Распоряжения руководителя должны быть четкими, краткими, ясными, доброжелательными(лучше их излагать в форме просьбы) и убедительными.

5. Всё, что руководитель делает, должно отвечать его общей целостной стратегии, принципиальной линии.Недопустимо, чтобы его решения и действия через какое-то время им же и отвергались. Еще хуже, если руководитель что-то пообещает, а потом от своих слов откажется (по принципу "я сам хозяин своего слова: захотел - дал, захотел - назад взял"). Руководитель должен быть последовательным, его слово – твердым (не можешь сделать, лучше не обещать).

Действуя на основе указанных принципов, руководитель оказывает личностное воздействие на членов коллектива, вызывающее у них уважение и доверие к нему – как к человеку принципиальному, убеждённому и последовательному.Если этот образ не разрушается (то есть если руководитель верен себе), происходит его фиксирование в качестве нравственно и эмоционально позитивного имиджа.

Под имиджемв данном случае мы понимаем представление об облике руководителя, которое складывается в коллективном сознании группы (организации). Это как бы его репутация, это то впечатление, которое он производит.

Поскольку же, как это отмечает и народная поговорка, "впечатление обманчиво", речь идет не только о действительно присущих руководителю чертах характера и поведения, но и о тех, кото­рыми его наделяют люди. То есть имидж руководителя – это образ, в котором он воспринимается. В этом образе он воспринимается таковым,хотя это не всегда означает, что он действительно такой.

Не останавливаясь специально на факторах формирования имиджа (они многообразны и связаны как с особенностями характера, поведения, внешности, голоса и т.д. руководителя, так и с особенностями восприятия и пристрастиями работников), подчеркнем, что в целом имидж руководителя должен быть позитивным.В противном случае у него не будет личностного авторитета.

Отсюда следует, что руководитель, зная о необходимости складывания своего позитивного имиджа, как правило, стремится, сознательно или бессознательно, повлиять на его формирование. Но при этом он может сделать упор либона том, как "подавать" себя,либо на том, каким быть.

В первом случаеон будет относиться к представленным выше приемам и принципам общения как к необходимой "технологии", помогающей создать требуемый имидж. Но если приемы действительно относятся к технологииобщения, то принципы относятся к характеру, к личностному стержню.Отношение к принципам лишь как к звеньям технологии поведения неизбежно приводит к тому, что руководитель считает главной задачей не их реальное соблюдение, а представление дела так, будто они соблюдаются.

Во второмслучае руководитель будет не только стремиться действительно соблюдать указанные принципы, но и приемы постарается перевести из разряда технологии в разряд черт характера. То есть он будет работать над своим внутренним совершенствованиемс тем, чтобы оно потом было зафиксировано и публично.

Поэтому, не умаляя значения управленческого умения "подать себя" соответствующим образом в определенных ситуациях, мы бы отдали предпочтение второму варианту поведения, который можно условно назвать "изнутри – вовне".Он более трудоемок, но именно он позволяет руководителю крепко стоять на ногах, одерживая вслед за "внутренними победами", "победами над собой" и "внешние", публичные победы.

Именно такую логику личностного совершенствования обосновал широко известный американский ученый Стивен Ковив книге "Семь привычек высокоэффективных людей", которая стала общенациональным бестселлером в США и в ряде других стран с конца 80-х гг. Мы полностью разделяем мнение, что фундаментом публичного роста должен быть внутренний рост, развитие характера.

Итак,с целью эмоционально расположить к себе подчиненных руководитель может использовать приёмысоциально-психологического воздействия, которые действуют на уровне подсознания. Прочную основу положительный эмоциональный образ руководителя получает в том случае, когда он следует принципам, главный из которых "быть, а не казаться", когда он работает прежде всего над своим "внутренним" личностным совершенствованием, а не над внешним эффектом.

Это не умаляет необходимости постоянного совершенствования в навыках публичногообщения,в основных видах управленческой коммуникативной деятельности,а также в умении использовать каналы неформальной коммуникации.

