Управление нововведениями в организации.

Нововведения в организации – это:

1. Инновация – это процесс рождения новых идей и осуществление их на практике.

2. Новые изделия означают появление новых или улучшенных товаров или услуг, более удовлетворяющих спрос потребителей.

3. Новые методы производства означают появление новых и усовершенствованных способов работы.

Несомненно, руководство должно осознавать большую веро­ятность сопротивления изменениым и нововведениям и принять меры по его предотвращению. Так, желательно, чтобы изменеия были запланированными. Реализация программного планирования изменения культуры организации предполагает привлечение специалистов, сопротивляющихся процессу изменений, к участию в специально созданных рабочих группах.

Стадии запланированных изменений: 1. Размораживание – это стадия подготовки организации к изменениям. 2. Изменение – это стадия, на которой совершаются конкретные действия, ведущие к переменам. 3.Повторное замораживание – это стадия, на которой происходит закрепление истабилизация изменений.

Стратегии запланированных изменений:

1. Стратегия силы принуждения для создания изменений использует власть, вознаграждения и наказния.

2. Стратегия рационального убеждения для создания изменений использует факты, специальные знания и рациональную аргументацию.

3. Стратегия разделения власти при внедрении изменений используют методы соучастия и делает акцент на общих ценностях.

Другие методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

· передача информации — открытое обсуждение идей и меропри­ятий

поможет сотрудникам заблаговременно убедиться в необ­ходимости

перемен. Можно использовать различные методы передачи

информации—индивидуальные беседы, выступления перед группой,

меморандумы и доклады и др.;

· привлечение подчиненных к принятию решений. Это дает возмож­ность

сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно

выразить свое отношение к этим новшествам, потен­циальным

проблемам и переменам;

· облегчение и поддержка — средства, с помощью которых сотруд­ники легче вписываются в новую обстановку. Например, руко­водитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. вни­мательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, по­явится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли выполнять новые требования;

· переговоры для обеспечения одобрения новшеств. Подразумева­ется, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство может пред­ложить профсоюзу более высокую оплату труда или даст обя­зательство не увольнять рабочих; или руководителю предлагают более интересную работу, если он признает необходимость пе­ремен. Реализация данного подхода требует относительно боль­ших затрат времени, но результат стоит того, поскольку поль­зователи приходят к осознанию необходимости преобразований и, как правило, переходят на сторону реформаторов. Участие персонала в изменениях позволяет менеджменту оперативно идентифицировать возможные проблемы, осознать различия в восприятии перемен;

· кооптация — предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или группа сотрудников, которые скептически настро­ены по отношению к грядущим новшествам, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую техноло­гию и определяет, какие машины должны быть закуплены;

· маневрирование с целью уменьшить сопротивление переме­нам — выборочное использование информации или составле­ние четкого графика деятельности и мероприятий с целью ока­зания желаемого воздействия на подчиненных;

· принуждение — направленное на принятие персоналом изме­нений применение менеджментом формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразо­ваниями и лишением части вознаграждения или работы. К при­нуждению следует прибегать в критических ситуациях, когда от достижения результата зависит сама судьба организации;

· поддержка высшего руководства — свидетельствует о том, что преобразования имеют для организации большое значение.Такая поддержка особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсных потоков. Без поддержки высшего руководства может наступить «случай­ное» замедление преобразований в силу противоречивости ис­ходящих от руководства сигналов.

Перечислим некоторые практические приемы преодоления сопротивления в организации.

1) проанализируйте ситуацию и определите причины возмож­ного сопротивления;

2) заранее объясните людям цели перемен и их последствия для коллектива и по возможности лично для каждого сотрудника;

3) наладьте «обратную связь»: дайте возможность подчиненным выразить несогласие с предлагаемыми реформами. Подобная «об­ратная связь» уже сама по себе уменьшает сопротивление новому. Кроме того, она иногда дает возможность вскрыть истинные при­чины недовольства;

4) учитывайте привычки, традиции группы. Нужно заранее об­думать, не вызовут ли предполагаемые вами нововведения нару­шения сложившегося распорядка и работы группы, перераспре­деления обязанностей и нарушения взаимозаменяемости членов группы; изменения существующего расписания перерывов на обед; нарушения графика очередности и сроков отпусков, перевода со­трудников в другие группы, менее приемлемые для них (например, пожилого сотрудника в отдел, где работает одна молодежь);

5) заранее продумайте, как объяснить людям суть и необходи­мость реформ, ответить на их многочисленные вопросы. Не сле­дует забывать, что в разъяснениях нуждаются не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена;

6) создайте в коллективе доверительную обстановку. Как пра­вило, недоверие вызывается неполной или неточной информа­цией; люди начинают черпать сведения из слухов. Чтобы добиться доверия подчиненных, нужно прежде всего говорить правду — лучше плохие новости, чем отсутствие новостей: люди чувствуют себя сильнее и спокойнее, потому что, по крайней мере, знают, что им надо делать;

7) откажитесь от категоричности своих решений. Прежде всего точно определите проблему. Строго соблюдайте график работ и следите, чтобы его соблюдали другие. Нет ничего хуже, если вы заставите людей в срочном порядке переучиваться для работы на новом оборудовании, а когда они сдадут зачеты, окажется что новая техника еще не доставлена. Дайте людям возможность почувс­твовать, что они сами пришли к правильному решению;

8) инициатор реформ должен иметь влияние и авторитет в кол­лективе: подумайте, достаточно ли вы авторитетны, чтобы пред­ложить планируемые изменения;

9) предлагая перемены, руководитель должен быть сам убежден в их целесообразности;

10) постарайтесь предварительно привлечь в сторонники дела­емых перемен неформального лидера коллектива;

11) подкрепите свои предложения ссылкой на положительные примеры и на авторитетные мнения.

Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, ибо они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осущест­влению.

Огромная роль в процессе осуществления изменений принад­лежит руководителям-преобразователям, т.е. менеджерам, иници­ирующим направленные на укрепление и развитие позиции орга­низации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам уви­деть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучаю­щейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

Исходя из перечисленных функций руководителя-преобразо­вателя, можно назвать следующие важные качества, которыми он должен обладать:

1. Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации, т.е. выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или пред­ставление о том, чем компания может и должна стать. Видение заставляет сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем, при­нимать более активное участие в деятельности организации, фор­мировать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры.

2. Наличие коммуникативной харизмы. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их для претворения будущего в настоящее. Харизма — одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководи­теля действиям. Харизматические лидеры берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе, выражают ожидания высоких показателей работы и используют побуждающие символы и язык, чтобы вдохновить других работников. Обычно такие руководители внимательны к каждому сотруднику, направляют их на выпол­нение определенных действий. Работники относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность их видению. Но харизматичес­ким лидерам (как и всем менеджерам) необходимо осознавать эмоциональную уязвимость работников в ходе преобразований и предпринимать действия, направленные на уменьшение страха сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению из­менений.

3. Умение осуществлять стимулирующее обучение. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) — развитие потенци­альных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Данный процесс получил извест­ность как двойная петля обучения: полученная при осуществлении изменения информация (первый цикл) позволяет более эффек­тивно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Предполагается, что такого рода обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, предотвращения нежелательных ситу­аций, преодоление собственных парадигм. Данный процесс суще­ственно отличается от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.

Рассмотрим модель процесса успешного управления организа­ционными изменениями, состоящую из нескольких этапов и разработанную Л. Грейнером.

Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести из­менения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно привлечь в качестве по­средников и своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посред­ничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации, а это подразумевает восприятие новых точек зре­ния.

Этап 3. Диагностика и осознание. Руководство собирает соот­ветствующую информацию, определяет истинные причины воз­никновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии. Если руководство пытается получить информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на не­адекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После признания существования проблемы руко­водство ищет способ исправления ситуации. В большинстве слу­чаев руководство должно заручиться согласием тех, кто отвечает за выполнение работы. По убеждению Грейнера, всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необ­ходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений, выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью контроля руководство опреде­ляет, в какой степени планируемые изменения помогают испра­вить неудовлетворительное положение вещей, как их восприни­мают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, на­пример, может обнаружить, что некоторые люди нуждаются в дополнительных полномочиях или дополнительной подготовке; что нужно создать комитет, который следил бы за выполнением про­граммы; что одна из групп оказывает сильное сопротивление но­вовведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необ­ходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения, убеж­дая их, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, разрешение принять участие в обсужде­нии процесса внедрения новшеств, проблем, поправок, которые должны быть внесены, и т.д.

Участие в организационном развитии, т.е. участие организации, подразделения или производственной группы в различных плано­вых мероприятиях во время реализации программы организаци­онного развития, предусматривает совершенствование функцио­нирования организации, предоставляя ее членам возможность с большей эффективностью управлять культурой группы и органи­зации. Эти мероприятия могут планироваться с помощью кон­сультанта или предлагаться самими членами организации, полу­чившими определенную подготовку в этой области или прини­мавшими ранее участие в программах организационного развития. Приведем некоторые виды участия в организационном разви­тии:

· диагностические меры — сбор информации о состоянии орга­низации или ее подразделений при помощи интервью, анкет, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами орга­низации и иных методов;

· меры по использованию результатов обследования — передача информации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработка планов действий на основе этой информации;

· меры по обучению и повышению квалификации — предназначены для повышения возможностей и уровня знаний членов коллектива. Эти меры могут относиться к техническим и исполни­тельским вопросам или к межличностным и социальным про­блемам;

· меры по изменению технострукуры или структуры — предназна­чены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий;

· консультирование по групповым процессам — предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспри­нимать и оценивать события в их организации и действовать соответствующим образом. Основное внимание уделяется ком­муникации, роли лидера и членам группы, решению проблем и принятию решений, групповым нормам и развитию группы, лидерству и полномочиям, сотрудничеству и конкуренции между группами. Значение придается также диагностике и раз­витию квалификации, необходимой, чтобы эффективно управ­лять этими процессами;

· меры по формированию групп — предназначены для повышения эффективности рабочих групп;

· меры по межгрупповому взаимодействию — предназначены для повышения эффективности взаимодействия между взаимоза­висимыми рабочими группами.