водителей и движение резерва кадров на выдвижение.

4. Работа с кадровым резервом. Цель планирования кадрового резерва — прогноз персональ­ных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий. Планирование требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудни­ков.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем заме­щения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития органи­зационной структуры, ориентированной на конкретные личности, имеющие различные приоритеты. Основу индивидуально ориен­тированных схем замещения составляют типовые схемы замеще­ния. Они разрабатываются службами управления персоналом и представляют собой вариант концептуальной модели ротации ра­бочих мест.

Основные этапыпроцесса формирования резерва кадров:

· составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

· предварительный отбор кандидатов в резерв;

· получение информации о деловых, профессиональных и лич­ностных качествах кандидатов;

· формирование состава резерва кадров.

Основные критериипри подборе кандидатов в резерв:

· соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

· опыт практической работы с людьми;

· наличие организаторских способностей;

· хорошие личностные качества;

· хорошее здоровье и соответствующий возраст.

Резерв кадров формируется из квалифицированных специали­стов; заместителей руководителей подразделений; руководителей низшего уровня; дипломированных специалистов, занятых на про­изводстве в качестве рабочих.

Во многих организациях уже сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

· отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно заре­комендовавших себя на практической работе и имеющих выс­шее образование;

· решение о включении работников в группы резерва принима­ется специальной комиссией и утверждается приказом по ор­ганизации;

· для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки;

· руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение им этапов системы служебно-профессионального продвижения;

· стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им должности, но выше предыдущего оклада, при­чем на него распространяются все виды материального поощ­рения, предусмотренные для данной должности.