Значение изменений в организации.

В условиях рыночной экономики добивается успеха и выживает лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определяет требования рын­ка, создает и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечивает высоким до­ходом высококвалифицированных работников. Все эти задачи должны решаться в организации с помо­щью эффективной системы управления.

Даже если дела идут благополучно и организация находится на подъеме, она должна обновляться, если хочет достичь лидирующего положения в своей сфе­ре или сохранить его. Поэтому процесс изменения (обновления) по сути непрерывен и является одним из объектов управления организацией.

Организационные проблемы: устаревшая струк­тура организации, система управления ею, сбои в информационном обмене, неблагополучное положе­ние с персоналом, финансами, технологией.

В слабом хозяйствовании, нерациональном расхо­довании имеющихся средств, неразумной кредитной или инвестиционной политике определяются финан­совые проблемы организаций.

Острыми являются проблемы организаций, связан­ные с использованием современных технологий и разработкой новых продуктов (услуг), требующих значительных денежных затрат. Организации, не же­лающие или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются оттянуть этот момент, считая, что знают потребности клиентов, возможнос­ти конкурентов, закономерности эволюции техноло­гии и поэтому сумеют в нужный момент отреагировать на обстановку и необходимым образом сманев­рировать.

Однако в условиях стремительного развития техни­ки и технологии маневр позволяет лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудно­стям.

Изменения (обновления), происходящие в органи­зации, бывают как запланированными, так и неза­планированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, и на основании этого наме­чается наиболее подходящий момент для проведения изменений в организации. В неожиданных ситуациях спонтанно приходится осуществлять незапланиро­ванные изменения, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Изменения, происходящие в организации, могут быть разовыми или многоступенчатыми, что опре­деляется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать состояние, вызванное переменами.

Условиях быстро изменяющейся внешней среды требуют от предпринимательства развития в любой организации независимо от ее размеров и видов деятельности.

Организация представляет собой открытую систему, и она подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем.

Организация - развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики.

В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.

Люди в организации неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них в опыте функционирования в семье, в первой для каждого человека организации.

Организационные изменения— это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организа­ции представляет собой постоянное реагирование на необходи­мость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора дея­тельности компании, к которым относятся:

• основная структура,

• цели и задачи деятельности,

• применяемая технология,

• управленческие процессы и структуры,

• организационная культура,

• человеческий фактор,

• эффективность работы организации.

Непосредственными причинами изменений становится несоот­ветствие текущих процедур новым идеям и технологиям. Осознание потребности в переменах — основа всех последующих действий по созданию нового продукта или технологии. Если организация стремится сохранить темпы производства и быть конкурентоспособной в бизнесе, то она не сможет избежать радикальных изменений. Открытый и динамичный характер ор­ганизации вызывает необходимость изменений.

Изменения на уровне работы с персоналом проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают крупные или мелкие конфликты.

С точки зрения руководства изменения воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.

В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания организаций в рыночных условиях.

Если организация стре­мится не только к выживанию, но и к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну внутреннюю переменную или более, составляющие цели организации, ее структуру, задачи, тех­нологию и человеческий фактор.

Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным и реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реа­гировать на требования ситуации. Быть проактивным— значит предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой судьбой организации. Поведение реактивногохарактера — это ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий.

Основные принципы стратегии проведения из­менений в организациях, направленные на их комп­лексность, своевременность и эффективность: ■ из­менения должны быть ориентированы на достиже­ние целей стратегии организации, иначе они приобретают характер случайных и нескорректиро­ванных мер, требующих высоких затрат и не принося­щих видимых результатов; . в первую очередь изме­нения проводятся в тех направлениях, которые обес­печивают решение приоритетных проблем и позволяют уже на первых этапах получить ощутимые результаты, убеждают коллектив в верности принято­го курса действий; . системы измерения и контроля результатов должны обеспечить оценку степени достижения стратегических целей организации; правило применимо ко всем уровням и подразделе­ниям организации, которые обязаны конкретизиро­вать показатели своей деятельности; • для проведе­ния изменений должен быть создан специальный орган (или выделен сотрудник), который несет от­ветственность за реализацию планов изменений.

Успешность изменений зависит от степени вовле­ченности работников в процесс выработки конкрет­ных мер по достижению целей, что усиливает их мо­тивацию и заинтересованность в выполнении планов и снижает сопротивление изменениям.

Содержание проводимых в организации изменений должно учитывать стадию жизненного цикла органи­зации.