12.8. Основные виды коммуникативной деятельности руководителя. Использование каналов неформальной коммуникации

К основным видам деловой коммуникативной деятельности руководителя относятся деловые выступления, деловые беседы, деловые совещания.

Прежде чем описать особенности каждого из этих видов коммуникации и рассмотреть некоторые приемы их подготовки и осуществления, дадим обобщенную характеристику их назначения.

Это – важнейшие инструменты коммуникации руководителя, и поэтому, как мы полагаем, они должны рассматриваться не "разорванно", а системно. "Линейный" взгляд на выступления, беседы, совещания как на "пунктирную" череду сменяющих друг друга видов информационного обмена по конкретным текущим поводам недостаточен. Такой взгляд, представленный в большинстве учебных пособий по теории управления, не позволяет овладеть обобщенным, "пространственно-временным", перспективным видением управленческого общения.

К оценке назначения этих видов коммуникативной деятельности руководителя следует подойти с позиции главной задачимежличностного общения в формальной группе (организации) – достижения слаженной коллективной работы, синергетического эффекта.

С этой точки зрения названные виды коммуникативной деятельности менеджера представляют собой подсистемы в системе его управленческого общения. Такое обобщенное видение предполагает учет двухглавных аспектов.

Первый аспектзаключается в том, что эти виды коммуникации выступают как специализированные звеньяв общей системе управленческого общения данного руководителя, каждое из которых предназначено выполнить свою роль в решении задачи слаженной работы, коллективного сотрудничества. Действительно эффективная координация между ними достигается через общую связь, поддержание которой, в свою очередь, обусловлено следованием курсом, заложенным в миссии, целях и стратегии организации - по принципу "компаса" или "радара" (см. тему 8).

Следовательно, то или иное конкретное выступление, совещание, беседа, будучи предназначенными для решения конкретных задач, выполняют свою роль в поддержании этой общей связи только в том случае, если изначально готовятся и проводятся руководителем с полным осознанием указанного аспекта.

Второй аспектсостоит в том, что, будучи инструментами, способами управленческой коммуникации, основные виды коммуникативной деятельности руководителя являются вместе с тем и моментами, временными периодами общения. Поэтому то, что происходитв эти периоды общения, как осуществляетсяпроцесс общения, каксамо данное общение воздействуетна людей, имеет огромное значение не только для решения текущих конкретных задач, но и для решения задачи эффективного сотрудничества, взятой в пространственно-временной перспективе.

Чем успешнее, эффективнее осуществлен каждый вид управленческой коммуникации как момент общения, тем сплоченнее и крепче коллектив. С другой стороны, чем выше уровень коллективизма, тем более успешно решаются текущие конкретные проблемы.

Следовательно, готовясь к каждому выступлению, совещанию, беседе, как к моменту общения, руководителю следует помнить обо всех гранях многогранного комплекса межличностного общения. То есть он должен иметь в виду как его деловую, так и личностную, как формальную, так и неформальную стороны, как необходимость обмена рациональной информацией, так и обмена "чувствами и волями", и т.д.

Исходя из вышеизложенного, для действительно эффективного осуществления основных видов своей коммуникативной деятельности как подсистем в системе управленческой коммуникации руководитель должен знать, понимать и реализовывать оба указанных аспекта. Только при этом условии его управленческое общение будет иметь целостностьи представлять собой системукак в содержательном, так и в пространственно-временном отношении.

Основываясь на таком подходе, необходимо, как мы полагаем, иначе посмотреть и на неформальноеобщение руководителя, на использование им неформальных каналов коммуникации. Даже общаясь неформально в рамках организации, руководитель остается руководителем, и посредством неформального общения он либо способствует решению организационных задач, либо препятствует их решению (например, в том случае, когда эта сторона его общения формирует его эмоционально негативный образ). Как уже говорилось выше, и неформальное общение руководителя, поскольку речь идет об управленческомобщении, является целевым,он и в этой коммуникативной структуре не перестает влиять на достижение целей организации.

