Управленческое общение: сущность, функции, законы

В следующей теме анализ деятельности руководителя в организации (группе) будет перенесен в плоскость лидерства, и мы более объемно увидим руководителя во всем многообразии стилей его поведения, ситуационных действий, доступных ему источников влияния – то есть в качестве социального лидера.

Пока же мы обращаемся к такому аспекту как личностноевоздействие руководителя на подчиненных или группу подчиненных, к механизмам его управленческого общения. Кстати, уяснение этих механизмов позволит в последующем более конкретно воспринять модели и схемы лидерства.

Общаясь с подчиненными, руководитель осуществляет, как правило, весь комплекс межличностного общения, о котором было сказано выше. При этом, поскольку речь идет об управленческомобщении, следует подчеркнуть, что, с нашей точки зрения, даже неформальное общение руководителя является целевым, он и в этой структуре коммуникаций решает задачи, связанные с достижением целей организации.

В чем же состоит сущность управленческого общения и каковы его функции?

Сущность управленческого общения, на наш взгляд, может быть раскрыта посредством следующего определения:

Большей частью руководитель вступает в ситуации управленческого общения с подчиненными, чтобы:

1) отдать распоряжения, указания, порекомендовать, предложить, посоветовать что-либо, призвать к чему-либо;

2) получить "обратную" (контрольную) информацию от исполнителей о выполнении заданий и поручений, о реакции на его действия и призывы;

3) дать оценку выполнения задания исполнителем либо его реакции на призыв, просьбу или действия и соответственно откорректировать дальнейшее взаимодействие.

Если посмотреть на эти три аспекта управленческого общения – распоряжение (просьба, призыв), проверка исполнения (реакции) и оценка исполненного (реакции) – системно, то это по сути этапыуправленческого взаимодействия руководителя с исполнителями (подчиненными).

Эти аспекты также представляют собой и три ведущие функцииуправленческого общения: 1) выдача распорядительной информации, 2) получение обратной информации, 3) выдача оценочной информации.

Рис. 12.1. Схема процесса управленческого общения

Основное значение в цикле управленческого общения имеет выдача распорядительной (постановочной) информациии как его функция, и как этап общения. От того, как руководитель отдал распоряжение, поставил задачу, сформулировал призыв, зависит и качество исполнительской деятельности, и обратная связь. От качества выполнения руководителем этой функции управленческого общения зависит, будут ли выполненыего требования (призывы) и насколькокачественно.

В темах, посвященных организационным отношениям, мотивации и стимулированию (см. темы 9,10), мы анализировали организационные, социально-эко­но­мические, психологические аспекты управленческих действий, побуждающих исполнителей (подчиненных, работников) к деятельности по достижению целей организации, по выполнению производственных задач. Было выяснено, что в конечном счете в основе движущих пружин этой деятельности лежат объективные процессы осознания, согласования и реализации экономических интересов, ведущие к удовлетворению общественных потребностей. Результативность же воздействия руководителей на работников обусловлена степенью достижения единства интересов организации (подразделения) и работника.

Рассмотрение этой проблемы в аспекте личностного воздействия руководителя на подчиненного позволяет выявить социально-психологическиеусловия выполнения подчиненным требований (просьб) руководителя. В качестве двух взаимосвязанных условий здесь выступают следующие: 1) пониманиетребования (распоряжения, просьбы); 2) принятиеего.

Действительно, одной из причин неверного или некачественного выполнения распоряжений является отсутствие взаимопонимания,преграды в коммуникации. Поэтому прежде всего руководителю необходимо соблюдать те условия межличностной коммуникации, которые были рассмотрены в предыдущей части темы.

Но практика показывает, что даже тогда, когда эти условия выполняются руководителями и подчиненные понимают, чего от них хотят, во многих случаях они все-таки не делают этого или делают не так, как надо.