На стадии становления организации учредители формируют стратегию и выбирают направления и методы ее реализации. На стадии роста организации основное усилие направлено на расширение произ­водства продукции (услуг) и увеличение ее доли на рынке. На стадии роста организации могут прово­диться радикальные изменения, связанные с реорга­низацией и реструктуризацией.

Под реорганизацией понимается процесс ради­кального изменения структурного компонента орга­низации в форме слияния и приобретения, разделе­ния и выделения, преобразования.

Реструктуризация определяется как процесс комп­лексного изменения методов функционирования ор­ганизации. Реструктуризация — совокупность ме­роприятий по комплексному проведению условий функционирования предприятия в соответствии с из­менениями рынка и выработанной стратегии его раз­вития. Под реструктуризацией понимают изменение организационной структуры, а если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Таким образом, реструктуризация — процесс, исходным моментом которого являются изменения во внешней среде, а также комплекс мероприятий, направленных на повы­шение эффективности работы любой организации.

Обновления связаны с человеческим фактором. Вовлечение в этот процесс всего руководящего со­става и рядового персонала организации дополни­тельно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух. Важными являются правильный подбор работников, разделяющих и поддерживаю­щих новые организационные ценности, их своевре­менная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечить ключевые должности необ­ходимыми кадрами.

Выделяют изменения 1) трансформационные – радикально меняют фундаментальный характер организции. Агенты изменений – это те люди, которые совершают действия, направленные на изменение поведения людей и систем; 2) незапланированные - происходят спонтанно и без всяких каких-либо указаний со стороны агентов изменений; 3) запланированные - осуществляются преднамеренно и происходят благодаря усилиям агентов изменений.

Известная модель развития организации: Мак-Кинси «7S», которая включает: стратегию, навыки, ценности, структуру, систему, кадры, стиль.

Кроме того, выделяют 3 типа переменных развития организации: каузальные, промежуточные, результативные.

Стили поведения изменений в организации бывают: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества.

Виды изменений в организации бывают: перестройка организации, радикальное преобразование, умеренное преобразование, обусловленные регламентом изменения, неизменное функционирование.

Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации, даже в отдельной небольшой группе персонала, таковы, что они изна­чально вступают в противоречие с любыми переме­нами и преобразованиями. Основные возможные последствия для персонала:

· социальное напряжение: перемещение работников, изменение содержания труда, освоение новой сис­темы и т.д.;

· социальные издержки: потеря статуса, высвобожде­ние работников, усиление внешнего контроля и т.д.;

· социальные стимулы: возможность продвижения, улучшение условий труда, повышение содержа­тельности труда и престижности работников и т.д. Необходимо разработать стратегию, которая поз­волит уменьшить вероятность разрушительного кон­фликта между обеими сторонами и максимизирует шансы на получение положительных результатов.

Руководитель организации должен обеспечить: 1) ясность, определенность и конкретность пред­ложений, касающихся изменений; 2) внимательное отношение к проблемам и издержкам, которые могут возникнуть у низшего звена в связи с измене­ниями, готовность совместно решать проблемы и не­сти издержки, по возможности делая их менее ощу­тимыми; 3) помощь низшему звену в уяснении пре­имуществ от достижения согласия (например, сведение проблем к проблемам более общего харак­тера); 4) прояснение последствий отсутствия компромисса; 5) положительную оценку усилий низшего звена, прилагаемых, чтобы изменить дан­ную ситуацию, и осторожную ненавязчивую помощь в определении целесообразных действий.

Поведенческие тенденции для руководителя: 1) правильно реагировать на изменения, кото­рые произошли в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать безоговорочно собственные пози­ции; 2) знать причины поведения другой сторо­ны, которые связаны не только с интересами бизне­са, но и с эмоциональными проявлениями; 3) иметь достаточно полное представление о динамике ситуации — о возможности ее эскалации и пос­ледствиях; 4) анализировать намерения низшего звена и приступать к ведению переговоров, имея конкретно разработанные предложения и контрпре­дложения.

Компетентность руководителя, проводящего из­менения, может быть двоякой — техническая ком­петентность и компетентность в человеческих отношениях. Не исключается сочетание этих ка­честв. На применяемую стратегию развития опреде­ляющее влияние оказывает способ деятельности руководителя.

Выбор способа зависит от различных ситуаций раз­вития и от факторов, способствующих или препятс­твующих осуществлению изменений. Управление ра­ботой по осуществлению изменений в организации требует определенной индивидуальной подготовлен­ности, способоности разрешать конфликты и рас­сматривать изменения, уметь проводить диагностику различных ситуаций, быть способным воспринимать новые ценности и т.д.