Охарактеризуем каждый из основных видов коммуникативной деятельности руководителя в отдельности.

При подготовке каждого делового выступленияруководителю следует исходить из необходимости реализации указанных выше аспектов, определяющих место и роль данного выступления в достижении организационных целей.

Место и роль любого делового выступления руководителя в достижении целей организации должны быть понятными и слушателям (членам коллектива), поэтому, каким бы ни был конкретный повод, содержание выступления должно быть увязано с миссией, целями и стратегией организации. При этом оно должно быть хорошо отработано с семантической (содержательной), синтаксической (структурной, знаковой), аксиологической, или прагматической (ценностной, полезностной) сторон (см. тему 5). Кроме того, должен быть учтен и социоэмоциональный, чувственный аспект.

Отсюда следует, что понятие качественного выступления (доклада, сообщения и т.п.) включает в себя: наличие существенных идей, анализ фактов, выдвижение позитивных предложений, четкость ценностной позиции, целеустремленность, перспективность, смысловую точность, логическую стройность, грамматическую правильность и литературность языка, доступность и выразительность речи, эмоциональность.

Совокупность этих качеств обеспечивает позитивное восприятие выступления и его успех у слушателей.

Поскольку руководители нередко затрудняются в выборе общей последовательности частей выступления, им следует иметь в виду такое общее правило: выступление должно вести слушателей от внимания к интересу, от интереса - к основным положениям, от основных положений к возражениям и вопросам, от возражений и вопросов – к заключению, от заключения – к призыву действовать.

Классическая структуравыступления, апробированная уже в течение сотен лет в различных вариантах, предусматривает следующий порядок: 1) изложение основных тезисов сообщения; 2) раскрытие и аргументация каждого тезиса; 3) выводы (заключение) и призыв к действию.

В целом же следует придерживаться общих принципов коммуникации, которые позволяют качественно осуществить передачу и прием информации (см. тему 5).

Всё указанное относительно характеристик делового выступления применимо и к деловой беседе.

Однако деловой беседе присуща своя специфика, обусловленная высокой степенью ''диалогичности'' коммуникационного процесса, динамичности взаимных реакций, непосредственности и близости контакта, а также более высокой, чем при деловом выступлении, степенью вероятности тактических поворотов в ходе общения.

Поэтому руководителям следует изучать правила и технику проведения беседы, тщательно готовиться (по возможности) к каждой беседе, не надеясь на ''авось'' и помня о ее роли в общем процессе достижения целей организации.

Необходимо иметь в виду такие наиболее общие аспекты, обеспечивающие эффективность проведения бесед.

Во-первых,при подготовке к беседе (если есть такая возможность) следует четко определить, каков должен быть ее результат, чего следует добитьсяданной беседой. Без ясного видения цели беседы успеха в ней не достичь.

Во-вторых,исходя из цели беседы должны быть продуманы стратегияи тактикабеседы, ее возможные повороты с учетом индивидуальных особенностей собеседника (собеседников) и его (их) вероятных реакций.

В-третьих,в ходе беседы необходимо соблюдать условие эмпатической коммуникации,описанное ранее в этой теме. Эмпатия в значительной мере способствует взаимопониманию и доверию, а доверительность обеспечит успех беседы.

В-четвертых,в беседе следует прояснитьдействительные интересы собеседника (собеседников), четко сформулировать их и уточнить при необходимости, в свою очередь, четко и ясно изложив ему (им) свои соображения(просьбы, требования и т.д.) и детально их аргументировав.

В-пятых,необходимо осуществить согласование интересови ясно представлять сформировавшийся при этом ихбаланс.Еще лучше, если в результате беседы будут достигнуты условия взаимореализации интересовпо принципу ''выигрыш – выигрыш'' (Win/Win). Эти условия баланса или взаимореализации интересов должны быть преобразованы в конкретное решение,которое фиксируется в форме устной или письменной договоренности.