В чем же дело? Оказывается, дело не только в понимании, не только в преодолении коммуникационных преград. Понимание является необходимым, но недостаточным условием для выполнения распоряжения.

Необходимо, чтобы исполнитель (подчиненный) внутренне согласилсяс требованием руководителя, то есть чтобы он его принял.Методологически здесь можно опереться на концепцию "принятия полномочий" Честера Барнарда,о которой уже говорилось в теме 9, хотя эта концепция в большей мере связана с организационными условиями реального непринятия полномочий подчиненным, с самим заданием, ресурсами и т.д.

Социально-психологические же условия внутреннего принятияраспоряжения заключаются в другом: для качества результатаважно, чтобы подчиненный выполнил распоряжение с желанием.Подчиненный должен захотетьвыполнить задание, выполнить его добровольно.Конечно, его можно заставить выполнить требование (просьбу) руководителя (для этого существуют рычаги должностной власти, и многие руководители полагают, что принуждение разрешает все проблемы), но тогда исполнитель скорее всего выполнит его формально, средне, а то и плохо. А нужно-то, чтобы он выполнил его отлично.

Желание исполнителя (управляемого субъекта) выполнить требование (просьбу) руководителя (управляющего субъекта) и выполнить качественно– залог успешного результата деятельности. Как добиться появления такого желания? Для этого руководитель должен знать и применить не только формы и методы стимулирования, не только организационно-управленческие методы делегирования задач и полномочий, но и законы управленческого общения.

Рассмотрение законов управленческого общения мы построим на подходе, разработанном Ю.А. Панасюком1, но в контексте нашей собственной методологической и концептуальной позиции. Их использование – не панацея, но при соблюдении этих законов значительно увеличиваются шансы на успех, а при игнорировании – уменьшаются.

Фактически будут рассмотрены всего три закона, но при этом будет выяснен целый комплекс важных закономерностей.

Первый из этих законовконстатирует ту реальность, которую мы рассмотрели выше и которая заключается в том, что пониманиераспоряжения (требования, просьбы) еще не означает принятияего подчиненным. Он может быть сформулирован так:

Исходя из этого закона, руководитель должен направить свои усилия на создание таких условийобщения, при которых подчиненный не только понял бы, но и принялраспоряжение, то есть внутренне согласился,более того - захотелего выполнить.

Какие же это условия?

Назовем триосновных.

Во-первых, содержание распоряжения(требования, просьбы, приказа, призыва) должно совпадать с ценностными ориентациями исполнителя (то есть соответствовать его ценностям, верованиям, убеждениям принципам). Если оно вступает с ними в противоречие, противостоит им, то исполнитель не приметраспоряжения руководителя.

В реальных ситуациях управленческого общения руководители далеко не всегда осознают эту подлинную причину ''упрямства'' подчиненных (если вовремя его замечают) и стараются вновь и вновь разъяснить важность и необходимость задания. Но это бесполезно, так как разъяснения такого рода не могут устранить основной причины непринятия распоряжения – рассогласования его содержания с системой ценностей подчиненного. Проблема лежит не в плоскости коммуникационных преград, а в иной плоскости -социокультурной (нормативно-ценностной, критериальной).

Отсюда следует, что руководители не должны пренебрегать изучением критериальной основы личности своих подчиненных. В случае же возникновения описанных ситуаций руководителю необходимо изменить направление своего убеждающего воздействия,переведя его в нужную плоскость - плоскость доказательства, что содержание распоряжения не противоречит принципиальной позиции подчиненного. При этом следует проявлять уважение к позиции подчиненного и тем самым к нему как к личности.

Во-вторых,необходимо найтиипоказатьподчиненному его личный социальный (экономический) интерес, который реализуется в результате выполнения распоряжения руководителя. ''Найти'' – потому, что этот интерес существует объективно, как и возможности его реализации: они обусловлены объективной взаимосвязью частного интереса работника с общим интересом организации, который представлен в требовании руководителя.

При этом осуществляются и предпосылки стимулирования,поскольку работник осознает свой интерес в форме стимуладеятельности и у него формируются ожиданияотносительно результатов своего поведения.

Если срабатывает механизм заинтересованности,то он, как правило, способствует устранению и описанного выше нормативно-ценностного рассогласования. Для этого тоже есть объективная основа, заключающаяся в том, что ценностные ориентации индивида в конечном счете обусловлены его положением в общей системе социальных отношений, проявляющейся в системе интересов. Когда индивид ''находит'', осознает свой интерес и его место в системе интересов организации (общества), он уточняет и свою ценностную ориентацию.

Сам же осознанный личный интересв качестве стимула деятельности – это мощнейшая движущаясила. Сравните: подчиненный выполняет распоряжение руководителя с пониманием, что он должен удовлетворить чьи-тотребования, то есть реализовать чьи-тоинтересы (какой резон ему напрягаться?) или же - он делает это с пониманием, что реализует своиинтересы! Задача руководителя – помочь подчиненному осознать свои интересыв качестве неотъемлемых составляющих системы интересов организации.

В-третьих,есть еще одно условие, которое, будучи обеспечено, может (независимо от степени соблюдения уже указанных двух условий) существенно облегчить принятие подчиненным распоряжения руководителя. Игнорирование же этого условия блокирует эффективность действий руководителя, даже при идеальном выполнении первых двух условий.

Это третье условие состоит в том, что исполнитель (подчиненный) должен принять не только содержание распоряжения, но и личность распоряжающегося.Это особая плоскость их взаимодействия – социоэмоциональная, чувственная.В этой плоскости проблема принятия распоряжения предстает как проблема эмоционального расположенияк источнику требования (просьбы, призыва).

Если руководитель не примет во внимание это условие, этот фактор эмоционального расположения,он успеха не добьется. Данный фактор можно изложить в качестве второго закона управленческого общенияв следующей формулировке:

Значение эмоционального расположения состоит в следующем: люди легче и полнее принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное расположение (симпатию, привязанность, дружеские чувства, любовь), и, наоборот, труднее принимают или совсем отвергают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатию, ненависть).

Отсюда следует, что для более эффективного воздействия на подчиненных руководителю необходимо расположить их к себе,стать для них эмоционально положительным фактором.Или, как говорят психологи, сформировать "аттракцию"(привлечение, притягательность, притяжение в форме приязни, симпатии, может быть, даже любви). Если подчиненные относятся к руководителю эмоционально положительно, они с готовностью будут выполнять его распоряжения.

Ю.А.Панасюкприменяет графическое отображение возможного эмоционального отношения подчиненных к руководителю в виде шкалы отношений,на которой наглядно видно, что только новички в организации еще не определились в своем эмоциональном расположении (см. рис. 12.2).

Рис. 12.2. Шкала отношений подчиненных к руководителю[1]

Фактически рисунок демонстрирует, что руководителю необходимо стремитьсяк тому, чтобы все подчиненные или хотя бы как можно больше подчиненных ''переместились'' в правую часть шкалы. Это трудно (так как вряд ли возможно вообще не иметь недругов, недоброжелателей или завистников), но возможно.

Только не следует добиваться этого ценой отказа от собственной позиции, заискивания и беспринципных уступок. Такой путь к расположению подчиненных был бы не только унизительным, но и не дал бы требуемого результата – реального положительногорасположения. Наоборот, принципиальность, четкая система ценностей, твердые убеждения притягивают людей и формируют у них уважение и эмоциональное положительное расположение к руководителю.

Из вышесказанного следует третий закон управленческого общения,который можно сформулировать следующим образом:

Стать таким эмоционально положительным фактором руководитель может, если постоянно и систематически будет использовать специальные приёмыдостижения расположения членов коллектива и вместе с тем – придерживаться системы принципов,позволяющей завоевать их уважение и доверие.